CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
4.2. Giải pháp phát triểndịch vụngân hang bán lẻ tại ChiNhánh BIDV Tây
4.2.3. Cải tạo cơ sở hạ tầng, hiện đại hóa công nghệ
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ là dịch vụ cần có sự hộ trợ của công nghệ cao mới có thể phát triển, vì Chi nhánh BIDV Tây Hà Nội cần tiếp tục đầu tƣ nâng cấp hệ thống máy tính, hệ thống máy chủ, cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, đẩy mạnh việc ứng dụng phần mềm vào việc cung cấp các sản
phẩm bán lẻ cho khách hàng để đƣa ngân hàng trở thành một đơn vị có trình độ công nghệ thông tin cao, nhằm đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ, nâng cao năng suất, chất lƣợng và hiệu quả trong việc cung cấp dịch vụ bán lẻ cho khách hàng, góp phần đẩy mạnh hình ảnh BIDV nói chung và uy tín của Chi nhánh nói riêng trong lòng công chúng. Tuy nhiên BIDV Tây Hà Nội là một Chi nhánh thuộc ngân hàng BIDV nên các quyết định về hệ thống công nghệ thông tin phải đƣợc duyệt từ trụ sở và áp dụng theo toàn hệ thống mới hoạt động đƣợc, do đó các biên pháp về ứng dụng khoa học công nghệ hiện đại là biện pháp đƣa ra với BIDV nói chung, từ đó tác động đến việc đổi mới công nghệ tại chi nhánh Tây Hà Nội. Cụ thể:
- Đầu tƣ vốn cho công tác phát triển công nghệ hiện đại và đổi mới công nghệ. Song song với việc đổi mới công nghệ, Chi nhánh cần phải thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực để có khả năng ứng dụng công nghệ thông tin vào việc khai thác dịch vụ. Việc đầu tƣ và việc đào tạo cán bộ phải mang tính chất lâu dài, đảm bảo cho sự phát triển trong tƣơng lai.
- Nhìn chung so với thị trƣờng ngân hàng Việt Nam hiện nay, BIDV là ngân hàng đón đầu về công nghệ hiện đại, tuy nhiên hệ thống lõi Icore- banking đã lỗi thời và khả năng tích hợp thông tin không còn phù hợp với thực tế nên ngân hàng BIDV cần có đề án thay đổi nâng cấp hệ thống này nói chung trên toàn hệ thống và BIDV Tây Hà Nội.
- Chi nhánh Tây Hà Nội cần biết khai thác tối đa công nghệ do Hội sở BIDV cung cấp, tránh các trƣờng hợp lãng phí tài nguyên hệ thống. Mặt khác thƣờng xuyên có ý kiến phản hối về những bất hợp lý trong qua trình khai thác để hệ thống đƣợc chỉnh sửa phù hợp hơn.
- Phát triển công nghệ phải bảo đảm tính an toàn trong vận hành công nghệ vì tất cả các tài nguyên đƣợc lƣu trữ trên mạng, một sự cố về công nghệ thông tin có thể gây mất dữ liệu, hoặc có thể làm cho hoạt động ngân hàng
ngƣng trệ ảnh hƣởng đến khách hàng, đồng thời ảnh hƣởng đến uy tín của ngành. Củng cố duy trì hoạt động hệ thống máy tính, máy chủ, hệ thống truyền tin, tránh lỗi đƣờng truyền gây ra trì trệ giao dịch toàn hệ thống.
- Chi nhánh cần tận dụng tối đa các phần mềm công nghệ phục vụ cho quản trị điều hành mà BIDV đã cung cấp để áp dụng thống nhất trong toàn hệ thống.
- Đề ra các chƣơng trình khen thƣởng cho các sáng kiến, các phần mềm tin học sáng tạo góp phần vào việc phát triển công nghệ để khuyến khích cán bộ điện toán viết các chƣơng trình phục vụ cho quản trị điều hành, các tiện ích phục vụ tác nghiệp cho các phòng ban, nâng cao hiệu quả công tác cũng nhƣ phục vụ khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh của ngân hàng trong địa bàn.
Trên cơ sở nền tảng thông tin hiện đại, Chi nhánh có thể đa dạng hóa hình thức huy động vốn, cho vay, với những sản phẩm tiện ích ngân hàng hiện đại, mở rộng các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt và thanh toán qua ngân hàng nhằm phục khách hàng tốt hơn.
4.2.4. Nâng cao trình độ cán bộ theo hướng chuyên nghiệp
Các thống kê gần đây về chất lƣợng lao động trong ngành ngân hàng là những thông tin mang tính cảnh báo cao, nhất là trong điều kiên Việt Nam đã là thành viên của WTO và thời gian mở cửa cho các tổ chức tài chính quốc tế hoạt động tự do tại thị trƣờng Việt Nam đang đến rất gần. Tuy nhiên yếu tố thành công cho các NHBL lại không chỉ là trình độ nghiệp vụ, mà quan trọng không kém là thái độ phục vụ của ngân hàng trong việc cải thiện quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng. Yếu tố then chốt để giữ vững thi trƣờng bán lẻ là ngân hàng phải nắm bắt đƣợc nhu cầu, lợi ích, cũng nhƣ mong muốn của khách hàng để có những đề xuất phù hợp, những liên kết và cơ chế tạo thuận lợi cho cho hoạt động giao dịch theo sát hành vi của khách hàng. Mối quan hệ thân thiện của ngân hàng với khách hàng là yếu tố làm tăng sức cạnh tranh
của ngân hàng với đối thủ của mình. Các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng rất dễ đƣợc sao chép, tính cá biệt cho mỗi sản phẩm của mỗi ngân hàng khó tồn tại lâu, cạnh tranh về giá cả rồi cũng có điểm dừng, nhƣng điều mà các ngân hàng có thể tạo ấn tƣợng riêng, thu hút và giữ đƣợc chân khách hàng chính là thái độ thân thiện khi tiếp xúc với khách hàng. Là một doanh nghiệp kinh doanh, chi nhánh phải đề cao phƣơng châm “khách hàng là sự tồn tại và phát triển của ngân hàng” để hƣớng tới mục tiêu “bán đƣợc hàng” do đó nâng cao trình độ cán bộ theo hƣớng chuyên nghiệp là điều hết sức cần thiết.
Những cán bộ quản lý, hoạch định chính sách đòi hỏi phải có kiến thức về đánh giá năng lực tài chính cá nhân, có phẩm chất đạo đức tốt, có trình độ chuyên môn cao, hiểu biết về văn hóa xã hội, có khả năng nắm bắt đƣợc các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động ngân hàng. Vì vậy cần có chƣơng trình liên kết đào tạo tiên tiến do các chuyên gia hàng đầu về lĩnh vực ngân hàng giảng dạy kết hợp với việc đào tạo, tham quan mô hình hoạt động của các nƣớc có hệ thống ngân hàng phát triển và tƣơng đồng với ngân hàng.
Đối với cán bộ trực tiếp giao dịch với khách hàng thì cần phải có trình độ giao tiếp tốt thì mới có thể thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ.
Có một số mảng công việc truyền thống nhƣ công việc tác nghiệp cụ thể: Bán sản phẩm, giao tiếp với khách hàng, sử dụng các dịch vụ đơn giản, thì cán bộ của Chi nhánh có thể đáp ứng đƣợc. Nhƣng để phát triển hơn nữa dịch vụ NHBL của mình thì chi nhánh cần cần những chuyên gia để thiết kế và cập nhật cái mới, hoặc những chuyên gia trong những lĩnh vực mới phát sinh trong ngành ngân hàng nhƣ quản lý đầu tƣ, quản lý quỹ, tƣ vấn tài chính doanh nghiệp, cổ phần hóa, phân tích tài chính doanh nghiệp…
Trong thời gian qua, Chi nhánh rất chú trọng đến công tác đào tạo nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ. Hàng năm, chi nhánh đều cử cán bộ tham gia các lớp đào tạo do BIDV hội sở, NHNN, Trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội,...
tổ chức. Tổ chức các buổi học nghiệp vụ tại Chi nhánh: Ngiệp vụ tín dụng, thẩm dịnh, giao dịch. Từ đó tạo nên đội ngũ nhân sự có năng lực chuyên môn cao và có khả năng thích ứng với các sản phẩm dịch vụ hiện đại.
Chi nhánh nên xây dựng thang điểm khoa học để đánh giá năng lực của cán bộ làm công tác ngân hàng, thang điểm này là căn cứ để đánh giá chất lƣợng hoàn thành công tác hàng tháng.
Bên cạnh đó, cần gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng lao động cho phù hợp, đúng ngƣời, đúng việc. Chi nhánh cũng cần xây dựng chính sách lƣơng thƣởng phù hợp, hấp dẫn. Thực hiện trả lƣơng theo nguyên tắc tiền lƣơng gắn liền với trình độ năng suất, chất lƣợng và hiệu quả công việc. Thƣờng xuyên động viên CBCNV bằng nhiều chế độ phúc lợi nhƣ thƣởng vật chất, cho đi đào tạo, dự các lớp tập huấn nghiệp vụ trong và ngoài nƣớc, nâng lƣơng trƣớc hạn…nhằm nuôi dƣỡng nhân tài, giữ đƣợc cán bộ cốt cán tiến thân cùng với sự nghiệp phát triển ngân hàng.
4.2.5. Đa dạng kênh phân phối và thực hiện phân phối hiệu quả
Thành công trong kinh doanh dịch vụ NHBL đƣợc quyết định bởi mạng lƣới các kênh phân phối, khả năng tiếp cận dịch vụ cho mọi khách hàng tại mọi lúc, mọi nơi qua mọi cách.Việc phát triển đa dạng hóa các phƣơng tiện, kênh phân phối sản phẩm dịch vụ sẽ là yếu tố tạo nên sự khác biệt giữa ngƣời chiến thắng và kẻ thất bại trong cuộc cạnh tranh về dịch vụ NHBL trong tƣơng lai.
Hiện nay, tại Chi nhánh phần lớn sử dụng các kênh phân phối dịch vụ trực tiếp qua quầy gây lãng phí thời gian và các chi phí khác. Khi xã hội ngày càng phát triển, chi phí cho kênh phân phối này càng tăng nhƣ trả lƣơng cho nhân viên.Vì vậy, bên cạnh việc duy trì và mở rộng các kênh phân phối truyền thống nhƣ các chi nhánh, các phòng giao dịch thì chi nhánh cần thiết phải nghiên cứu phát triển và đƣa vào ứng dụng các kênh phân phối hiện đại,
hiệu quả, đáp ứng nhu cầu giao dịch ở mọi nơi, mọi lúc và mọi phƣơng tiện phổ biến nhƣ:
+ Tăng cƣờng hiệu quả của hệ thống tự phục vụ -hệ thống ATM với khả năng cung cấp hàng chục loại dịch vụ khác nhau có thể hoạt động thay cho một chi nhánh ngân hàng với hàng chục nhân viên giao dịch .
+Phone Banking: Đây là kênh phân phối rất phổ biến ở các nƣớc phát triển và ở Việt Nam có nhiều NH TMCP đã triển khai và với rất nhiều tính năng của sản phẩm và đã thu đƣợc kết quả tốt đẹp. Với sản phẩm này của BIDV thì mới dừng ở chức năng cung cấp thông tin giao dịch phát sinh, truy vấn số dƣ,.. đòi hỏi sản phẩm phải tiếp tục đƣợc bổ sung thêm nhiều tiện ích, chức năng nhƣ chuyển tiền, thanh toán hóa đơn …Với xu thế bùng nổ các thuê bao di động nhƣ ngày nay tại thị trƣờng Việt Nam thì đây là một kênh phân phối hiệu quả, tiềm năng mà chi nhánh cần tập trung khai thác.
+Ngân hàng qua máy tính, việc mở rộng kênh phân phối này có nhiều lợi thế nhƣ tăng khả năng an toàn, tiết kiệm chi phí thời gian cho cả ngân hàng và khách hàng. Internet là kênh phân phối hiệu quả mà các NHBL trên thế giới đem lại cho các khách hàng của họ. Tuy nhiên, trong việc triển khai này, BIDV cần lƣu ý các vấn đề nhƣ hỗ trợ các khách hàng về chi phí đầu tƣ ban đầu, tính toán chi phí thuê bao hợp lý, nâng cao tốc độ đƣờng truyền.
Bên cạnh đó chi nhánh cần mở rộng kênh phân phối qua các đại lý nhƣ đại lý chi trả kiều hối, đại lý phát hành thẻ ATM trên nguyên tắc các đại lý này đƣợc hƣởng một khoản phí và tuân thủ các thỏa thuận của 2 bên.
Đa dạng các kênh phân phối, quản lý phân phối một cách hữu hiệu để tối đa hóa vai trò của từng kênh trong hệ thống nhằm hƣớng tới phục vụ các nhu cầu của khách hàng mọi lúc mọi nơi là một trong những yếu tố dẫn đến thành công của NHBL.
4.2.6. Xây dựng bộ phận quản lý, phân loại khách hàng
Chiến lƣợc kinh doanh NHBL sẽ đƣợc nghiên cứu và phân tích cụ thểhóa đến từng đối tƣợng khách hàng. Đối với từng loại khách hàng, ngân hàng phân nhóm những khách hàng theo tiêu chí: tiềm lực và tiềm năng tài chính; khả năng sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, trình độ dân trí…Việc thực hiện phân loại khách hàng sẽ góp phần xây dựng đƣợc một nền khách hàng ổn định, bền vững trong bối cảnh hiện nay. Chi nhánh có thể phân loại khách hàng cá nhân thành ba nhóm sau:
-Khách hàng hạng sang: khách hàng VIP đem lại lợi nhuận cao cho ngân hàng (thƣờng lựa chọn trong số 10% khách hàng cá nhân đem lại lợi nhuận cao nhất cho ngân hàng), các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mà họ đƣợc hƣởng đƣợc thiết kế theo yêu cầu của từng khách hàng hoặc nhóm khách hàng. Nhóm khách hàng này tập trung vào các đối tƣợng nhƣ là cán bộ quản lý cấp cao làm việc cho các công ty quản lý nƣớc ngoài và các doanh nghiệp Việt Nam làm ăn hiệu quả, các doanh nhân thành đạt, cán bộ công chức nghỉ hƣu, các nghệ sĩ thành danh hoạt động trong các lĩnh vực nghệ thuật… Ngân hàng có thể liên hệ với Cục thuế địa phƣơng để dễ dàng tìm ra những đối tƣợng có thu nhập cao kê khai nộp thuế thu nhập cá nhân. Đặc điểm của nhóm khách hàng này là họ có nhu cầu tiền gửi hoặc đầu tƣ lâu dài, thƣờng xuyên, ổn định, có thể chấp nhận rủi ro để hƣởng mức lãi suất cao hơn. Do đó sản phẩm tiền gửi phù hợp cho đối tƣợng này là tiền gửi tiết kiệm dài hạn, kỳ phiếu, trái phiếu, hoặc cổ phiếu do ngân hàng phát hành. Ngoài việc có chính sách và thiết kế sản phẩm phù hợp, ngân hàng cần lƣu ý đến các đối thủ cạnh tranh của mình cũng nhắm đến việc thu hút tiền nhàn rỗi của nhóm khách hàng này nhƣ các đối tƣợng là các NHTM khác trên địa bàn, các công ty bảo hiểm…
-Khách hàng trung lƣu: Đây là những khách hàng có thu nhập cao, ổn định và có trình độ hiểu biết. Họ có thể là nhân viên, doanh nhân của khu vực doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài hoặc liên doanh và thƣờng xuyên sử dụng các dịch vụ ngân hàng với một số tính năng phức tạp hơn và yêu cầu cao hơn.Nhóm khách hàng này tập trung chủ yếu vào các đối tƣợng là công nhân, viên chức, ngƣời làm công có mức lƣơng không cao nhƣng ổn định. Ngân hàng có thể tiếp cận các khách hàng này thông qua bộ phận quản lý tiền lƣơng ở các doanh nghiệp, công ty có số lƣợng công nhân lớn …hoặc các tổ chức hành chính sự nghiệp nhƣ trƣờng học, bệnh viện…Đặc điểm của nhóm khách hàng này là có thu nhập không cao nhƣng có nhu cầu gửi tiền vì mục đích giao dịch, an toàn và sử dụng các dịch vụ tiện ích khác của ngân hàng. Các sản phẩm huy động vốn thích hợp với các khách hàng này là tài khoản tiền gửi cá nhân dùng để thanh toán tiền lƣơng hoặc sử dụng các tiện ích khác nhƣ ATM, thanh toán tiền điện, tiền nƣớc, tiền điện thoại qua ngân hàng.Ngoài ra các sản phẩm tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn hoặc tiết kiệm ngắn hạn cũng thích hợp với đối tƣợng khách hàng này.
Để thu hút đối tƣợng khách hàng này, ngân hàng nên chủ động tiếp cận với các nhà sử dụng lao động lớn để tiến hành cung cấp dịch vụ trả lƣơng qua ngân hàng. Khác với khách hàng có nhu cầu tích luỹ và gửi tiền dài hạn, đối thủ cạnh tranh chủ yếu ở nhóm khách hàng này là giữa các ngân hàng thƣơng mại với nhau. Nghiên cứu và thực hiện chính sách ƣu đãi khách hàng, chính sách ƣu đãi khách hàng phù hợp nhằm tập trung thu hút khách hàng mới và tiềm năng cho khách hàng. Cần xác định khách hàng mục tiêu để đƣa ra giải pháp cạnh tranh hơn so với đối thủ cạnh tranh.Nâng cao chất lƣợng dịch vụ đối với khách hàng bằng các biện pháp sử dụng phần mềm công nghệ để mang lại lợi ích cao nhất cho khách hàng.
- Khách hàng bình thƣờng: họ là những khách hàng bình dân, không yêu cầu cao về sản phẩm. Nhu cầu của họ là các sản phẩm đƣợc thiết kế chuẩn, thông dụng cho việc sử dụng đại trà, dễ dàng và thuận tiện.
Do khác nhau về địa vị xã hội, hoàn cảnh kinh tế, mức sống và trình độ văn hóa …nên tùy từng khách hàng cá nhân mà thiết kế chính sách quản lý riêng sao cho phù hợp để đem lại hiệu quả cao nhất. Sử dụng hệ thống chấm điểm khách hàng để phân loại và xếp hạng các khách hàng tổ chức là các DNVVN, các tổ chức nƣớc ngoài, các đại sứ quán, văn phòng đại diện nƣớc ngoài, các công ty và doanh nghiệp trong nƣớc. Việc phân nhóm khách hàng càng sát thực càng làm tăng tính hiệu quả kinh tế bằng việc tối đa hóa số lƣợng sản phẩm dịch vụ đƣợc tiêu thụ.
Xây dựng hệ thống tính điểm khách hàng cá nhân nhằm giảm bớt rủi ro, giúp