6. Kết cấu luận văn
3.3.1. Các giải pháp về phân tích tình thế môi trường chiến lược dịch vụ viễn thông
của Tổng công ty viễn thông Viettel
Việc phân tích tình thế chiến lược dịch vụ viễn thông di động là một hoạt động phức tạp nhằm thu thập, xử lý các thông tin về các diễn biến, thay đổi cũng như các xu hướng phát triển của thị trường, môi trường cạnh tranh và bối cảnh kinh doanh của Viettel Telecom. Dựa vào kết quả phân tích tình thế môi trường chiến lược, các nhà quản trị của Viettel Telecom có thể đề ra và thực hiện các quyết định có tính chiến lược, đưa ra các sản phẩm dịch vụ chiếm lĩnh thị trường. Việc nắm bắt thường xuyên, đầy đủ và kịp thời các thông tin môi trường chiến lược giúp cho công ty đánh giá đúng được các thời cơ kinh doanh, đón bắt được các cơ hội để đạt tới sự thành công. Theo đó, các nhà quản trị chiến lược của Viettel Telecom có thể cho phép vận dụng một số công cụ phân tích tình thế môi trường chiến lược như các mô thức phân tích tổng hợp các nhân tố môi trường bên ngoài (EFAS) và môi trường bên trong (IFAS), ma trận TOWS, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận GS.
Trong luận văn này, tác giả xin trình bày giải pháp về phân tích tình thế môi trường chiến lược trong kinh doanh dịch vụ viễn thông với ma trận hình ảnh cạnh trạnh, ma trận GS và ma trận TOWS.
a. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Viettel Telecom trong ngành. Qua đó, giúp cho nhà quản trị của Viettel Telecom nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho Viettel Telecom và những điểm yếu cần được khắc phục. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:
Bước 1: Lập một danh sách các yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của Viettel Telecom trong ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của Viettel Telecom trong ngành. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của Viettel Telecom với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là khá, 2 là trung
108
bình và 1 là yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. Đánh giá: So sánh tổng số điểm của Viettel Telecom với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của Viettel Telecom.
Theo đó, với Viettel Telecom có thể xây dựng ma trận cạnh tranh như sau:
Bảng 3.2: Ma trận cạnh tranh của Viettel Telecom ST T 1 Thị phần 2 Uy tín nhãn hiệu 3 Chất phẩm 4 Giá cả cạnh tranh 5 Mạng lưới phân phối 6 Đội ngũ cán bộ công
nhân viên
7 Khả năng tài chính
8 Chăm
hàng
9 Hiệu quả hoạt động marketing
Từ kết quả đánh giá, ma trận cho thấy tổng số điểm quan trọng của Viettel Telecom là 3.1. Con số này thể hiện trong kinh doanh dịch vụ viễn thông tại Việt Nam, Viettel Telecom đang là đơn vị đứng thứ hai về khả năng cạnh tranh tranh trên thị trường với thế mạnh tương đối về hoạt động marketing, mạng lưới phân phối và giá cước.
b. Ma trận chiến lược chính GS
Ma trận chiến lược chính đã trở thành công cụ thông dụng cho việc xây dựng các chiến lược thay thế. Tất cả các tổ chức đều có thể được định vị ở một trong bốn góc vuông
của mô thức chiến lược tổng hợp. Các bộ phận của Viettel Telecom cũng được định vị tương tự.
Mô thức chính gồm hai yếu tố lượng giá: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường. Các chiến lược thích hợp để một tổ chức xem xét được nêu ra theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của mô thức.
Khi Viettel Telecom nằm trong góc I là vị trí chiến lược tốt nhất. Khi đó chiến lược tiếp tục tập trung vào thị trường hiện hữu (thâm nhập thị trường và phát triển thị trường) và sản phẩm (phát triển sản phẩm) là các chiến lược thích hợp. Sẽ là không khôn ngoan nếu Viettel Telecom nằm ở góc thứ I lại chuyển đổi căn bản khỏi những lợi thế cạnh tranh mà công ty đã xây dựng được. Khi một tổ chức nằm ở góc thứ I có các nguồn lực dư thừa thì chiến lược liên kết sau, trước, và theo chiều ngang có thể là những chiến lược hiệu quả. Khi công ty nằm trong góc thứ I bị ràng buộc quá nhiều vào một sản phẩm riêng lẻ thì việc đa dạng hoá tập trung có thể giảm rủi ro kết hợp với các tuyến sản phẩm hẹp. Khi công ty
ở trong góc thứ I có thể tận dụng lợi thế của các cơ hội bên ngoài trong nhiều lĩnh vực, Viettel Telecom có thể chủ động chấp nhận rủi ro nếu cần.
Khi Viettel Telecom thuộc góc vuông thứ II cần phải đánh giá cách tiếp cận hiện tại với thị trường một cách nghiêm túc. Mặc dầu ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông vẫn
đang tăng trưởng ổn định, nhưng Viettel cũng sẽ khó cạnh tranh một cách hiệu quả và họ cần phải xem xét tại sao cách tiếp cận với thị trường của họ không hiệu quả và làm sao công ty có thể thay đổi để tăng cường khả năng cạnh tranh của nó. Vì các công ty trong góc thứ II là các ngành có sức tăng trưởng thị trường nhanh chóng do vậy chiến lược tập trung thường được xem xét lựa chọn trước tiên. Tuy nhiên, nếu công ty thiếu năng lực riêng có hoặc lợi thế cạnh tranh thì chiến lược liên kết theo chiều ngang có thể là một lựa chọn mong đợi. Cuối cùng việc loại bỏ bớt một phần hay giải thể cũng cần được xem xét. Giảm bớt chi tiêu có thể cung cấp vốn cần thiết cho việc đầu tư vào hoạt động kinh doanh khác hoặc mua lại cổ phần chứng khoán.
Khi Viettel Telecom nằm trong góc III, công ty sẽ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp phát triển chậm và có vị trí cạnh tranh yếu. Khi đó công ty cần phải nhanh chóng thực thi một vài thay đổi căn bản nhằm tránh khỏi bị chuyển nhượng và khả năng bị giải thể. Trước tiên cần phải thực hiện giảm vốn và các chi phí vượt trội. Một chiến lược thay thế là chuyển các nguồn lực của các hoạt động kinh doanh hiện tại sang các lĩnh vực kinh doanh khác. Nếu tất cả các cách thức đều không thể thì lựa chọn cuối cùng cho các doanh
110
nghiệp nằm trong góc thứ III là loại bỏ bớt một phần hoặc giải thể. Nhanh
Góc II
1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bỏ
6. Giải thể
Yếu
Góc III
1. Rút bớt các hoạt động KD
2. Đa dạng hóa tập trung
3. Đa dạng hóa theo
chiều ngang
4. Đa dạng hóa liên kết
5. Loại bỏ
6. Giải thể
Mạnh
Góc IV
1. Đa dạng hoá tập trung
2. Đa dạng hóa theo
chiều ngang
3. Đa dạng hóa lien kết
4. Liên doanh
Chậm
Hình 3.1: Mô thức chiến lược tổng hợp
(Nguồn: Fred R. David, 2015)
Cuối cùng, khi Viettel Telecom nằm trong góc thứ IV có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại nằm trong ngành công nghiệp có sức tăng trưởng chậm. Lúc này, công ty có đủ sức mạnh để triển khai các chương trình đa dạng hoá vào các khu vực hứa hẹn sức tăng trưởng. Các công ty nằm trong góc thứ IV có đặc trưng là mức lưu chuyển tiền tệ cao và nhu cầu phát triển bên trong bị hạn chế nên thường có thể theo đuổi một cách thành công
các chiến lược tập trung, liên kết theo chiều ngang hoặc đa dạng hoá kết khối. Các công ty
cũng có thể theo đuổi khả năng liên doanh.
Vận dụng mô hình GS với Viettel Telecom, có thể nhận thấy vị trí cạnh tranh của Viettel Telecom tương đối mạnh so với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường. Ngành viễn thông di động hiện tại vẫn đang là một ngành có tốc độ tăng trưởng cao với sự gia tăng lớn về cả doanh thu, lợi nhuận và tốc độ mở rộng thị trường. Với vị thế là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường viễn thông trong nước, thì Viettel Telecom đang nằm trong góc
I của mô hình GS. Vì vậy, Viettel Telecom nên tiến hành bổ sung đa dạng hóa thêm các dịch vụ cung cấp cho thị trường, cũng như tăng cường thêm các chương trình xúc tiến để mở rộng hơn nữa thị trường của mình.
b. Ma trận TOWS
Cơ hội
1.Nền kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng ổn định
2. Nhu cầu sử dụng dịch vụ ngày càng cao.
3. Cơ sở hạ tầng phát triển nhanh
4. Có sự hậu thuẫn lớn của Bộ Quốc phòng, Bộ TT&TT. 5. Tình hình chính trị ổn định, chính sách mở cửa kinh tế ngày càng có hiệu quả
Thách thức
1. Cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt.
2. Chịu sự điều chỉnh hoạt động kinh doanh do là đơn vị khống chế thị trường
3. Chi phí hoạt động tăng 4. Sự phát triển nhanh của các dịch vụ thay thế 5. Nhu cầu về chất lượng dịch vụ ngày càng cao.
Hình 3.2: Ma trận TOWS của Viettel Telecom
Căn cứ kết quả phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của Viettel Telecom, các nhà quản trị có thể tiến hành tổng hợp lại để hoạch định chiến lược kinh doanh cụ thể cho Viettel Telecom dựa vào phương pháp phân tích TOWS.
112
Mô hình TOWS thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của Viettel Telecom để tận dụng các cơ hội thị trường; (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của Viettel Telecom để tận dụng cơ hội thị trường; (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của Viettel Telecom để tránh các nguy cơ của thị trường;
(4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của Viettel Telecom để tránh các nguy cơ của thị trường.
Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:
+ Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài.
+ Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài.
+ Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp.
+ Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp.
+ Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO).
+ Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO).
+ Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (SO).
+ Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT)