1.4. Bài học kinh nghiệm về quản trị rủi ro tín dụng
1.4.1. Kinh nghiệm quản trị rủi ro tín dụng
* Đổi mới mô hình quản trị rủi ro tín dụng tại các NHTM Việt Nam
Ngành ngân hàng Việt Nam cần có nhiều đổi mới và phát triển để đạt được những chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng. Nghiên cứu và ứng dụng có chọn lọc những kinh nghiệm quốc tế trong hoạt động kinh doanh ngân hàng là con đường ngắn nhất để thực hiện mục tiêu này. Nguyên tắc Basel về quản lý nợ xấu có thể xem là một trong những cơ sở nền tảng khi xây dựng mô hình quản trị rủi ro tín dụng tại Việt Nam để đảm bảo tính an toàn, hiệu quả và phục vụ cho sự phát triển kinh tế.
Thực tế trong thời gian gần đây, đã có một số thay đổi cơ bản trong cơ cấu tổ chức bộ máy và quy trình cấp tín dụng của một số ngân hàng Việt Nam. Giờ đây, một số ngân hàng (Vietcombank, Vietinbank,...) không còn thấy Phòng tín dụng, là bộ phận trước đây tiếp xúc khách hàng và tiến hành thẩm định hồ sơ vay vốn để xem xét quyết định cho vay. Chúng ta sẽ được làm quen với khái niệm là Phòng Quan hệ khách hàng, là đầu mối tiếp xúc và tiếp nhận đầy đủ hồ sơ để các bộ phận chức năng xem xét phê duyệt. Những thay đổi cơ bản trong mô hình quản trị rủi ro tín dụng đang được các ngân hàng này áp dụng là:
- Hoàn thiện bộ máy quản trị rủi ro tín dụng từ Hội sở chính đến các chi nhánh với sự phân cấp rõ ràng về mức phán quyết, chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận, đồng thời xây dựng các chính sách quản lý rủi ro tín dụng, chính sách phân bổ tín dụng, chính sách khách hàng, xây dựng danh mục đầu tư, ...
- Chuyển đổi mô hình quản lý theo chiều ngang sang mô hình theo chiều dọc. Theo mô hình này, các nghiệp vụ kinh doanh chính, trong đó có hoạt động cấp tín dụng, được quản lý tại Hội sở chính, các chi nhánh chủ yếu làm chức năng bán hàng.
- Phân tách bộ phận tín dụng thành các bộ phận chuyên môn khác nhau như quan hệ khách hàng (tập trung chủ yếu vào hoạt động tiếp thị, tiếp xúc khách hàng, khởi tạo tín dụng), bộ phận quản lý rủi ro tín dụng (thực hiện thẩm định tín dụng độc lập và ra các ý kiến về cấp tín dụng cũng như giám sát quá trình thực hiện các quyết định tín dụng các bộ phận quan hệ khách hàng), bộ phận tác nghiệp (thực hiện lưu trữ hồ sơ, nhập hệ thống máy tính và quản lý khoản vay).
Tóm lại, mô hình quản trị rủi ro tín dụng của ngân hàng trong nước đã thực
hiện sự tách bạch giữa bộ phận tiếp thị và bộ phận thẩm định giúp cho các quyết định cho vay mang tính khách quan hơn, cũng như nhờ sự chuyên môn hóa sâu hơn theo chức năng mà việc thực hiện phân tích và phản biện tín dụng sâu sắc và chính xác hơn, giúp nhận dạng các rủi ro tiềm năng và có các biện pháp phòng ngừa, ... Thêm vào đó, chính sự giám sát của bộ phận quản lý rủi ro đối với quan hệ khách hàng trong quá trình thực hiện các quyết định cấp tín dụng đã tạo nên cơ chế kiểm
tra, giám sát liên tục, song song trong quá trình cho vay, phát hiện và giảm thiểu được rủi ro sau khi cho vay mà cơ chế kiểm tra nội bộ của các ngân hàng hiện nay vẫn còn nhiều hạn chế.
* Thất bại của Tổng công ty Tài chính Dầu khí Việt Nam
Tổng Công ty Tài chính Dầu khí Việt Nam (PVFC) là một tổ chức tín dụng phi ngân hàng, tiền thân là Công ty Tài chính Dầu khí, được thành lập từ năm 2000 với phương châm hoạt động “Vì sự phát triển vững mạnh của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN)”.
Với sứ mệnh quan trọng là thu xếp nguồn vốn cho PVN, PVFC đã chủ động hợp tác với các tổ chức tín dụng, định chế tài chính lớn trong và ngoài nước; xây dựng và triển khai kế hoạch, thu xếp vốn kịp thời, đáp ứng nhu cầu về vốn cho PVN và các đơn vị thành viên triển khai các dự án đầu tư đúng tiến độ, bảo đảm yêu cầu tăng trưởng của ngành Dầu khí. PVFC cũng đã tham gia với tư cách là đơn vị tư vấn cổ phần hóa thành công cho các đơn vị lớn trong và ngoài ngành Dầu khí. Bên cạnh những kết quả đạt được, hoạt động tín dụng và công tác quản lý rủi ro của PVFC còn bộc lộ nhiều hạn chế như sau:
- Công tác thu hồi nợ chưa tốt, nợ quá hạn của năm trước chưa được xử lý, thu hồi được cơ cấu lại và chuyển sang năm sau. Với chủ trương ưu tiên, khuyến khích thực hiện cấp tín dụng ưu đãi đối với các khách hàng trong ngành dầu khí nên một số doanh nghiệp trong ngành phát sinh nợ quá hạn nhưng PVFC vẫn tiếp tục cho vay thêm hoặc gia hạn nợ để đơn vị phục hồi sản xuất.
- PVFC đã cho vay theo kế hoạch Nhà nước, cho vay theo ủy thác của Chính phủ, cho vay đối với các doanh nghiệp quốc doanh cao với các công trình dài hạn chủ yếu thuộc lĩnh vực xây dựng, giao thông, thủy điện. Khi đến hạn trả nợ, các DN này thường không trả được nợ đúng hạn, phải gia hạn thêm hoặc xử lý theo hướng dẫn của Chính phủ như đưa vào danh mục nợ khoanh hay được Nhà nước bù lỗ.
- Tỷ lệ nợ xấu của PVFC chiếm tỷ trọng lớn và có xu hướng tăng lên (năm 2012 tỷ lệ nợ xấu khoảng 4,5%, cao hơn so với mức hơn 2% của năm 2011), điều này đồng nghĩa với việc PVFC phải đối mặt với việc rủi ro mất vốn là khá cao.
- Nguồn lực cán bộ tín dụng còn hạn chế, ít kinh nghiệm. Do đó, công tác đánh giá, thẩm định tính khả thi, hiệu quả của các dự án vay vốn trung dài hạn chưa tốt. Tài sản đảm bảo nợ vay, phát mại tài sản đảm bảo tiền vay gặp nhiều khó khăn và làm giảm sút giá trị của tài sản.
- PVFC đã tập trung cho vay vào một số khách hàng lớn như Tập đoàn công nghiệp Tàu thủy Việt Nam (Vinashin) và Tổng công ty Hàng hải Việt Nam (Vinalines), vì vậy khi các doanh nghiệp này không trả được nợ sẽ đẩy nợ quá hạn, nợ xấu của PVFC tăng lên và PVFC vẫn đang tiếp tục làm việc với Vinashin, Vinalines và các cơ quan quản lý Nhà nước có thẩm quyền về phương án xử lý và thu hồi các khoản cho vay này.
Đến tháng 8/2012, Chính phủ đã yêu cầu PVN không duy trì PVFC và theo đó PVFC sẽ thực hiện chuyển đổi thông qua hợp nhất với một NHTM. Tháng 9/2013, PVFC và Ngân hàng TMCP Phương Tây đã chính thức sáp nhập thành Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam (PVcom Bank).
* Kinh nghiệm từ cuộc khủng hoảng tài chính tại Mỹ về sự quản lý lỏng lẻo trong cho vay tín dụng dưới chuẩn
Hệ thống ngân hàng của Mỹ đã có bề dày hoạt động rất hiệu quả, có những ngân hàng lớn trên toàn thế giới và cũng phải đối phó với rất nhiều RRTD trong từng thời kỳ nhất định. Tuy nhiên, các ngân hàng đã biết cách hạn chế đến mức tối đa các rủi ro có thể chấp nhận được bằng những biện pháp hiệu quả, đã tìm kiếm những khoản vay chất lượng cao hơn bằng cách đề ra biện pháp và điều kiện chặt chẽ hơn.
Nhưng đến năm 2007, Mỹ đã gặp cuộc khủng hoảng tài chính xuất phát từ sự tập trung thái quá những khoản đầu tư với lãi suất rẻ và điều kiện tín dụng “dưới chuẩn” vào thị trường bất động sản, đồng thời có sự bùng nổ các công cụ phái sinh trên thị trường này, nhằm thu các khoản lợi nhuận cao, từ đó làm mất khả năng thanh toán của các khoản nợ khi thị trường bất động sản đảo chiều, xuống giá, dẫn đến những đổ vỡ nhanh chóng trên thị trường tín dụng. Cuộc khủng hoảng đã gây ra những thiệt hại rất nặng nề cho nền kinh tế Mỹ và sau đó lan rộng ra toàn cầu. Hậu
thêm 21 ngân hàng phải đóng cửa (trong đó có ngân hàng lớn thứ 4 của Mỹ, Lehman Brothers). Bên cạnh đó, việc các ngân hàng Mỹ cho vay cầm cố dưới chuẩn cũng được xem là nguyên nhân gây ra rối loạn trong hệ thống ngân hàng ở Mỹ.
Có thể nhận thấy, không có sự chắc thắng tuyệt đối trong kinh doanh. Rủi ro luôn tồn tại nhất là khi hoạt động kinh doanh bất chấp các nguyên tắc thị trường, cũng như các quy định luật pháp hiện hành, khi các nhà đầu tư là những người thiếu năng lực tài chính và kinh nghiệm kinh doanh chuyên nghiệp hoặc chạy theo những dự án có tính đầu cơ cao, không thuộc lĩnh vực hoạt động sở trường của nhà đầu tư. Còn đối với các ngân hàng, họ đã thấy được tầm quan trọng của việc đánh giá mức độ tín nhiệm của các khoản nợ, đánh giá chuẩn mực tín dụng và vai trò của nhà quản trị trong việc đưa ra các chính sách tín dụng cho từng thời kỳ.
* Kinh nghiệm của Ngân hàng Citibank về mô hình tín dụng thương mại Một trong những tập đoàn tài chính có hiệu quả kinh doanh được đánh giá cao trên thế giới là Citigroup, trong đó kết quả hoạt động của Citibank đã tạo nên một nguồn thu lớn cho Citigroup. Đây là một tập đoàn hàng đầu không chỉ về quy mô mà còn là đối thủ có sức mạnh trên thương trường nhờ chính sách quản lý rủi ro của tập đoàn. Chủ tịch tập đoàn Citigroup - Walter Wriston đã từng nói lên vai trò quan trọng của hoạt động quản lý rủi ro như sau: toàn bộ cuộc sống trong hoạt động ngân hàng là quản trị rủi ro.
Citibank đã xây dựng một khung quản trị rủi ro, trong đó bao gồm các chính sách tín dụng được tuyên bố một cách rõ ràng, quy trình quản lý rủi ro, các công cụ và nguồn thông tin cần thiết để ra quyết định, về đội ngũ nhân sự có cùng một sự hiểu biết, một ngôn ngữ chung, trách nhiệm về vai trò của họ trong quy trình tín dụng. Khi những yếu tố này được hội tụ một cách đầy đủ sẽ tạo ra trong ngân hàng một văn hóa tín dụng hiệu quả.
Mô hình tín dụng thương mại được tiêu chuẩn hóa và trải qua 3 giai đoạn của quá trình xét duyệt: gặp gỡ khách hàng, thẩm định, thực hiện giao dịch. Ba giai đoạn trong chính sách tín dụng chủ chốt của Citibank bao gồm: hình thành chiến
thi. Trong các giai đoạn này trách nhiệm của các bộ phận tham gia được thể hiện một cách rất cụ thể, rõ ràng như sau:
Uỷ ban quản lý (Management Committee) thực hiện các nhiệm vụ: thiết lập
mục tiêu hoạt động và tiêu chuẩn danh mục đầu tư đối với ngân hàng; đặt hạn mức tín dụng đối với Uỷ ban chính sách tín dụng.
Uỷ ban chính sách tín dụng (Credit Policy Committee) thực hiện các nhiệm
vụ sau: đặt ra hạn mức tín dụng cùng với Uỷ ban quản lý; xây dựng chính sách tín dụng; quản lý và đánh giá danh mục đầu tư và quản trị rủi ro.
Bộ phận quản trị rủi ro (Line Management) thực thi các nhiệm vụ: lập ra
chiến lược kinh doanh; nhận định thị trường mục tiêu và mức chấp nhận rủi ro; gặp gỡ khách hàng và đánh giá rủi ro, xét duyệt dư nợ rủi ro; theo dõi việc hoàn trả và các hồ sơ tín dụng, theo dõi và duy trì giao dịch, giải ngân cho nhà đầu tư: theo dõi các vấn đề phát sinh trong quá trình tín dụng; xúc tiến tiến độ khoản vay.