3.2 Thực trạng địa phƣơng hóa phát triển nguồn nhân lực tại công ty
3.2.2 Thực trạng chiến lược về thu hút tuyển dụng, bổ nhiệm và sử
nguồn nhân lực địa phương
Nguồn nhân lực nhìn từ hoạt động của Toyota Việt Nam có những điểm đạt đƣợc. Khéo léo, cần cù, sự chịu đựng có thể xếp vào tốp dầu trong các cơ sở sản xuất của TMV trên thế giới; có lòng tự trọng và chí vƣơn lên do đó, nếu khéo léo chỉ bảo chắc chắn sẽ tạo đƣợc thực lực. Do đó, trong các cuộc thi tay nghề của Toyota hàng năm đều có những ngƣời đoạt giải.Tuy nhiên, những điểm chƣa đƣợc là khi vào công ty đó là công nhân tốt nghiệp trƣờng dạy nghề, kỹ sƣ tốt nghiệp đại học đều có học lực cơ bản nhƣng trình độ tay nghề không cao, có thể do chƣơng trình giảng dạy trong trƣờng học hoặc thiếu thực hành, thực tế. Điều này cũng dẫn đến tình trạng là những điều đƣợc chỉ bảo, đƣợc sai làm thì làm rất tốt, nghiêm chỉnh, nhƣng vƣợt qua những điều đó lại không làm đƣợc, thiếu khả năng ứng dụng, thiếu tính sáng tạo, những ngƣời quản lý cấp cao nhà máy cũng thiếu khả năng suy nghĩ về việc cần phải làm.
Thực tế hiện nay không chỉ tại TMV mà tại nhiều doanh nghiệp khác cũng đều gặp khó khăn trong việc thu hút và tuyển dụng lao động. Nhân lực là đội ngũ ngƣời quản lý trung gian và ngƣời quản lý là kỹ sƣ, ngƣời lao động có tay nghề cao còn thiếu. Hiện nay sinh viên mới ra trƣờng đƣợc học lý thuyết tại trƣờng đại học và tiếp thu một số kiến thức nhất định, nhƣng lại thiếu kinh nghiệm và năng lực thực hành, ứng dụng, đồng thời thiếu năng lãnh đạo, dẫn dắt để làm việc theo nhóm. Do đó, các vị trí tuyển dụng cần đƣa
ra những yêu cầu công việc, các kỹ năng cần thiết để tuyển dụng đƣợc những ứng viên phù hợp có đủ năng lực, chuyên môn. Ngoài ra việc đánh giá, kiểm tra thi tuyển đầu vào phải minh bạch, rõ ràng, lấy tiêu chí đánh giá là những ứng viên phù hợp nhất.
TMV cũng cần phải có chính sách rõ ràng, trọng dụng nhân tài, tạo niềm tin, vinh danh và trả lƣơng cao xứng đáng với vị trí họ đang đảm nhiệm để thu hút tuyển dụng lao động bởi vì tình trạng cạnh tranh về nguồn nhân lực chủ yếu diễn ra giữa các liên doanh sản xuất ô tô, phụ tùng, linh kiện. Hiện tại, với sự tham gia của hàng loạt doanh nghiệp ô tô trong nƣớc, tính cạnh tranh này lại càng quyết liệt, mạnh mẽ hơn, nhất là khi các doanh nghiệp trong nƣớc bắt đầu tiến hành xây dựng, sản xuất và lắp ráp xe du lịch. Ngoài việc lựa chọn lao động từ các trƣờng đại học, dạy nghề, công nhân kỹ thuật, một trong những đối tƣợng tuyển chọn của các doanh nghiệp ô tô trong nƣớc lại chính là những ngƣời đang làm việc tại các liên doanh hoặc các công ty ô tô nƣớc ngoài. Điều mà các doanh nghiệp trong nƣớc đang cần là những ngƣời có trình độ, có kinh nghiệm mà tại Việt Nam thì những ngƣời này chủ yếu đang làm việc tại các liên doanh, công ty có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài. Trong các thông báo tuyển dụng của một số doanh nghiệp trong nƣớc có thể thấy tiêu chuẩn tuyển chọn của họ tƣơng đối cao với những vị trí quan trọng trong lĩnh vực này nhƣ: giám đốc nhà máy sản xuất, lắp ráp với bằng Đại học chính quy, am hiểu sâu sắc về lĩnh vực sản xuất, lắp ráp ô tô, lĩnh vực quản lý tài chính kế toán, quản lý kinh doanh, nhân sự.Và quan trọng hơn là có nhiều năm kinh nghiệm quản lý, điều hành sản xuất tại các nhà máy sản xuát, lắp ráp ô tô, ƣu tiên các ứng viên đã từng làm việc ở các công ty ô tô nƣớc ngoài, liên doanh; đã từng làm giám đốc, phó giám đốc tại các công ty liên doanh. Tiêu chuẩn cao nhƣng mức lƣơng cho các vị trí này cũng tƣơng xứng, trung bình là trên 2.000 USD/tháng và hàng loạt ƣu đãi khác nhƣ đƣợc thƣởng,
đƣợc mua cổ phần ƣu đãi. Sau chức vụ giám đốc nhà máy là hàng loạt vị trí quan trọng khác đối với lĩnh vực ô tô nhƣ giám đốc trung tâm bảo hành và dịch vụ kỹ thuật, trƣởng phòng bảo hành, trƣởng phòng dịch vụ kỹ thuật, phòng đào tạo, phòng kinh tế tài chính, giám đốc các chi nhánh, nhân viên giám sát và phát triển đại lý, nhân viên hỗ trợ đại lý bán ô tô cho các dự án.
Do tính chất chuyển đổi nhân lực hay “nhảy việc” của lao động Việt Nam, nhất là những vị trí quan trọng, quản lý của các liên doanh đang mạnh hơn nhiều so với các công ty trong nƣớc. Tuy nhiên, với chính sách thu hút nhân sự hấp dẫn hiện nay của hàng loạt doanh nghiệp ô tô trong nƣớc việc chuyển đổi nguồn nhân lực sẽ diễn ra quyết liệt. Hiện đang có hai luồng tƣ tƣởng khác nhau về vấn đề này. Một số ngƣời lao động thích làm việc tại các liên doanh, nhƣng nhiều ngƣời khác lại thích nhảy sang làm việc cho các doanh nghiệp trong nƣớc. Một trong những yếu tố then chốt để thúc đẩy sự chuyển đổi này không phải là vấn đề lƣơng bổng, thu nhập (vì hầu hết các chức vụ này dù làm ở ô tô trong nƣớc hay liên doanh đều tƣơng đối giống nhau) mà là các chế độ đãi ngộ, ƣu đãi, môi trƣờng làm việc và cơ hội thăng tiến, sự phù hợp trong định hƣớng, cách thức làm việc.
Chiến lƣợc bổ nhiệm nhân sự và sử dụng nhân lực của Toyota đƣợc gắn liền với chiến lƣợc kinh doanh của hãng này. Lần đầu tiên Toyota gây sự chú ý với thế giới vào những năm 1980 khi ngƣời tiêu dùng bắt đầu biết rằng những chiếc xe hơi của Toyota bền hơn và ít phải sửa chữa hơn những chiếc xe hơi từ Mỹ. Ngày nay, Toyota là nhà sản xuất xe hơi có lợi nhuận cao nhất, với chiến lƣợc liên tục sản xuất những chiếc xe chất lƣợng cao, sử dụng ít giờ nhân công và ít kho bãi. Chiến lƣợc của Toyota liên tục nâng tầm sản xuất, phát triển sản phẩm và sự hoàn hảo trong quy trình. Phƣơng thức Toyota giải thích nguyên tắc quản lý và triết lý kinh doanh đằng sau thành công của Toyota. Phƣơng pháp Toyota đối với sản xuất tinh gọn (đƣợc biết nhƣ là Hệ
thống sản xuất Toyota) và 14 nguyên tắc định hƣớng Toyota đến chất lƣợng và sự hoàn hảo. Toyota áp dụng những nguyên tắc nhất định để cải thiện các quy trình kinh doanh, giảm các chi phí hoạt động và sản xuất. Toyota đã phát minh ra sản xuất tinh gọn trong thập nhiên 1940 và 1950. Công ty đã tập trung vào việc loại bỏ thời gian và nguyên liệu hoang phí từ mỗi bƣớc của quy trình sản xuất từ nguyên liệu thô đến thành phẩm. Kết quả là một quy trình nhanh và linh hoạt cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn khi họ cần, với chất lƣợng cao nhất và giá thành hợp lý nhất. Toyota đã cải thiện sản xuất bằng cách:
- Loại bỏ thời gian và những nguồn lực hoang phí - Đƣa chất lƣợng vào các hệ thống làm việc
- Tìm những lựa chọn chi phí thấp và tin cậy đối với những công nghệ mới đắt đỏ
- Xây dựng một văn hóa học hỏi để cải tiến liên tục.
Toyota sử dụng mô hình 4P trong con đƣờng trở thành nhà sản xuất tốt nhất trên thế giới. Toyota đã phát triển Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) sau Thế chiến thứ 2. Trong khi Ford và GM đã áp dụng sản xuất hàng loạt và tính kinh tế theo quy mô. Toyota đối mặt với những điều kiện kinh doanh rất khác biệt. Những thị trƣờng của Toyota rất nhỏ nhƣng nó phải sản xuất nhiều loại phƣơng tiện khác nhau trên cùng một dây chuyền sản xuất để thỏa mãn khách hàng. Giải pháp: làm cho các dây chuyền hoạt động linh hoạt. Điều này dẫn đến sự ra đời của TPS. TPS đã vay mƣợn một vài ý tƣởng từ Mỹ. Ý tƣởng cốt lõi của Hệ thống Just in Time (JIT) đến từ khái niệm “hệ thống kéo”, đƣợc truyền cảm hứng bởi các siêu thị ở Mỹ. Trong hệ thống kéo, những sản phẩm riêng biệt đƣợc bổ sung khi sản phẩm đó bắt đầu bán đƣợc. Áp dụng vào Toyota, mỗi bƣớc của quy trình sản xuất dùng Kanban để ra dấu hiệu cho bƣớc trƣớc đó về phần nó cần đƣợc bổ sung. Bên cạnh việc Toyota định nghĩa
khách hàng một cách rộng hơn - bao gồm cả khách hàng nội bộ và bên ngoài, Toyota áp dụng một phƣơng thức hệ thống để giải quyết vấn đề, trở thành một nền tảng cho việc cải tiến liên tiếp, đƣợc biết đến nhƣ hoạt động Kaizen. Đặc điểm của TPS là giảm thiểu thời gian dùng vào những hoạt động không cộng thêm giá trị bằng việc đặt các nguyên liệu và công cụ gần nơi lắp ráp nhất có thể. Những hoang phí chủ yếu trong kinh doanh hay quy trình sản xuất: Sản xuất quá nhiều, mất nhiều thời gian chờ đợi, sự vận chuyển hay chuyên chở không cần thiết, xử lý quá mức hay xử lý sai, thừa hàng tồn kho, những di chuyển không cần thiết, lỗi, sự sáng tạo không đƣợc dùng đến của nhân viên. Áp dụng từ những nguyên tắc triết lý kinh doanh trên Toyota luôn sử dụng nguồn nhân sự có tay nghề cao để tạo ra chất lƣợng sản phẩm tốt nhất, sử dụng ít giờ nhân công nhất, tinh gọn hệ thống nhân sự, giảm lãng phí nguồn nhân lực.
Hình 3.4: Mô hình hệ thống sản xuất Toyota
Nguồn: ww.toyota.com.vn
TMV luôn đánh giá năng lực của nhân viên trƣớc khi bổ nhiệm và sử dụng nhân lực đó vào một vị trí công việc trong công ty. Nhân viên mới đều
trải qua các vòng đào tạo và đƣợc luân chuyển ở nhiều vị trí công việc khác nhau để tìm ra những điểm mạnh cà điểm yếu của từng nhân viên. Từ đó nhà quản trị có những bố trí công việc phù hợp cho nhân viên mới. Đây là hoạt động nhằm khai thác toota nhất đội ngũ nhân lực hiện có của doanh nghiệp. Trong đánh giá nhân lực của nhân viên công ty đã đánh giá 4 nội dung: tƣ chất cá nhân, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp. Việc đánh giá này thông qua ngƣời quản lý trực tiếp, khách hàng, đồng nghiệp và phƣơng pháp thƣờng đƣợc dùng để đánh giá nhân viên là phƣơng pháp thang điểm, đây là phƣơng pháp đánh giá khách quan và tƣơng đối chính xác.
Cách thức tiến hành bố trí và sử dụng nhân sự: Không đề bạt nhân viên theo thâm niên mà xét theo khả năng và thái độ công việc đƣợc giao. Tạo ra sự cạnh tranh công bằng mọi nhân viên với nhau để mọi ngƣời cùng cố gắng trong công việc. Đó cũng chính là động lực thúc đẩy các nhân viên phấn đấu hết mình, phát huy hết khả năng bản thân. Thông qua việc đào tạo ngƣời tài, Toyota đã thu hút đƣợc những ngƣời tài giỏi về công ty mình và tạo ra môi trƣờng làm việc lành mạnh cho nhân viên.
3.2.3 Thực trạng chiến lược về đào tạo, chế độ đãi ngộ và công cụ hỗ trợ trong phát triển nguồn nhân lực địa phương hóa.
Toyota là một công ty đầu tƣ khá nhiều nguồn lực cho việc xây dựng chƣơng trình đào tạo nhằm phát triển nguồn nhân lực nói chung và nhân lực quản lý nói riêng. Toyota đã xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở phát huy tối đa năng lực của từng nhân viên. Tập đoàn dựa vào các cấp quản lý bao gồm quản lý cấp cao, quản lý cấp trung và nhân viên mới trong tổ chức và thị trƣờng hoạt động để xây dựng các chƣơng trình đào tạo phù hợp với các đối tƣợng cần đào tạo. Bên cạnh đó, Toyota cũng xây dựng
các chƣơng trình theo lộ trình phát triển của cán bộ quản lý. Điều này thể hiện qua sơ đồ sau:
Hình 3.5: Mô hình đào tạo nguồn nhân lực tại Toyota
Nguồn: www.toyota.com.vn
Luôn nhận thức rõ nền tảng phát triển của một đất nƣớc nằm ở hệ thống nguồn nhân lực trí tuệ và sáng tạo, TMV đã và đang thực hiện rất nhiều hoạt động đóng góp trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo con ngƣời, góp phần hình thành và xây dựng một thế hệ trẻ đầy tài năng và nhiệt huyết. Bên cạnh các chƣơng trình lớn đƣợc thực hiện thƣờng niên nhƣ: Khóa học Monozukuri - Bí quyết thành công trong sản xuất và kinh doanh, Chƣơng trình Đào tạo Kỹ thuật viên Toyota - TTEP, Chƣơng trình Học bổng Toyota cho các sinh viên
chuyên ngành kỹ thuật/ môi trƣờng, Học bổng Toyota hỗ trợ tài năng trẻ âm nhạc Việt Nam, ngay từ những năm đầu thành lập, TMV cũng đã thực hiện rất nhiều hoạt động khác có ý nghĩa nhƣ: Trao tặng phòng học đa phƣơng tiện cho Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội; Xây dựng và trao tặng phòng học cho các trƣờng học tại tỉnh Vĩnh Phúc; Tài trợ cho Quỹ Đào tạo Kỹ sƣ Tài năng của Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội; Tổ chức chƣơng trình Ngày học đƣờng Toyota cho các em học sinh trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc thăm quan nhà máy và tìm hiểu về quá trình sản xuất ô tô; Trao tặng các trang thiết bị hỗ trợ giảng dạy và đồ chơi ngoài trời cho nhiều trƣờng mầm non trên địa bản tỉnh Vĩnh Phúc.
Chính sách đãi ngộ với ngƣời lao động tại TMV: Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, công ty đã tạo mọi điều kiện cho ngƣời lao động yên tâm, gắn bó lâu dài, chính vì vậy chính sách đãi ngộ lao động luôn đƣợc công ty xem trọng và liên tục hoàn thiện. Tại TMV, ngƣời lao động đƣợc hƣởng các chế độ tiền lƣơng, tiền thƣởng theo quy chế rõ ràng. Công ty luôn chú trọng đến việc xây dựng hệ thống lƣơng, thƣởng, phúc lợi, đãi ngộ cho ngƣời lao động phù hợp với từng thời kỳ và từng giai đoạn phát triển, đảm bảo tính linh hoạt, công bằng, tƣơng xứng với mức độ cống hiến và cạnh tranh trong thị trƣờng lao động. Các chính sách nhân sự tại TMV hiện nay:
Một là: Ngƣời lao động đƣợc ký hợp đồng lao động, trích nộp cho ngƣời lao động đầy đủ các chế độ: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp.
Hai là: Lƣơng thu nhập của ngƣời lao động bao gồm: Lƣơng cơ bản và lƣơng năng suất tƣơng xứng với công sức, trách nhiệm và hiệu quả lao động, định kỳ công ty xét điều chỉnh lƣơng năng suất, lƣơng cơ bản theo hiệu quả
công việc; các trƣờng hợp có thành tích xuất sắc nổi bật đƣợc điều chỉnh lƣơng trƣớc thời hạn.
Ba là: những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ đƣợc tôn vinh và khen thƣởng xứng đáng, kịp thời, công khai và công bằng.
Bốn là: thƣởng theo danh hiệu thi đua cuối năm cho tập thể, cá nhân có thành tích xuất sắc theo Quy chế thi đua khen thƣởng do công ty ban hành.
Năm là: thƣởng cho ngƣời lao động vào các ngày lễ, tết trong năm và tháng lƣơng thứ 13 trong dịp tết nguyên đán.
Sáu là: đƣợc trang bị đồng phục và bảo hộ lao động.
Bảy là: Tổ chức cho ngƣời lao động đƣợc tham quan, nghỉ mát và tham gia các hoạt động văn thể mỹ.
Tám là: Chăm lo đời sống vật chất, tinh thần bao gồm quà tặng cƣới hỏi, ốm đau, hiếu hỷ, học bổng, ngày quốc tế thiếu nhi, rằm trung thu, quốc tế phụ nữ…
Trong khuôn khổ hợp tác của TMV, Bộ Giáo Dục & Đào tạo và Bộ Văn Hóa, Thể Thao và Du lịch với số tiền ban đầu là 4 triệu Đô la Mỹ, Quỹ Toyota Việt Nam (viết tắt là TVF) tập trung vào việc tăng cƣờng các hoạt động cộng đồng để phát triển văn hóa xã hội, đặc biệt là cải tiến chất lƣợng giáo dục đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Việt Nam. Chƣơng trình “Toyota cùng em học an toàn giao thông”: đƣợc thực hiện thƣờng niên kể từ năm 2005 nhằm giáo dục ý thức về an toàn giao thông cho tất cả học sinh lớp một trên cả nƣớc. Khóa học “Monozukuri – Bí quyết thành công trong sản xuất và kinh doanh”: đƣợc thực hiện thƣờng niên kể từ năm 2005 nhằm chia