1 .4Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
2.3 Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công
Cổ phần Kỹ thuật Hồng Hà
2.3.1 Ưu điểm
Theo như thực trạng đã nêu ở trên, công ty Cổ phần Kỹ thuật Hồng Hà đã đạt được những thành công nhất định trong công tác tạo động lực cho NLĐ. Nó đã có tác
động khá tốt đến kết quả thực hiện công việc của NLĐ. Họ cảm thấy khá hài lòng với
những chính sách mà công ty đang áp dụng (cả những chính sách về tài chính và phi tài chính). Điều đó vừa giúp cho công ty đạt được những mục tiêu đã đề ra vừa kích thích, cổ vũ, khuyến khích NLĐ cố gắng, tích cực làm việc để đạt được kết quả tốt nhất, cụ thể:
- Công ty thực hiện khá tốt việc xác định mục tiêu và kế hoạch kinh doanh cụ thể trong năm, trong từng quý cũng như việc phổ biến mục tiêu và kế hoạch
đó đến
NLĐ. Nó không chỉ giúp NLĐ có nhận thức về mục tiêu và kế hoạch đó mà
còn giúp
họ hiểu được nhiệm vụ cũng như vai trò của mình trong việc thực hiện những mục
tiêu đó. Đây là biện pháp tạo nên động lực thôi thúc NLĐ tích cực làm việc,
đóng góp
sức mình vào mục tiêu chung.
- Công ty đã có sự quan tâm đến việc xác định nhu cầu của NLĐ thông qua việc
yêu cầu NLĐ đề xuất nhu cầu cũng như mong muốn của mình trong năm tiếp theo
nộp kèm với báo cáo tổng kết công việc cuối năm. Những yêu cầu đó được
đưa ra
thảo luận trong cuộc họp đã cho thấy tính nghiêm túc và sự coi trọng của ban lãnh
- Chính sách phụ cấp và chính sách phúc lợi đã có sự quan tâm nhất định đến bản thân NLĐ đồng thời cổ vũ, khuyến khích họ về mặt tinh thần.
- Việc xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc đã có sự phân chia nhất định về nhiệm vụ cũng như trách nhiệm của từng phòng ban giúp NLĐ nhận
định đúng về công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc của mình.
- Đánh giá thực hiện công việc được thực hiện thường thường xuyên (theo từng tháng). Đồng thời việc kiểm tra, giám sát tiến độ thực hiện công việc cũng
được thực
hiện đều trong từng tuần, từng tháng. Việc giám sát, kiểm tra và đánh giá thường
xuyên như vậy vừa để bắt kịp tiến độ công việc vừa để thôi thúc NLĐ làm
việc hiệu
quả.
- Môi trường làm việc tại công ty được ban giám đốc khá chú tâm và coi trọng. Việc trang bị đầy đủ trang thiết bị phục vụ cho quá trình làm việc cũng như
sự quan
tâm sát sao của lãnh đạo và cả sự trao đổi, đề xuất ý kiến, vướng mắc... giữa nhân
viên và lãnh đạo diễn ra thường xuyên trong bầu không khí tự do, dân chủ và thoải
mái. Sự hỗ trợ, giúp đỡ nhau trong công việc cũng được đề cao. Kết quả đạt
được là
chỉ có khoảng 3% nhân viên cảm thấy không hài lòng với môi trường làm
việc tại
công ty. Đây là một trong những điều mà nhân viên tại Hong Ha Tech đánh
giá cao
nhất.
- Công ty đã xây dựng quy trình tuyển chọn và bố trí nhân sự riêng, phần nào đáp ứng được nhu cầu về lao động của công ty.
2.3.2 Tồn tại
Bên cạnh những ưu điểm nêu trên thì công tác tạo động lực cho NLĐ của Hong
Ha Tech vẫn có một số tồn tại có thể kể đến như:
- Nhu cầu, mong muốn của NLĐ được thảo luận và ghi nhận trong cuộc họp nhưng hầu như không đưa ra được giải pháp thay đổi cụ thể.
- Cách tính lương vẫn đang có sự cào bằng giữa các cá nhân và tính theo số ngày
công đi làm của họ. Chưa có chính sách cụ thể đối với những nhân viên đã
làm việc
lâu năm tại công ty và cách tính lương chưa gắn với kết quả thực hiện công
việc của
NLĐ. Chưa có chính sách tăng lương và lộ trình thăng tiến cụ thể, rõ ràng cho nhân
viên.
- Việc tính lương doanh số cho tất cả nhân viên có thể gây ra sự sao nhãng công
việc của những người không thuộc phòng Kinh doanh - Xuất nhập khẩu khi
họ quá
tập trung vào việc kiếm thêm thu nhập nhờ lương doanh số.
- Chính sách khen thưởng còn chưa thỏa đáng, chưa có những tiêu chí rõ ràng và còn mang ý kiến chủ quan của ban lãnh đạo - người trực tiếp đánh giá,
xem xét
danh sách được khen thưởng.
- Chính sách phụ cấp được áp dụng chung cho toàn công ty, chưa có sự phân biệt giữa các phòng ban khi mà nhiệm vụ cũng như tính chất công việc của
các phòng
là không giống nhau.
- Việc xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn công việc còn chưa cụ thể, rõ ràng, mỗi phòng ban còn kiêm nhiệm quá nhiều công việc
Thứ nhất, công ty Cổ phần Kỹ thuật Hồng Hà vẫn là một công ty nhỏ với cơ cấu tổ chức đơn giản, hình thành và phát triển trong thời gian ngắn (từ 2012). Chưa đồng nhất trong công tác quản lý và chưa chú trọng xây dựng kênh marketing phù hợp cũng như vấn đề xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Thứ hai, trưởng phòng Hành chính - Ke toán là kế toán trưởng của công ty vì vậy đối với mảng nhân sự chưa có kinh nghiệm, hiểu biết sâu sắc. Do vậy, chưa có sự trao đổi cụ thể với những trưởng phòng khác để đưa ra tiêu chuẩn thực hiện công việc, mô tả công việc, tiêu chí đánh giá thực hiện công việc... rõ ràng, cụ thể với từng
phòng ban cũng như chưa đưa ra được những yêu cầu cụ thể đối với công tác tuyển dụng.
Thứ ba, các chính sách kích thích liên quan đến vật chất chưa đủ mạnh, cơ chế
xem xét, đánh giá chưa thỏa đáng. Việc một nhân viên công tác lâu năm tại công ty cũng được tính lương như nhân viên mới vào công ty không những không tạo ra động
lực mà còn khiến họ cảm thấy bất mãn. Chính sách khen thưởng đa dạng, phong phú nhưng dựa trên ý kiến chủ quan của người đánh giá, chưa có những tiêu chí đánh giá công khai, rõ ràng khiến người lao động chỉ chú tâm hoàn thành công việc của mình và không quan tâm đến phần thưởng vì dù có cố gắng họ cũng chưa chắc đã đạt được.
Thứ tư, nhận thức của ban lãnh đạo đối với công tác đào tạo không đồng đều và chưa mạnh dạn chi tiền đầu tư vào hoạt động đào tạo cho NLĐ. Vẫn cho rằng học tập, nâng cao kiến thức cũng như trình độ chuyên môn là việc mà NLĐ phải chủ động
thực hiện.
b. Nguyên nhân từ phía người lao động
Thứ nhất, quan điểm và nhận thức của nhân viên trong công tác tạo động lực lao động của công ty chưa có sự đồng nhất.
Tóm tắt chương 2
Căn cứ vào cở sở lý thuyết đã đề cập ở chương 1, chương 2 đã phân tích thực trạng của công tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty Cổ phần Kỹ thuật Hồng Hà. Nội
dung chương 2 đã làm rõ thực trạng công tác tạo động lực liên quan đến việc xác định
mục tiêu, nhu cầu của NLĐ cũng như các hoạt động tạo động lực cho NLĐ thông qua
biện pháp tài chính và phi tài chính. Bên cạnh đó, đã làm rõ được những tiêu chí đánh
giá hiệu quả của công tác tạo động lực cho NLĐ và đánh giá ưu điểm, tồn tại cũng như nguyên nhân của thực trạng này.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG Lực CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT HỒNG HÀ