Đặt giả thuyết H0: không có sự khác biệt về độ tuổi của việc đánh giá chung sự hài lòng.
Giả thuyết H1: có sự khác biệt về độ tuổi của việc đánh giá chung sự hài lòng.
Descriptives SHL N Mean Std. Deviation Std. Error 95% Confidence Interval for Mean
Minimum Maximum Lower Bound Upper Bound 18-24 tuổi 45 3.6148 .72109 .10749 3.3982 3.8315 1.00 5.00 25-34 tuổi 75 3.5511 .62118 .07173 3.4082 3.6940 1.00 5.00 35-45 tuổi 69 3.5507 .70670 .08508 3.3810 3.7205 1.00 5.00 trên 45 tuổi 11 3.6667 .59628 .17979 3.2661 4.0673 3.00 4.33 Total 200 3.5717 .66949 .04734 3.4783 3.6650 1.00 5.00 Trung bình đánh giá của nhóm 18-24 tuổi là 3.61
Trung bình đánh giá của nhóm 25-34 tuổi là 3.55 Trung bình đánh giá của nhóm 35-45 tuổi là 3.55
GVHD: TS.BÙI VĂN DANH 48 Trung bình đánh giá của nhóm trên 45 tuổi là 3.66
Đánh giá trung bình của các nhóm tuổi nhân viên về sự hài lòng trong công việc của công ty cũng có giá trị nằm ở mức trung bình (trên 3).
Test of Homogeneity of Variances
SHL Levene Statistic
df1 df2 Sig.
.332 3 196 .802
Kiểm định Levene cho thấy sig = 0.802 (>0.05) nên phƣơng sai của mức độ tác động là không khác nhau giữa các nhóm nhân viên có sự hài lòng giống nhau ở độ tin cậy 95%. ANOVA SHL Sum of Squares df Mean Square F Sig. Between Groups .245 3 .082 .180 .910 Within Groups 88.950 196 .454 Total 89.195 199
Kết quả sig = 0.910 (>0.05) nên chấp nhận giả thuyết H0 ở độ tin cậy 95%, có nghĩa là không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về sự hài lòng ở các nhóm tuổi của nhân viên.
GVHD: TS.BÙI VĂN DANH 49
CHƢƠNG 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÕNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU BIÊN HÕA 5.1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY
5.1.1. Quan điểm của Công Ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Biên Hòa
Phát triển Công ty ngày một lớn mạnh.
Phát huy mọi nguồn lực hiện có của công ty, tạo điều kiện cho tất cả các bộ phận, phòng ban và cá nhân của công ty tham gia phát triển doanh nghiệp trong môi trƣờng cạnh tranh lành mạnh, công bằng do Ban giám đốc Công ty điều hành với những cơ chế phù hợp nhất trong tình hình mới.
Tận dụng mọi cơ hội từ bên ngoài, phát huy có hiệu quả các điểm mạnh để phát triển nhanh và ổn định, chiếm lĩnh và giữ vững thị trƣờng trong nƣớc trƣớc việc các tập đoàn kinh tế của nƣớc ngoài có kế hoạch “đổ bộ” vào thị trƣờng Việt Nam.
5.1.2. Mục tiêu của Công Ty
Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm,…. nhằm gia tăng thị phần trong nƣớc và đẩy mạnh xâm nhập thị trƣờng quốc tế.
Chiến lƣợc đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ hàng ngang: Cung cấp các dịch vụ kỹ thuật cao, đáp ứng nhu cầu dịch vụ chất lƣợng cao.
Chiến lƣợc đầu tƣ hƣớng về thị trƣờng: Đầu tƣ cho nghiên cứu và phát triển, đầu tƣ cho công nghệ thông tin, đầu tƣ cho đào tạo và khuyến khích lao động sáng tạo.
Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm: Về dịch vụ cung ứng và hậu mãi, cải tiến sản phẩm, hạ giá thành,… để tìm kiếm sự trung thành của khách hàng.
Chiến lƣợc tái cơ cấu tổ chức để đối phó có hiệu quả với đối thủ cạnh tranh.
5.1.3. Mục tiêu đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Biên Hòa Phần Xuất Nhập Khẩu Biên Hòa
Bộ máy quản trị nhân sự gọn nhẹ, hợp lý, hiệu quả, xóa bỏ quan liêu, cửa quyền.
Xây dựng một đội ngũ lãnh đạo giỏi, công nhân có tay nghề cao, chuyên viên có trình độ ngang bằng với các nƣớc trong khu vực.
GVHD: TS.BÙI VĂN DANH 50 Thu hút và tuyển chọn lực lƣợng lao động đảm bảo về số lƣợng, chất lƣợng, có năng lực, trình độ chuyên môn để hoàn thành tốt công việc đƣợc giao.
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của Công ty.
Ngƣời lao động đƣợc động viên khuyến khích tại nơi làm việc để yên tâm, trung thành và tâm huyết với Công ty.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có trình độ kỹ thuật chuyên môn hóa ngày càng cao, đáp ứng kịp thời với tiến trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa cơ sở hạ tầng theo chủ trƣơng của Đảng và Nhà nƣớc.
Tạo điều kiện và môi trƣờng thuận lợi để ngƣời lao động đƣợc phát huy và phát triển tối đa các năng lực cá nhân của họ.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của ngƣời lao động và gắn quyền lợi của ngƣời lao động với hiệu quả kinh doanh và quyền lợi của công ty.
Cải tiến hệ thống lƣơng thƣởng theo hƣớng tăng thu nhập cho lao động chất xám, tăng cƣờng thƣởng sáng kiến nhằm khuyến khích lao động sáng tạo.
5.2. TÓM TẮT NỘI DUNG NGHIÊN CỨU VÀ TÓM TẮT CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU QUẢ NGHIÊN CỨU
5.2.1. Nội dung nghiên cứu
Nghiên cứu đã đƣa ra một số định nghĩa của các tác giả: Theo Spector (1997), Theo Kreitner và Kinicki (2007), Theo Ellickson và Logdon (2001), Theo Vroom (1964), Theo Weiss (1967), Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), Theo Schemerhon (1993, đƣợc trích dẫn bởi Luddy, 2005) về sự hài lòng trong công việc của nhân viên từ đó đƣa ra sự so sánh giữa các định nghĩa. Từ việc tham khảo các mô hình nghiên cứu về mức độ hài lòng trong công việc, nghiên cứu nêu ra những yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Biên Hòa. Những yếu tố đó là: (1) bản chất công việc, (2) Đồng nghiệp, (3) Lãnh đạo, (4) Cơ hội thăng tiến, (5) Lƣơng. Nghiên cứu đã tham khảo kết quả nghiên cứu của những tác giả trong và ngoài nƣớc về vấn đề đo lƣờng sự hài lòng trong công việc của nhân viên đồng thời so sánh các kết quả nghiên cứu nhằm tạo cơ sở dữ liệu cho đề tài. Mô hình nghiên cứu đã đƣợc xây dựng gồm từ 5 yếu tố: bản chất công việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, cơ hội thăng tiến, lƣơng. Từ 5
GVHD: TS.BÙI VĂN DANH 51 yếu tố trên, các giả thuyết cho mô hình đã đƣợc đƣa ra. Nghiên cứu đƣợc tiến hành qua hai bƣớc: Nghiên cứu định tính đƣợc thực hiện qua khảo sát thử để bổ sung, điều chỉnh bảng câu hỏi cho phù hợp và nghiên cứu định lƣợng đƣợc thực hiện bằng bảng câu hỏi khảo sát gửi trực tiếp đến những nhân viên đang làm việc tại Công Ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Biên Hòa với tổng thể nghiên cứu là 200 ngƣời. Thang đo các yếu tố đƣợc xây dựng từ việc kế thừa từ các nghiên cứu trƣớc và từ kết quả của nghiên cứu định tính. Thang đo đƣợc kiểm định bằng phƣơng pháp độ tin cậy Cronbach Alpha. Quá trình phân tích kết quả trong nghiên cứu định lƣợng đƣợc thực hiện thông qua sự hỗ trợ của phần mềm SPSS 20.0
5.2.2. Tóm tắt các kết quả nghiên cứu
Về hệ thống thang đo: Kết quả của các mô hình đo lƣờng cho thấy sau khi đã đƣợc bổ sung và điều chỉnh dựa trên nghiên cứu định tính và một số kết quả nghiên cứu trƣớc đó của các tác giả trong và ngoài nƣớc, 5 thang đo đạt độ tin cậy và giá trị cho phép. Nghiên cứu này góp phần vào hệ thống thang đo lƣờng các yếu tố ảnh hƣởng đến mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Biên Hòa.
Về mô hình lý thuyết: Mô hình nghiên cứu ban đầu đƣa ra khá phù hợp.
5.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÕNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU BIÊN HÕA
Từ những kết quả có đƣợc nghiên cứu, tôi xin đề xuất một số kiến nghị sau đối với ban lãnh đạo Công Ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Biên Hòa.
5.3.1. Vấn đề về tiền lƣơng
Công ty cần có những biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa mức độ hài lòng của nhân viên đối với vấn đề tiền lƣơng, cụ thể nhƣ sau.
Về mức lƣơng: Theo đánh giá của nhân viên tại công ty, mức lƣơng hiện tại họ đƣợc nhận chỉ ở mức tạm ổn. Do đó vấn đề trƣớc mắt là công ty phải rà soát và điều chỉnh đơn giá tiền lƣơng ở mức hợp lý hơn. Công ty có thể căn cứ vào mặt bằng lƣơng chung ở khu vực và những công ty cùng ngành để điều chỉnh mức lƣơng hợp lý. Công ty cũng nên thƣờng xuyên xem xét và điều chỉnh mức lƣơng cho từng cá nhân dựa trên năng lực thực sự của họ. Mức lƣơng chi trả cho nhân viên phải căn cứ vào hiệu quả làm việc đồng thời đảm bảo cho ngƣời nhân viên tái tạo lại
GVHD: TS.BÙI VĂN DANH 52 sức lao động, chú ý đến những biến động về kinh tế xã hội nhằm điều chỉnh mức lƣơng phù hợp với sự biến động về mặt bằng giá cả cũng nhƣ mặt bằng lƣơng của xã hội ở từng thời điểm nhất định.
Sự công bằng trong chính sách lƣơng: Việc trả lƣơng công bằng cũng là một yếu tố quan trọng. Ngƣời nhân viên không chỉ muốn đƣợc trả lƣơng mà còn chú ý đến việc công ty trả lƣơng nhƣ thế nào. Ở đây chúng ta đề cập đến vấn đề công bằng trong việc thực hiện chính sách tiền lƣơng. Một nhân viên có thể thể nhận đƣợc một mức lƣơng hợp lý nhƣng nếu họ cảm thấy chính sách trả lƣơng của công ty không công bằng cũng có thể làm cho họ cảm thấy không hài lòng đối với chính sách lƣơng của công ty.
Cải cách chế độ tiền lƣơng: Tiền lƣơng luôn là yếu tố quan trọng đối với ngƣời nhân viên, tiền lƣơng có đủ trang trải cuộc sống và nhu cầu tích lũy thì mới giúp cho nhân viên yên tâm làm việc, cống hiến. Hiện tại yếu tố tiền lƣơng chỉ khác biệt về yếu tố thời gian làm việc, hoặc theo bằng cấp chuyên môn tại công ty là chƣa hợp lý, cần thực hiện điều chỉnh. Để giữ đƣợc nhân viên giỏi không nhất thiết là công ty phải trả lƣơng cao hơn đối thủ hay cao hơn mặt bằng lƣơng trên thị trƣờng lao động mà quan trọng là phải công bằng và tƣơng xứng với công sức ngƣời lao động bỏ ra. Tùy vào vị trí công việc, tính chất và mức độ phức tạp công việc để đƣa ra mức lƣơng hợp lý. Mạnh dạn kiến nghị những mức lƣơng cao cho những công việc đòi hỏi kỹ năng cao, cƣờng độ và áp lực công việc lớn và những lao động có chuyên môn, tay nghề cao, những nhân viên giỏi. Phân bổ, sử dụng lao động hợp lý để có cơ chế tiền lƣơng phù hợp với năng lực và tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng. Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc làm căn cứ chi trả lƣơng dựa trên bảng mô tả công việc chi tiết đã đƣợc xây dựng.
5.3.2. Vấn đề về lãnh đạo
Cấp trên cần quan tâm, lắng nghe ý kiến nguyện vọng của công nhân viên, thƣờng xuyên tổ chức những buổi gặp mặt, nói chuyện, hay nên có những hộp thƣ góp ý để công nhân viên có quyền bày tỏ quan điểm của mình, kiến nghị đề xuất những vấn đề bất cập.
Cấp trên cần tạo ra bầu không khí thực sự thân thiện với các công nhân viên, đồng thời cần trao đổi thẳng thắn, tìm hiểu về sở thích, điểm mạnh, điểm yếu của công nhân trong công việc cũng nhƣ trong cuộc sống đời tƣ. Chỉ khi hiểu rõ
GVHD: TS.BÙI VĂN DANH 53 công nhân của mình thì cấp trên mới có thể thể hiện sự quan tâm của mình đối với nhân viên cấp dƣới một cách phù hợp
Song song với việc thực sự quan tâm đến công nhân viên của mình, cấp trên cũng cần phải ghi nhận đóng góp của công nhân viên cấp dƣới khi họ đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra. Ngoài ra, cần phải có sự quan tâm và biết cách khen thƣởng công nhân viên kịp thời và đúng cách và cũng có biện pháp nhắc nhở, cảnh cáo khi họ làm sai.
Tổ chức hệ thống thông tin nội bộ thật tốt để nhận đƣợc thông tin phản hồi một cách khách quan nhất từ phía ngƣời lao động thông qua các đƣờng khác nhau nhƣ mạng internet hay hòm thƣ gmail…
5.3.3. Vấn đề thuộc về bản chất công việc
Bản chất công việc cũng ảnh hƣởng lớn đến sự hài lòng và sự gắn kết với công ty của nhân viên. Do đó, công ty cần có những định hƣớng công việc hợp lý: Mô tả công việc. Hiện nay nhiều vị trí công việc tại công ty chƣa đƣợc mô tả rõ ràng có sự trùng lắp giữa các bộ phận và yêu cầu cụ thể, chi tiết cho từng công việc không có. Do đó, bộ phận quản lý hành chính cần phải kết hợp với các bộ phận kinh doanh khác thực hiện xây dựng các bảng mô tà chi tiết cho từng chức danh công việc. Bảng mô tả cần nêu rõ những nhiệm vụ chi tiết và những yêu cầu cụ thể cho từng công việc cơ bản ( nhƣ trình độ, giới tính, chuyên môn… ) nhƣng có thể không gò bó về cách thức thực hiện ( trừ những trƣờng hợp có quy định hƣớng dẫn thực hiện theo quy trình ) nhằm phát huy tính sáng tạo của nhân viên. Mỗi công việc đều có tiêu chuẩn và các yêu cầu về trình độ, tính cách, kinh nghiệm, tuổi… các yêu cầu này cũng phải đi liền với bảng mô tả công việc để giúp cho việc tuyển dụng và giao việc đƣợc chính xác, hợp lý và tránh lãng phí nguồn lực lao động.
Phân việc đúng ngƣời, đúng năng lực : Năng lực là khả năng của con ngƣời có thể thực hiện một loại hoạt động nào đó, làm cho hoạt động đó đạt đến một kết quả nhất định. Thực tế cho thấy rằng mỗi loại công việc sẽ thích ứng với một nhóm ngƣời nhất định và những năng lực nhất định. Sau khi tuyển dụng cần phân bổ lao động theo vị trí đăng tuyển. Việc đánh giá năng lực ngƣời lao động trong quá trình tuyển dụng cũng cần dựa trên bảng mô tả công việc đã xây dựng để tuyển nhân sự phù hợp. Giao đúng việc sẽ giúp cho nhân viên phát huy đƣợc năng lực của mình,
GVHD: TS.BÙI VĂN DANH 54 làm việc có năng suất, hiệu quả cũng nhƣ không ngừng nâng cao kỹ năng nghề nghiệp. Điều này tạo ra động lực cũng nhƣ sự hứng thú trong công việc.
Xác định rõ vai trò, vị trí của công việc đối với công ty: Nhân viên luôn có nhu cầu khẳng định và tự hoàn thiện mình trong công việc. Do đó, cần xác định rõ và cho ngƣời nhân viên cũng nhƣ mọi ngƣời thấy đƣợc vai trò của công việc và mức độ đóng góp, mức độ quan trọng của nó đối với công ty; điều này sẽ giúp cho nhân viên khẳng định đƣợc vai trò của mình.
Đánh giá thực hiện công việc công bằng, chính xác, kịp thời và gắn công việc với cơ hội phát triển: Sau quá trình làm việc cần thực hiện đánh giá lại năng lực cũng nhƣ hiệu quả làm việc của nhân viên để có những điều chỉnh và khen thƣởng kịp thời nhằm khuyến khích nhân viên và rà soát lại việc bố trí và sử dụng nhân viên. Kết quả đánh giá công việc cần đƣợc gắn kết với những điều kiện và cơ hội phát triển nghề nghiệp của ngƣời nhân viên làm cho họ tập trung, phấn đấu nhiều hơn. Những cơ hội thăng tiến trong công việc cần đƣợc thông tin đến nhân viên một cách rõ ràng, cụ thể và cần thực hiện một cách công bằng. Thời gian qua việc đánh giá kết quả công việc theo hình thức cào bằng và theo yếu tố tình cảm nên chƣa hợp lý. Công ty không nên tiếp tục sử dụng các tiêu chí đánh giá chung cho tất cả các bộ phận mà dựa trên bảng mô tả công việc và mục tiêu đề ra cho từng vị trí để xây dựng tiêu chí đánh giá và thực hiện đánh giá cho từng nhân viên từng nhóm, từng tổ đội… Riêng với một số bộ phận không có mục tiêu doanh số cụ thể nhƣ các bộ phận trợ giúp việc đánh giá ngoài những yếu tố theo bảng mô tả công việc cần kết hợp với kết quả chung của các bộ phận khác tránh tình trạng có những bộ phận không đƣợc khen thƣởng, khuyến khích gây ra sự ganh tị giữa các nhóm và làm