CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
4.2. Giải pháp phát triểndịch vụngân hang bán lẻ tại ChiNhánh BIDV Tây
4.2.6. Xây dựng bộ phận quản lý, phân loại khách hàng
Chiến lƣợc kinh doanh NHBL sẽ đƣợc nghiên cứu và phân tích cụ thểhóa đến từng đối tƣợng khách hàng. Đối với từng loại khách hàng, ngân hàng phân nhóm những khách hàng theo tiêu chí: tiềm lực và tiềm năng tài chính; khả năng sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, trình độ dân trí…Việc thực hiện phân loại khách hàng sẽ góp phần xây dựng đƣợc một nền khách hàng ổn định, bền vững trong bối cảnh hiện nay. Chi nhánh có thể phân loại khách hàng cá nhân thành ba nhóm sau:
-Khách hàng hạng sang: khách hàng VIP đem lại lợi nhuận cao cho ngân hàng (thƣờng lựa chọn trong số 10% khách hàng cá nhân đem lại lợi nhuận cao nhất cho ngân hàng), các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mà họ đƣợc hƣởng đƣợc thiết kế theo yêu cầu của từng khách hàng hoặc nhóm khách hàng. Nhóm khách hàng này tập trung vào các đối tƣợng nhƣ là cán bộ quản lý cấp cao làm việc cho các công ty quản lý nƣớc ngoài và các doanh nghiệp Việt Nam làm ăn hiệu quả, các doanh nhân thành đạt, cán bộ công chức nghỉ hƣu, các nghệ sĩ thành danh hoạt động trong các lĩnh vực nghệ thuật… Ngân hàng có thể liên hệ với Cục thuế địa phƣơng để dễ dàng tìm ra những đối tƣợng có thu nhập cao kê khai nộp thuế thu nhập cá nhân. Đặc điểm của nhóm khách hàng này là họ có nhu cầu tiền gửi hoặc đầu tƣ lâu dài, thƣờng xuyên, ổn định, có thể chấp nhận rủi ro để hƣởng mức lãi suất cao hơn. Do đó sản phẩm tiền gửi phù hợp cho đối tƣợng này là tiền gửi tiết kiệm dài hạn, kỳ phiếu, trái phiếu, hoặc cổ phiếu do ngân hàng phát hành. Ngoài việc có chính sách và thiết kế sản phẩm phù hợp, ngân hàng cần lƣu ý đến các đối thủ cạnh tranh của mình cũng nhắm đến việc thu hút tiền nhàn rỗi của nhóm khách hàng này nhƣ các đối tƣợng là các NHTM khác trên địa bàn, các công ty bảo hiểm…
-Khách hàng trung lƣu: Đây là những khách hàng có thu nhập cao, ổn định và có trình độ hiểu biết. Họ có thể là nhân viên, doanh nhân của khu vực doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài hoặc liên doanh và thƣờng xuyên sử dụng các dịch vụ ngân hàng với một số tính năng phức tạp hơn và yêu cầu cao hơn.Nhóm khách hàng này tập trung chủ yếu vào các đối tƣợng là công nhân, viên chức, ngƣời làm công có mức lƣơng không cao nhƣng ổn định. Ngân hàng có thể tiếp cận các khách hàng này thông qua bộ phận quản lý tiền lƣơng ở các doanh nghiệp, công ty có số lƣợng công nhân lớn …hoặc các tổ chức hành chính sự nghiệp nhƣ trƣờng học, bệnh viện…Đặc điểm của nhóm khách hàng này là có thu nhập không cao nhƣng có nhu cầu gửi tiền vì mục đích giao dịch, an toàn và sử dụng các dịch vụ tiện ích khác của ngân hàng. Các sản phẩm huy động vốn thích hợp với các khách hàng này là tài khoản tiền gửi cá nhân dùng để thanh toán tiền lƣơng hoặc sử dụng các tiện ích khác nhƣ ATM, thanh toán tiền điện, tiền nƣớc, tiền điện thoại qua ngân hàng.Ngoài ra các sản phẩm tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn hoặc tiết kiệm ngắn hạn cũng thích hợp với đối tƣợng khách hàng này.
Để thu hút đối tƣợng khách hàng này, ngân hàng nên chủ động tiếp cận với các nhà sử dụng lao động lớn để tiến hành cung cấp dịch vụ trả lƣơng qua ngân hàng. Khác với khách hàng có nhu cầu tích luỹ và gửi tiền dài hạn, đối thủ cạnh tranh chủ yếu ở nhóm khách hàng này là giữa các ngân hàng thƣơng mại với nhau. Nghiên cứu và thực hiện chính sách ƣu đãi khách hàng, chính sách ƣu đãi khách hàng phù hợp nhằm tập trung thu hút khách hàng mới và tiềm năng cho khách hàng. Cần xác định khách hàng mục tiêu để đƣa ra giải pháp cạnh tranh hơn so với đối thủ cạnh tranh.Nâng cao chất lƣợng dịch vụ đối với khách hàng bằng các biện pháp sử dụng phần mềm công nghệ để mang lại lợi ích cao nhất cho khách hàng.
- Khách hàng bình thƣờng: họ là những khách hàng bình dân, không yêu cầu cao về sản phẩm. Nhu cầu của họ là các sản phẩm đƣợc thiết kế chuẩn, thông dụng cho việc sử dụng đại trà, dễ dàng và thuận tiện.
Do khác nhau về địa vị xã hội, hoàn cảnh kinh tế, mức sống và trình độ văn hóa …nên tùy từng khách hàng cá nhân mà thiết kế chính sách quản lý riêng sao cho phù hợp để đem lại hiệu quả cao nhất. Sử dụng hệ thống chấm điểm khách hàng để phân loại và xếp hạng các khách hàng tổ chức là các DNVVN, các tổ chức nƣớc ngoài, các đại sứ quán, văn phòng đại diện nƣớc ngoài, các công ty và doanh nghiệp trong nƣớc. Việc phân nhóm khách hàng càng sát thực càng làm tăng tính hiệu quả kinh tế bằng việc tối đa hóa số lƣợng sản phẩm dịch vụ đƣợc tiêu thụ.
Xây dựng hệ thống tính điểm khách hàng cá nhân nhằm giảm bớt rủi ro, giúp việc ra quyết định cho vay đƣợc nhanh chóng, chính xác. Hệ thống tính điểm cho khách hàng cá nhân đƣợc căn cứ vào hệ thống thông tin về khách hàng nhƣ mức thu nhập, ngành nghề, trình độ học vấn, mức độ chi tiêu, sự ổn định về việc làm và nơi cƣ trú, số dƣ tiền gửi của khách hàng tại ngân hàng, độ tín nhiệm của khách hàng qua các giao dịch trƣớc đó. Hiện nay, ở BIDV Tây Hà Nội mới triển khai hệ thống tính điểm cá nhân đối với sản phẩm thẻ Visa Gold, trong thời gian tới cần áp dụng đối với tất cả các sản phẩm dịch vụ NHBL.
4.2.7. Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng
Cùng với sự gia tăng mức độ cạnh tranh trên thị trƣờng dịch vụ NHBL, khách hàng ngày càng có nhiều cơ hội hơn trong việc lựa chọn sản phẩm dịch vụ theo nhu cầu của mình, do đó mức độ trung thành của ngƣời tiêu dùng đối với ngân hàng cũng thay đổi theo chiều hƣớng giảm dần. Dƣới sự tác động của CNTT càng làm gia tăng khả năng lựa chọn sản phẩm của khách hàng. Vì vậy cần có chính sách chăm sóc khách hàng để giữ đƣợc khách hàng sử dụng
các dịch vụ của ngân hàng là một yếu tố hết sức quan trọng trong việc phát triển chiến lƣợc dịch vụ NHBL.
Chi nhánh nên áp dụng các giải pháp tăng cƣờng hoạt động chăm sóc khách hàng:
- Nghiên cứu, cải tiến chất lƣợng dịch vụ, chất lƣợng hoạt động giao dịch đảm bảo sự hài lòng của khách hàng khi tham gia sử dụng dịch vụ.
- Cần xây dựng chuẩn mực giao tiếp với khách hàng tạo sự chuyên nghiệp trong giao dịch với khách hàng đồng thời nâng cao đƣợc nét văn hoá riêng có của BIDV tạo ấn tƣợng mạnh nơi khách hàng một ngân hàng thƣơng mại có uy tín, có đủ khả năng đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của họ. - Tổ chức tập huấn công tác chăm sóc khách hàng cho cán bộ làm công tác ngân hàng, cán bộ ngân hàng luôn hƣớng tới phƣơng châm “giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới” đến với ngân hàng. Giáo dục cho nhân viên giao dịch ngân hàng luôn luôn biết cảm ơn khách hàng vì sự lựa chọn và quan tâm của họ dành cho Chi nhánh, điều này cũng tạo một nét khác biệt so với các ngân hàng khác.
4.3. Kiến Nghị
4.3.1. Kiến nghị với Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam
Để phát triển đƣợc dịch vụ NHBL trƣớc hết BIDV cần chuyển đổi mô hình sang mô hình bán lẻ trên toàn quốc. Trong chuyển đổi cần đề xuất phải có thêm chuẩn mực về diện mạo chi nhánh và chuẩn mực về Cán bộ nhân viên. BIDV nên cần có các bƣớc chuyển đổi sau trong mô hình kinh doanh sang NHBL: Xác định vai trò và nhiệm vụ rõ ràng theo mô hình chi nhánh mới để cải thiện hiệu quả làm việc, xây dựng quy trình kinh doanh hệ thống,nâng cao tiêu chuẩn chất lƣợng dịch vụ, hợp lý hoá quy trình nghiệp vụ nhắm tối ƣu thời gian giao dịch tạo lợi thế cạnh tranh và gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng, trang bị cho nhân viên các công cụ bán hàng để tối đa
hoá khả năng bán hàng. Thông qua đó cũng tạo dựng văn hoá làm việc định hƣớng hiệu quả gắn phúc lợi và phần thƣởng với hiệu quả công việc. Thiết kế và cách bố trí tại chi nhánh tạo ra không khí năng động, hiện đại dễ tiếp cận và cuối cùng là thực hiện đào tạo chuyên sâu giúp cải thiện năng lực làm việc của đội ngũ nhân viên chi nhánh.
Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản trị rủi ro: Trong kinh doanh Ngân hàng lợi nhuận luôn song hành với rủi ro, sự đánh đổi giữa lợi nhuận và rủi ro luôn là một vấn đề thách thức đối với các nhà quản trị. Chính vì vậy việc ứng dụng công nghệ thông tin trong quản trị rủi ro để đo lƣờng tính hiệu quả kinh doanh của BIDV thông thƣờng phải thông qua đánh giá lợi nhuận và rủi ro. Để chạy đƣợc một báo cáo phải thông qua nhiều phần mềm khác nhau, chƣơng trình khác nhau làm khó khăn trong khi làm báo cáo.BIDV cần xây dựng chƣơng trình có chức năng đánh giá phụ thuộc vào mục đích phân tích , điều kiện hoạt động kinh doanh trong từng thời kỳ để giúp cho việc hoạch định kinh doanh một cách kịp thời. Ngoài ra, chƣơng trình CORE hiện nay của BIDV chạy rất chậm và quản lý danh mục trên nhiều màn hình khác nhau làm cho ngƣời dùng rất khó trong việc tiếp cận cũng nhƣ sử dụng. Để phát triển dịch vụ Ngân hàng Bán lẻ đáp ứng với nhu cầu kịp thời cho khách hàng cũng nhƣ đảm bảo việc cạnh tranh BIDV cần nghiên cứu đƣa ra chƣơng trình CORE mới đáp ứng kịp thời trong giai doạn hiện nay.
Xây dựng chiến lƣợc phát triển dịch vụ hƣớng tới khách hàng: Chiến lƣợc phát triển sản phẩm phải đƣợc hoạch định rõ ràng, cụ thể dựa trên phân khúc thị trƣờng, định vị khách hàng và sản phẩm.Theo đó mỗi nhóm khách hàng cần thiết kế sản phẩm, dịch vụ riêng biệt và hệ thống hỗ trợ phát triển sản phẩm đó. Trƣớc hết BIDV cần chuẩn hoá sản phẩm,dịch vụ cho từng nhóm khách hàng .Phát triển các sản phẩm cần kết hợp với công nghệ hiện
đại và hiện nay BIDV cần hƣớng thêm đến tầng lớp khách hàng trẻ tuổi, là sinh viên , học sinh….
4.3.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước
- Hoàn thiện các qui định pháp lý về nghiệp vụ và dịch vụ ngân hàng. Các quy định pháp lý điều chỉnh hoạt động ngân hàng do nhiều cấp và nhiều cơ quan ban hành, điều này đòi hỏi phải hoàn thiện môi trƣờng pháp lý một cách đầy đủ, đồng bộ và thống nhất về các loại hình dịch vụ theo hƣớng đơn giản, dễ hiểu, dễ phổ cập, phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế, đồng thời bảo vệ lợi ích chính đáng của khách hàng và ngân hàng.
- NHNN và các NHTM cần phối hợp với Tổng cục Thống kê trong việc xây dựng danh mục dịch vụ NHBL theo chuẩn mực quốc tế, làm cơ sởđể xây dựng hệ thống báo cáo định kỳ về các loại hình dịch vụ cụ thể, góp phần nâng cao chất lƣợng quản trị, điều hành.
- Xây dựng văn bản hƣớng dẫn quy định về họat động cung ứng dịch vụ NHĐT (thanh tóan qua Phone,SMS, hay Internet) nhƣđiều kiện thực hiện cam kết tuân thủ, xử lý giao dịch, kiểm sóat và lƣu trữ hồ sơ.Xây dựng chếđộ quản lý và khai thác thông tin đảm bảo nhanh, chính xác,an tòan.
- Ban hành văn bản pháp lý quy định về thanh tóan kinh doanh tiền mặt với cơ chế khuếyn khích hơn là ngăn cấm ví dụ nhƣ cho phép thu phí các giao dịch lien quan đến tiền mặt cao hơn các giao dịch chuyển khoản.
- Để tiết kiệm chi phí trong phát triển mạng lƣới họat động NHBL, NHNN cần có định hƣớng cho các NHTM VN trong việc phát triển kết nối mạng lƣới thanh tóan quốc tế nhƣ Ngân hàng Đông Á đã kết nối mạng đƣợc với China Union Pay thì các NH khác đƣợc phép kết nối với Đông Á mà không phải kết nối mạng quốc tếđộc lập. NHNN cũng cần có sựđiều tiết và chủ trƣơng phát triển mạng lƣới ATM tốt hơn để giảm chi phí cho các NH
tăng tính xã hội của mạng lƣới ATM đặc biệt trong bối cảnh tất cả các NH đã kết nối đƣợc với Smarlink và Banknet.
- Tăng cƣờng họat động thanh tra giám sát đối với hệ thống NHTM đặc biệt là về lãi suất vƣợt trần đang là vấn đề nhức nhối và làm lọan thị trƣờng tài chính đối với các Ngân hàng nhỏ. NHNN là ngƣời có trách nhiệm kiểm tra, kiểm soát các hoạt động kinh doanh của các NHTM, trong đó có hoạt động NHBL. NHNN cần đôn đốc và giám sát hoạt động bán lẻ của các NHTM, nâng cao chất lƣợng của công tác thanh tra của NHNN đối với hoạt động bán lẻ của NHTM. Tăng cƣờng khung khổ pháp lý và kiểm soát, tập trung vào việc cải thiện khả năng giám sát của NHNN đối với các NHTM. Áp dụng các tiêu chuẩn quốc tếđể xác định một cách rõ ràng về sự an toàn và lành mạnh của các nghiệp vụ của NH, tránh việc cạnh tranh không lành mạnh bằng đƣa ra các lãi suât cao cho khách hàng gây lủng đoạn thị trƣờng, cải tiến các tiêu chuẩn kế toán và thực hiện kiểm toán hàng năm do các công ty kiểm toán độc lập nƣớc ngoài tiến hành, phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế. Việc tăng cƣờng hiệu lực quản lý của NHNN trong hoạt động bán lẻ cũng cần đƣợc đề cập nhằm thúc đẩy hoạt động này phát triển và phòng ngừa rủi ro trong quá trình hoạt động. Cần tăng cƣờng trách nhiệm cũng nhƣ quyền hạn của các bên tham gia hoạt động NHBL. Về phí dịch vụ cho hoạt động bán lẻ cũng cần đƣợc xác lập theo hƣớng giao quyền cho các tổ chức cung ứng và thực hiện dịch vụ thanh toán quy định cụ thể trong cơ chế cạnh tranh.
- Tiếp tục hiện đại hóa công nghệ NH, sớm hoàn thiện trung tâm chuyển mạch tài chính quốc gia để liên thông các mạng lƣới thanh toán giữa các NH.
NHNN cần đầu tƣđồng bộ cho việc hiện đại hóa hạ tầng công nghệ kỹ thuật và hệ thống thanh toán NH bảo đảm an toàn, hiệu quả và tin cậy, phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế. Tiếp tục nâng cấp hệ thống thanh toán liên
NH và các hệ thống thanh toán nội bộ của các NHTM theo hƣớng tựđộng hóa nhằm phát triển hệ thống toán điện tử trong phạm vi toàn quốc kết nối đến hầu hết các NHTM để hình thành hệ thống thanh toán quốc gia thống nhất và an toàn. Từđó nâng cao các tiện ích thanh toán qua NH, phát triển các dịch vụ thanh toán không dung tiền mặt nhằm khuyến khích KH các nhân sử dụng dịch vụ thanh toán qua NH và hạn chế sử dụng tiền mặt trong nền kinh tế.
- Hoàn thiện hệ thống thông tin báo cáo phản ánh đầy đủ các mặt hoạt động NHBL
NHNN và các NHTM cần phối hợp với Tổng Cục thống kê xây dựng danh mục phân loại dịch vụ KH các nhân theo chuẩn mực quốc tế vàđƣợc rộng mở phù hợp với thực tiễ Việt Nam. Từđó xây dựng hệ thống báo cáo định kỳđầy đủ, thống nhất đối với các loại hình dịch vụ cụ thể trong hoạt động bán lẻ nhằm nâng cao hiệu quả công tác phân tích, dự báo, quản trị, điều hành tốt hơn.
4.3.3. Kiến nghị với Chính phủ
Sự quan tâm của Chính phủ đóng vai trò quan trọng đối với mọi ngành, mọi cấp vì Chính phủ có thể tạo ra sự hỗ trợ tổng hợp về thuế, các văn bản pháp luật, chính sách kinh tế xã hội. Để tạo điều kiện cho BIDV nói riêng và các NH ở Việt Nam nói chung phát triển hoạt động NHBL trong thời gian tới, Chính phủ cần:
Nhanh chóng tạo ra một hành lang pháp lý đầy đủ cho hoạt động ngân hàng:
-Chính phủ cần ban hành các quy định về quan hệ dân sự trong hoạt động cho vay, trong đó cần xây dựng một thể chế rõ ràng, minh bạch trong