Nhằm thúc đẩy mạnh mẽ các TNCs đầu tƣ tại Việt Nam, nhất là các TNCs Nhật Bản sử dụng nguồn nhân lực địa phƣơng, chúng ta cần phải có những giải pháp nhƣ sau:
Giải pháp thứ nhất: Phải đổi mới và xác định cho rõ nguồn nhân lực là
tài nguyên quý giá nhất của Việt Nam trong công cuộc phát triển đất nước.
Một đất nƣớc rất ít tài nguyên thiên nhiên nhƣ ở Việt Nam, cần phải lấy nguồn nhân lực làm tài nguyên thay thế, gọi là tài nguyên nguồn nhân lực, hoặc tài nguyên con ngƣời. Muốn vậy, phải làm cho mọi ngƣời thấy rõ vai trò và trách nhiệm đào tạo và sử dụng nhân lực, biến thách thức và chất lƣợng nhân lực thành lợi thế cạnh tranh trên phƣơng diện toàn cầu. Đây là nhiệm vụ của toàn xã hội, mang tính xã hội; là trách nhiệm của các cấp lãnh đạo, quản lý, của nhà trƣờng, của doanh nghiệp, của gia đình cũng nhƣ của bản thân mỗi ngƣời lao động. Đây chính là thể hiện quan điểm phát triển con ngƣời, phát triển kinh tế - xã hội vì con ngƣời và do con ngƣời, là một trong những nội dung cơ bản của phát triển bền vững. Nhà nƣớc xây dựng chiến lƣợc nguồn nhân lực gắn với chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội, công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc; xác định thật rõ xây dựng nguồn nhân lực là trách nhiệm của các nhà hoạch định chính sách và tổ chức thực hiện chính sách, trách nhiệm của cả hệ thống chính trị. Phát động phong trào thi đua yêu nƣớc tạo nguồn nhân lực chất lƣợng cao. Đẩy mạnh công tác tuyên truyền, góp phần giúp cho mọi ngƣời hiểu rõ về các chính sách phát triển nhân lực. Vận động các doanh nghiệp tham gia đào tạo nhân lực để sử dụng với chất lƣợng ngày càng cao.
Giải pháp thứ hai: Xây dựng hệ thống văn bản quy phạm pháp luật về nhân lực, việc làm, giáo dục, đào tạo, chính sách tiền lương, khen thưởng, đãi ngộ.
Cần xây dựng chính sách về nhân lực, việc làm, giáo dục và đào tạo phù hợp với quá trình mở của nền kinh tế hiện nay; chính sách trọng dụng nhân tài bao gồm chuyên gia, tham mƣu, kỹ sƣ, tổng công trình sƣ, nhà thiết kế, phát minh; chính sách về môi trƣờng, điều kiện, phƣơng tiện làm việc; chính sách việc làm, thu nhập, bảo hiểm, bảo trợ xã hội; chính sách cho các cơ quan khoa học. Cải cách chế độ tiền lƣơng cho đội ngũ giáo viên, giảng viên, có chế độ ƣu đãi cho ngƣời học Sau khi xây dựng những chính này, Việt Nam cần tổ chức tốt việc thực hiện các chính sách đó.
Giải pháp thứ ba: Đổi mới quản lý nhà nước về phát triển nhân lực; hoàn thiện bộ máy quản lý phát triển nhân lực.
Nhằm nâng cao năng lực, hiệu lực, hiệu quả quản lý nhân lực; đổi mới phƣơng pháp giáo dục, quản lý nhân lực, thấu tình đạt lý, nhìn rõ đúng sai, kịp thời rút kinh nghiệm về quản lý nhân lực. Tổ chức bộ máy quản lý nhân lực từ trung ƣơng đến địa phƣơng. Nhân sự cho bộ máy này phải là những chuyên gia giỏi về nghiên cứu nhân tài, nhân lực trong và ngoài biên chế nhà nƣớc. Làm rõ chức năng, nhiệm vụ của bộ máy này là tƣ vấn, tham mƣu, đề xuất; thu thập, phân tích các số liệu về nguồn nhân lực ở tất cả các ngành, các cấp.
Đặc biệt cần đổi mới đào tạo và dạy nghề theo hƣớng hiện đại, phù hợp với hoàn cảnh Việt Nam, đáp ứng nhu cầu phát triển của đất nƣớc và hội nhập quốc tế, chủ yếu là hội nhập kinh tế quốc tế. Đổi mới quản lý nhà nƣớc về đào tạo và dạy nghề từ trung ƣơng đến địa phƣơng; tổ chức hợp lý hệ thống cấp bậc đào tạo; thực hiện phân cấp quản lý đào tạo giữa bộ, ngành, địa phƣơng; quy hoạch lại mạng lƣới các trƣờng đại học, cao đẳng, trung cấp nghề, trung tâm dạy nghề. Khuyến khích thành lập các trƣờng đại học, cao đẳng tƣ thục tại các nơi có điều kiện, góp phần đẩy nhanh số lƣợng và chất lƣợng nguồn nhân lực đƣợc đào tạo.
Giải pháp thứ tư: Tiến hành điều tra, khảo sát thường xuyên về nhân lực và chất lượng nhân lực, đổi mới hệ thống giáo dục và huy động sử dụng hiệu quả các nguồn vốn phát triển nhân lưc ở tất cả các ngành, các
cấp, địa phương và cả nước.
Nhằm bảo đảm cân đối cung - cầu nhân lực để phát triển kinh tế - xã hội trong phạm vi cả nƣớc và trong từng ngành, từng cấp. Xây dựng hệ thống quốc gia để kiểm tra, đánh giá chất lƣợng giáo dục và đào tạo; xử lý việc thực hiện quy hoạch phát triển nhân lực trên phạm vi cả nƣớc, bảo đảm phát triển hài hòa, cân đối.Đổi mới cách xây dựng nền giáo dục, đào tạo phục vụ nhu cầu xã hội; thực hiện đúng yêu cầu học để làm việc, giúp nƣớc, giúp dân; xây dựng cơ sở đào tạo theo hƣớng đào tạo đến đâu sử dụng đến đó. Bảo đảm và huy động nguồn vốn cho phát triển nhân lực; đẩy mạnh xã hội hóa để tăng cƣờng các nguồn vốn cho phát triển nhân lực.
Giải pháp thứ năm: Đẩy mạnh hợp tác quốc tế để phát triển nguồn nhân lực và chuyên giao công nghệ hiện đại về Việt Nam.
Tăng cƣờng đầu tƣ cho nghiên cứu lý luận và thực tiễn về giáo dục cũng nhƣ đào tạo nhân lực cho các doanh nghiệp. Tăng cƣờng hợp tác kinh tế quốc tế trong khu vực và trên thế giới để thu hút đầu tƣ và chuyển giao công nghệ hiện đại. Bên cạnh đó,hàng năm, Nhà nƣớc cần tổng kết về lý luận và thực tiễn về nguồn nhân lực ở Việt Nam, đánh giá đúng mặt đƣợc, mặt chƣa đƣợc, kịp thời rút ra những kinh nghiệm, trên cơ sở đó mà phát huy mặt tốt, khắc phục mặt chƣa tốt. Chính phủ và các cơ quan chức năng phải có chính sách, biện pháp kết hợp thật tốt giữa đào tạo và sử dụng trong tổng thể phát triển kinh tế của đất nƣớc, đáp ứng có hiệu quả nguồn lao động có chất lƣợng cao cho yêu cầu phát triển của nền kinh tế.
Giải pháp thứ sáu: Doanh nghiệp Việt Nam cần tham khảo và nghiêm túc học hỏi kinh nghiệm của các công ty Nhật Bản trong quản lý cũng như việc địa phương hóa nhân sự.
Từ những kinh nghiệm quản trị nhân sự của các công ty TNCs trên thế giới nói chung, các TNCs Nhật Bản nói riêng, doanh nghiệp Việt Nam cần rút ra những bài học kinh nghiệm: Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ. Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản. Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển. Các doanh nghiệp Việt Nam có thể áp dụng hệ thống quản trị nguồn nhân lực ở Nhật nhƣ sau:
Mô hình công ty là một đại gia đình, công nhân viên làm việc theo nhóm, nhiều mối quan hệ chồng chéo. Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh xây dụng và phát triển công ty bền vững đạt mục tiêu kinh doanh. Công nhân viên đƣợc trọng dụng gắn bó lâu dài và có định hƣớng làm việc suốt đời cho công ty.
Chế độ tuyển dụng lâu dài, trọng dụng nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, làm việc hết mình. Có chính sách linh hoạt trong việc tuyển dụng và giữ chân ngƣời tài giỏi trong các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp, quan tâm đến những quyền lợi về vật chất và tinh thần của ngƣời lao động. Xây dựng môi trƣờng làm việc thân thiện, hiệu quả.
Đào tạo đƣợc áp dụng theo chiều rộng và chiều sâu, đào tạo chuyên môn hóa kết hợp với đa năng hóa công việc, chú trọng vấn đề chất lƣợng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng, đây là đặc trƣng tại các doanh nghiệp Nhật Bản.
Chế độ đãi ngộ về lƣơng bổng, khen thƣởng xứng đáng với năng lực, đóng góp cho công ty, chế độ thăng tiến, đề bạt nhân sự dựa trên thâm niên là
một yếu tố quan trọng, bên cạnh đó cũng có chính sách thăng tiến đối với nhân sự có năng lực, có kết quả thực hiện công việc cao.
Ra quyết định theo nhóm làm việc, nhân viên đƣợc khuyến khích tham gia quản trị, đƣa ý kiến. Xây dựng các nhóm hoạt động nhằm cải tiến công việc, kiểm tra, kiểm soát nội bộ.
Để thực hiện địa phƣơng hóa nhân lực các doanh nghiệp Việt Nam không chỉ ở trong nƣớc mà rất cần khi kinh doanh ở nƣớc ngoài. Bởi hiện nay Việt Nam đã đầu tƣ ra nƣớc ngoài khá lớn và việc địa phƣơng hóa nhân sự là hết sức cần thiết.
Kết luận chƣơng 4
Trong chƣơng 4, từ những phân tích đánh giá thực trạng địa phƣơng hóa nhân lực của các TNCs Nhật Bản tại Việt Nam, tác giả đƣa ra hàm ý chính sách và giải pháp cho Việt Nam và rút ra bài học kinh nghệm cho Việt Nam và các doanh nghiệp Việt Nam trong việc nghiên cứu và học hỏi về nghệ thuật quản lý nhân sự của các công ty xuyên quốc gia Nhật Bản. Tác giả đƣa ra 3 chính sách: một là chính sách đào tạo bồi dƣỡng nhân lực địa phƣơng có chất lƣợng cao đáp ứng nhu cầu tuyển dụng của nhà đầu tƣ; hai là khuyến khích các nhà đầu tƣ sử dụng tối đa nhân sự địa phƣơng thông qua các chính sách ƣu đãi, các chƣơng trình liên kết thực tập, học việc, trải nghiêm của sinh viên Việt Nam của các trƣờng học với doanh nghiệp FDI; ba là gắn kết chiến lƣợc địa phƣơng hóa nhân lực với chiến lƣợc kinh tế vùng. Việc gắn kết này thông qua các chính sách và hoạt động nhƣ: Ƣu đãi sử dụng NNL địa phƣơng thông qua việc quy hoạch đất đai hợp lý, xây dựng cơ sở hạ tầng, kết cấu hạ tầng, xây dựng các khu công nghiệp, khu chế xuất và các đặc khu kinh tế trọng điểm tạo điều kiện cho các nhà đầu tƣ hoạt động kinh doanh. Hoạt động xúc tiến đầu tƣ, lựa chọn ra các dự án đầu tƣ phù hợp với định hƣớng phát triển kinh tế xã hội bền vững, lựa chọn các nhà đầu tƣ chiến lƣợc.
KẾT LUẬN
Qua nghiên cứu lý luận thực tiển về NNL, địa phƣơng hóa NNL của các TNCs Nhật Bản, nghiên cứu trƣờng hợp cụ thể công ty Toyota Việt Nam, luận văn đã tìm ra và bổ sung đƣợc những vấn đề sau:
Luận văn đƣa ra năm nguyên nhân chính và yếu tố là động lực thúc đẩy địa phƣơng hóa nhân lực bao gồm: NNL ngày càng phát triển về thể lực và trí lực một cách sâu rộng; địa phƣơng hóa NNL là xu hƣớng tất yếu bởi NNL địa phƣơng ngày càng nâng cao năng lực và có thể đảm nhiệm đƣợc những vị trí hiện tại của ngƣời nƣớc ngoài; NNL địa phƣơng am hiểu thị trƣờng địa phƣơng, hệ thống pháp luật và môi trƣờng kinh doanh; chi phí nhân công cho NNL địa phƣơng thấp hơn rất nhiều so với nhân sự nƣớc ngoài; sự gắn bó lâu dài của NNL địa phƣơng hơn nhân sự nƣớc ngoài.
Tác giả cũng đƣa ra ba nhân tố thúc đẩy các TNC sử dụng NNL địa phƣơng đó là: sự hội nhập kinh tế quốc tế thúc đẩy các TNCs đầu tƣ nƣớc ngoài tạo cơ hội việc làm cho nhiều lao động địa phƣơng; các TNCs chuyển dịch chuỗi giá trị toàn cầu sang các nƣớc đang phát triển nhằm tìm kiếm cơ hội mới; xuất phát từ bản thân các TNCs muốn tăng lợi nhuận, tranh thủ nguồn nhân lực dồi dào, giá rẻ.
Luận văn đƣa ra năm nội dung thực hiện việc địa phƣơng hóa nhân lực mang tính đặc trƣng của các TNCs Nhật Bản. Từ những nội dung đó rút ra bài học cho Công ty Toyota Việt Nam: tạo môi trƣờng làm việc trọn đời, hƣớng dẫn và đào tạo nhân viên, xây dựng các nhóm kiểm tra chất lƣợng và nhóm cải tiến, chính sách thăng tiến công nhân viên và áp dụng một số mô hình quản lý.
Qua việc phân tích mô hình Toyota Việt Nam, Công ty Toyota Motor Việt Nam là một trong những tập đoàn xuyên quốc gia về sản xuất ô tô lớn
nhất Việt Nam. Với đội ngũ lao động có trình độ học vấn, có trình độ chuyên môn, tay nghề cao, cơ cấu lao động tƣơng đối trẻ, giàu kinh nghiệm làm việc, công ty TMV đã đóng góp vào sự phát triển kinh doanh ngành ô tô tại Việt Nam. Nhận thức rõ vai trò của nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực địa phƣơng, Công ty Toyota Việt Nam đã thực hiện chiến lƣợc sử dụng nguồn nhân lực địa phƣơng và phát huy tối đa năng lực làm việc của đội ngũ lao động. Để hoàn thành tốt sứ mệnh kinh doanh của tập đoàn Toyota tại Việt Nam, TMV đã tạo ra một môi trƣờng kinh doanh lành mạnh, môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, phát triển hệ thống đại lý, văn phòng đại diện trải rộng khắp các tỉnh thành tại Việt Nam.
Nhận định các chính sách nhân sự của TMV nhằm địa phƣơng hóa nguồn nhân lực của công ty nhƣ chính sách về cơ cấu, chất lƣợng nguồn nhân lực, chính sách thu hút tuyển dụng, bổ nhiệm và sử dụng nguồn nhân lực, chính sách đào tạo và chế độ đãi ngộ nhân sự. Để tạo động lực tốt cho ngƣời lao động, TMV đã vận dụng chính sách lƣơng, thƣởng và chƣơng trình phúc lợi để khuyến khích ngƣời lao động địa phƣơng gắn bó lâu dài và cùng thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của công ty. Công ty cũng rất quan tâm đến công tác đào tạo nguồn nhân lực, điều kiện và môi trƣờng làm việc, bố trí và sử dụng lao động cũng nhƣ mối quan hệ lao động.
Từ những nghiên cứu thực trang địa phƣơng hóa NNL công ty TMV, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm định hƣớng địa phƣơng hóa nguồn nhân lực Việt Nam, chính sách đào tạo bồi dƣỡng nhân lực địa phƣơng có chất lƣợng cao đáp ứng nhu cầu tuyển dụng của nhà đầu tƣ; khuyến khích các nhà đầu tƣ sử dụng tối đa nhân sự địa phƣơng thông qua các chính sách ƣu đãi; gắn kết chiến lƣợc địa phƣơng hóa nhân lực với chiến lƣợc kinh tế vùng. Từ đó rút ra bài học kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân lực, đặc biệt chiến lƣợc sử dụng nguồn lực địa phƣơng của doanh nghiệp Việt Nam.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Đỗ Văn Dạo, 2009. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ở nước ta hiện nay. Tạp trí tuyên giáo số 10
2. Đại hội Đảng lần XI, 2010. Chiến lược phát triển kinh tế xã hội 2011- 2020. 3. Trần Kim Hải, 2012. Sử dụng nguồn nhân lực trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa ở nước ta. Luận án tiến sỹ kinh tế. Trƣờng ĐH Kinh tế.
4. Hà Thị Hằng, 2013. Nguồn nhân lực cho công nghiệp hóa, hiện đại hóa gắn với phát triển kinh tế tri thức ở tỉnh Thừa Thiên Huế hiện nay. Luận án tiến sỹ kinh tế. Trƣờng ĐH Huế.
5. Đoàn Văn Khải, 2005. Nguồn lực con người trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa ở Việt Nam. Hà Nội: NXB lý luận chính trị
6. Nguyễn Văn Lan, 2002. Hoạt động của các công ty xuyên quốc gia và tác động của nó đối với các nước đang phát triển. Tạp chí Những vấn đề Kinh Tế Thế Giới, số 3/2002.
7. Hoàng Bích Loan, 2005. Các công ty xuyên quốc gia với vai trò tạo việc làm ở các nước đang phát triển. Tạp chí Kinh tế và Dự báo, số 1/2005.
8. Phạm Quí Long, 2012. Quản lý nguồn nhân lực ở doanh nghiệp Nhật Bản và bài học kinh nghiệm cho doanh nhân Việt Nam. Hà Nội: Nhà xuất bản khoa học xã hội.
9. Hoàng Minh Lợi, 2013. Tác động của sự điều chỉnh chính sách của Nhật Bản đối với lĩnh vực đào tạo nguồn nhân lực đến năm 2020. Viện nghiên cứu Đông Bắc Á.
10. Tạ Văn Ngọ, 1999. Chính sách thương mại của các công ty xuyên quốc gia và sự tác động đến thương mại Việt Nam. Tạp chí Kinh tế và Dự báo, số 5/ 1999.