2.3 Nội dung địa phƣơng hóa phát triển nguồn nhân lực của các công ty
2.3.1 Nội dung địa phương hóa phát triển nguồn nhân lực của một số
xuyên quốc gia (TNCs) Nhật Bản.
2.3.1 Nội dung địa phương hóa phát triển nguồn nhân lực của một số TNCs Nhật Bản TNCs Nhật Bản
Một trong những yếu tố thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào chính là nghệ thuật quản lý nhân sự. Yếu tố này tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ nhƣng nó có vai trò rất lớn đối với việc nâng cao năng suất lao động, chất lƣợng sản phẩm. Và các doanh nghiệp Nhật Bản dƣờng nhƣ hiểu rõ nhất tầm quan trọng của yếu tố quản lý nhân sự. Trong thế kỷ XX, rất nhiều cuộc cách mạng về quản lý nhân sự đã diễn ra tại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thƣơng trƣờng quốc tế ngày nay.
Một là, tại Nhật Bản, "việc làm suốt đời" luôn là phương pháp nâng
cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Tại các công ty của Nhật, những nhân viên lâu năm có kinh nghiệm làm việc tốt, luôn tự cải tiến, nâng cao năng suất lao động, tạo ra hiệu quả công việc thƣờng đƣợc trọng dụng và có mong muốn gắn bó lâu dài với công việc, đặc biệt là những lao động địa phƣơng. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thƣờng thích làm một công việc suốt đời ở những công ty lớn nhƣ Toyota, Nissan,... Những công nhân viên này ít thay đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nƣớc khác. Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thƣờng chiếm khoảng 6% lực lƣợng lao động. Ngoài ra, còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thƣởng thất thƣờng cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác.
Các doanh nghiệp Nhật Bản tại khu công nghiệp Thăng Long Hà Nội có tuyển dụng số lƣợng lớn công nhân làm thời vụ trong các dịp gần cuối năm. Ví dụ nhƣ công ty Panasonic cần tuyển ở nhiều vị trí, trong đó cần tuyển 500 công nhân nữ trong đợt cuối năm 2014, công nhân khi đƣợc tuyển sẽ đƣợc đào tạo kỹ năng làm việc và tiếng Nhật trong 5 ngày tại Trƣờng trung cấp kinh tế kỹ thuật Bắc Thăng Long. Công ty Denso - một doanh nghiệp chuyên sản xuất các thiết bị, phụ tùng ô tô cũng tuyển 300 công nhân. Công ty Atsumitec Việt Nam tuyển 100 - 150 công nhân nam ở vị trí phòng sản xuất. Công ty Nissei Eectric cũng tuyển gần 200 công nhân thời vụ tháng 10/2015. Do nhu cầu thời điểm trƣớc Tết Nguyên đán số lƣợng đơn hàng tăng lên, nhu cầu sử dụng lao động thời vụ khoảng 3 – 6 tháng tăng theo, tuy nhiên số lƣợng lao động này sẽ cho nghỉ việc khi hoạt động kinh doanh giảm xuống vào tháng 3 đến tháng 5 năm sau. Công ty Canon - một trong những doanh nghiệp cho nhiều công nhân nghỉ việc vào năm 2014 do tình hình kinh doanh giảm mạnh.
Hai là, công nhân viên được khuyến khích tham gia trong quá trình ra
quyết định. Một số công ty Nhật Bản khuyến khích sự hợp tác giữa ngƣời lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo. Nhân viên đƣợc tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa ngƣời lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Ví dụ nhƣ ở công ty Isuzu, công nhân viên bầu ra những ngƣời có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty. Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động của công ty Isuzu đƣợc cung cấp thông tin và đƣợc tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhƣng Hội đồng không có quyền nhƣ các cổ đông vì mặc dù các cổ đông và nhân viên có số ngƣời đại diện nhƣ nhau nhƣng vị Chủ tịch đại diện cổ đông là ngƣời có lá phiếu quyết định.
Ba là, để nâng cao năng suất của công nhân viên, các công ty Nhật
đưa ra các sáng kiến để nâng cao sản lượng. Những nỗ lực hợp tác đƣợc thúc đẩy một phần nhờ mục tiêu này. Nhóm kiểm tra chất lƣợng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thƣờng xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thƣờng không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị.
Các doanh nghiệp Nhật Bản đầu tƣ tại Việt Nam thƣờng sử dụng phƣơng pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó. Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lƣơng thƣờng không dựa trên sản lƣợng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không đƣợc vắng mặt thƣờng xuyên và luôn cố gắng nhiều. Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công nhân viên có thể luân phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi ngƣời nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm công nhân viên còn kiểm soát chất lƣợng và tự sửa chữa máy móc của mình.
Hầu hết tất cả các TNCs của Nhật Bản hoạt động tại Việt Nam đều áp dụng mô hình hoạt động nhóm kiểm soát chất lƣợng (QCC), một trong những đặc thù của kiểm soát chất lƣợng theo phong cách Nhật Bản, nhấn mạnh vào tính nhân bản trong công việc. Triết lý của QCC là: “Mọi ngƣời sẽ quan tâm và tự hào hơn nữa về công việc nếu họ có quyền tham gia vào việc quyết định đến công việc hay cách thức tiến hành công việc của mình”. Hoạt động của QCC mang lại những lợi ích thiết thực và lâu dài, góp phần quan trọng xây dựng nên nền văn hoá công ty. Lợi ích khi áp dụng vòng tròn QC là: Nâng cao khả năng quản lý và lãnh đạo cho quản đốc, đốc công và động viên mọi ngƣời tham gia để không ngừng tiến bộ, đóng góp cho sự cải tiến và phát triển
của công ty. Nâng cao ý thức của ngƣời lao động, tạo ra môi trƣờng làm việc trong đó mọi ngƣời không những chỉ ý thức về vấn đề chất lƣợng mà còn biết chủ động giải quyết vấn đề tồn tại để cải tiến chất lƣợng. Tạo những hạt nhân để thực hiện chủ trƣơng, chính sách do lãnh đạo đề ra nhằm không ngừng nâng cao chất lƣợng.
Bốn là, các TNCs Nhật Bản thực hiện huấn luyện, đào tạo các nhà
quản lý tại chi nhánh ngoài nước. Nhiều doanh nghiệp Nhật Bản cho rằng sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trong nƣớc là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nƣớc nhà phù hợp với các địa phƣơng ở nƣớc ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nƣớc đó. Nhiệm vụ của các nhà quản trị chi nhánh ở nƣớc ngoài thƣờng rộng hơn so với các nhà quản trị trong nƣớc, họ phải đƣơng đầu với khó khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của công ty và chi nhánh. Các công ty đa quốc gia Nhật Bản thƣờng thích bổ nhiệm các nhà quản trị địa phƣơng hơn là những ngƣời xa xứ vì các nhà quản trị địa phƣơng thông hiểu các điều kiện hoạt động ở địa phƣơng, ít tốn kém, ngƣời địa phƣơng có thể tập trung vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn. Các công ty này thuyên chuyển nhân viên ra nƣớc ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nƣớc nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nƣớc ngoài và để phát triển các nhà quản trị. Hai chức năng huấn luyện, đào tạo nhân viên ở nƣớc ngoài là xây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trị phƣơng pháp để giải quyết những tình huống đặc biệt thƣờng xảy ra đối với những ngƣời xa xứ.
Tại tập đoàn Nissei, các lãnh đạo cấp cao nhƣ giám đốc bộ phận, phó giám đốc bộ phận và trƣởng phòng ngƣời Việt Nam thƣờng đƣợc đƣa sang công ty mẹ ở Nhật Bản để học tập và đào tạo trung bình 3 tháng một lần. Từ những khóa đào tạo tại Nhật, các vị lãnh đạo sẽ xây dựng lên chiến lƣợc, kế
hoạch hoạt động để thực hiện mục tiêu kinh doanh của tập đoàn. Bên cạnh đó, đối với hoạt động đào tạo nhân viên Việt Nam ở các bộ phận quản lý, nhân viên đƣợc thuyên chuyển sang Nhật theo hình thức tu nghiệp sinh đi 1 năm đến 3 năm hoặc hình thức đào tạo ngắn hạn 1 tháng đến 6 tháng, sau đó trở về nƣớc và làm việc tại công ty ở địa phƣơng.
Cuối cùng, "Làn sóng văn minh thứ tư" đang hướng các công ty Nhật
Bản đến phá vỡ chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp mới tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới các qui trình công nghệ, sản xuất, marketing đáp ứng yêu cầu mới. Trong chiến lƣợc nhân sự, các công ty chú trọng đến những chính sách ƣu đãi những ngƣời dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo cơ hội bình đẳng sáng tạo cho tất cả mọi ngƣời cùng với các hệ thống khen thƣởng, khuyến khích sáng tạo.
2.3.2 Những kinh nghiệm rút ra từ các TNCs Nhật Bản về địa phương hóa phát triển nguồn nhân lực
Các chính sách động viên nhân sự địa phƣơng: tạo môi trƣờng làm việc trọn đời, hƣớng dẫn đào tạo nhân viên, nhóm kiểm tra chất lƣợng và nhóm cải tiến kaizen, thăng tiến và tôn trọng nhân viên.
Thứ nhất, công việc làm trọn đời giúp tạo cho công nhân viên có cảm giác an toàn trong công việc, các nhân viên hiểu rõ chăm chỉ làm việc thật tốt thì sẽ đƣợc đảm bảo về vị trí việc làm, lƣơng bổng cho cuộc sống của mình. Toyota Việt Nam cần có chính sách về lƣơng, thƣởng và các chế độ đãi ngộ khác xứng đáng với sức lao động của Công nhân viên; hỗ trợ trong vấn đề xây dựng nhà ở xã hội cho ngƣời lao động hoặc xây dựng mô hình ký túc xá đáp ứng chỗ ở cho một gia đình nhỏ; chăm lo đời sống cho công nhân viên; công tác tổ chức an toàn vệ sinh lao động; thƣờng xuyên tổ chức đối thoại với công nhân viên để giải quyết kịp thời những vƣớng mắc; mở các lớp đào tạo để nâng cao tay nghề cho công nhân viên. Tổ chức Công đoàn của công ty cũng nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ công đoàn cả về chuyên môn và phẩm
chất đạo đức để đáp ứng nhiệm vụ đƣợc giao và trở thành tổ chức dẫn đƣờng cho ngƣời lao động, sâu sát với công nhân viên; tăng cƣờng công tác tuyên truyền, tƣ vấn kiến thức pháp luật cho công nhân viên; yêu cầu doanh nghiệp tổ chức đối thoại để giải đáp vƣớng mắc cho công nhân.
Đối với ngƣời lao động tại công ty, đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn, xây dựng tác phong công nghiệp (đúng giờ giấc, đúng kỷ luật, gắn kết với tập thể); mặt khác, ngƣời lao động có ý thức về công việc của mình và hƣớng về lợi ích tập thể, đảm bảo lợi ích tập thể cũng chính là đảm bảo lợi ích cá nhân; bên cạnh đó, ngƣời lao động cũng chủ động hơn trong việc tìm hiểu các thông tin liên quan đến quyền lợi lao động. Công ty cũng nên xây dựng quan hệ lao động hài hòa, ổn định, tiến bộ. Đảm bảo các yếu tố trên là tiền đề để ngƣời lao động yên tâm sản xuất, gắn bó lâu dài và thúc đẩy doanh nghiệp phát triển ổn định.
Thứ hai, hƣớng dẫn, đào tạo nhân viên mới giúp nắm bắt công việc và hòa nhập với cộng đồng nhanh nhất, nhân viên sẽ giúp đỡ nhau trong công việc. Thiết lập các mối quan hệ khăng khít hơn giữa các nhân viên trong Toyota, giúp nhân viên dễ dàng tạo dựng các mối quan hệ cá nhân trong cộng đồng công ty. Cần có chính sách đạo tạo NNL bên trong và đào tạo ra nƣớc ngoài để nâng cao trình độ nghiệp vụ quản lý cho cán bộ nhân viên, đào tạo nâng cao tay nghề, chuyên môn cho đội ngũ công viên. Các chƣơng trình đào tạo và phát triển có vai trò rất quan trọng, không chỉ giúp họ theo kịp những thay đổi của công nghệ, nâng cao trình độ tay nghề mà còn làm cho họ tích cực hơn trong công việc. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho ngƣời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng nhƣ nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tƣơng lai. Đào tạo và phát triển tạo ra đƣợc sự gắn bó
giữa ngƣời lao động và doanh nghiệp, tạo ra sự thích ứng giữa ngƣời lao động và công việc hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai. Đào tạo và phát triển đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của ngƣời lao động, tạo cho ngƣời lao động có cách nhìn, cách tƣ duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sang tạo của ngƣời lao động trong công việc.
Thứ ba, chính sách nhóm kiểm tra chất lƣợng QCC và nhóm cải tiến kaizen tạo ra môi trƣờng lao động liên tục nâng cao năng lực và ý thức lao động cho công nhân viên. Luôn luôn đƣa ra đề án cải tiến, cải tiến văn hóa công ty về sự liên tục sẽ hỗ trợ sự phát triển của nhân viên theo hƣớng tự khẳng định bản thân. Cải tiến liên tục, luân chuyển công tác, luân chuyển vị trí công việc giúp đa năng hóa nghiệp vụ, giảm sức “ỳ” của những nhân viên lâu năm, thƣờng xuyên đánh giá nội bộ cũng hỗ trợ thành những yếu tố thúc đẩy nhân viên.
Thứ tư, áp dụng hình thức thăng chức theo thâm niên, tuy nhiên có khuyết điểm là khiến nhân viên không có ý thức nổ lực trong công việc. Vì vậy song song áp dụng việc thăng chức đối với nhân viên đặc biệt xuất sắc mà không cần xết đến thâm niên. Hình thức này có ƣu điểm là có những nhân viên quản lý chăm chỉ cần mẫn với nhiều năm kinh nghiệm và có cả những nhân viên đầy óc sáng tạo và nhiệt huyết.
Thứ năm, cách tiếp cận của TNCs Nhật Bản là sử dụng các thuyết động lực, mô hình tháp nhu cầu Maslow, thỏa mãn những nhu cầu thấp và phát triển nhân viên lên những nhu cầu cao hơn theo hƣớng tự khẳng định bản thân. Công việc ổn định, thu nhập tốt, điều kiện làm an toàn thỏa mãn những nhu cầu cấp thấp. Thuyết làm giàu công việc của Herzberg: Xóa bỏ những “nhân tố bất mãn” (những nhân tố an sinh) và thiết kế công việc nhằm tạo ra những nhân tố tích cực (yếu tố kích thích). 5S, kiểm soát trực quan, các chính sách nhân lực có liên quan tới những yếu tố an sinh. Thuyết động lực bên trong, thuyết động lực bên ngoài, thuyết Taylor về Quản lý khoa học, chọn
lựa và thiết kế một cách khoa học các công việc cùng những khóa huấn luyện chuẩn đồng thời tƣởng thƣởng thu nhập dựa trên hiệu quả công việc chuẩn. Tuân thủ tất cả những quy tắc về quản lý khoa học nhƣng là ở mức tổ nhóm thay vì mức độ cá nhân đồng thời dựa trên sự tận tụy của nhân viên. Thuyết hiệu chỉnh hành vi chấn chỉnh hành vi ngay tại chỗ khi xảy ra sai xót. Dòng