Thương Việt
4.3.2.1 Cơ cấu tổ chức
Do hạn chế về quy mơ nhân sự nên mỗi nhân viên luơn đảm nhiệm ít nhất từ hai cơng việc trở lên để đáp ứng được nhiệm vụ của các bộ phận mà cơng ty đã đề ra trong cơ cấu tổ chức. Điều này giúp hạn chế chi phí lao động và đơn giản hĩa bộ máy, song mang lại nhiều hạn chế sau:
Thứ nhất, khơng cĩ tính chuyên mơn hĩa, năng suất lao động khơng cao. Do phải là nhiều việc
khác nhau nên nhân viên khĩ thành thạo các thao tác để chúng trở nên điêu luyện, nhanh chĩng, chất lượng ngày càng nâng cao mà ngược lại cĩ sự nhầm lẫn, sai xĩt và khơng đảm bảo chất lượng cơng việc.
Thứ hai, làm gián đoạn cơng việc hiện tại để xử lý cơng việc khác. Cĩ rất nhiều minh chứng
cho hạn chế này mà tác giả đã quan sát được trong thời gian thực tập như nhân viên sản xuất phải ngưng máy để bốc hàng, phĩ giám đốc chịu trách nhiệm mua hàng phải trì hỗn vì cĩ một khách hàng cần tư vấn… Nhưng điển hình và thường xuyên nhất là trường hợp của giám đốc kiêm thiết kế và kỹ thuật. Dù cơng việc thiết kế cĩ gấp rút nhưng nếu sự cố xảy ra với máy mĩc mà các nhân viên đứng máy khơng khắc phục được thì buộc anh phải bỏ dỡ để xử lý. Tình huống này khơng những làm gián đoạn cơng việc thiết kế mà cịn làm ảnh hưởng đến cảm hứng sáng tạo, mất cơ hội tạo ra những mẫu thiết kế đẹp, chất lượng.
4.3.2.2 Cơ chế quản lý
Với bản chất là một cơng ty gia đình nên cơ chế quản lý của Thương Việt vẫn nặng về xử lý cảm tính, gia trưởng nhiều hơn là phân cấp, trao quyền. Điều này làm cho người lãnh đạo luơn phải chịu những áp lực, chi phối bởi những cơng việc mà cấp dưới hồn tồn cĩ khả năng xử lý tốt. Hơn nữa, dù cĩ xây dựng sơ đồ tổ chức và phân cơng cơng việc rõ ràng tuy nhiên giữa các bộ phận vẫn cĩ sự chỉ huy qua lại gây bất đồng, mâu thuẫn quan niệm làm cho cơng việc thực hiện khơng hiệu quả.
Mặt khác, tính thâm niên trong nghề cũng ảnh hưởng đến cơ chế quản lý của doanh nghiệp. Dù đã được thành lập trên 10 năm, nhưng với lĩnh vực sản xuất tem nhãn – hiện đang là ngành sản xuất kinh doanh chính – cơng ty chỉ mới vừa gia nhập, những kinh nghiệm quản lý sản xuất cịn hạn chế làm cho cơ chế ban hành cũng cĩ nhiều điểm bất cập, chưa hợp lý.
4.3.2.3 Trình độ lao động
Xét về trình độ văn hĩa, tồn bộ lãnh đạo và nhân viên trong cơng ty đều thõa mãn yêu cầu, trong khi trình độ chuyên mơn hồn tồn ngược lại. Lao động khi vào làm việc đều thiếu thậm chí khơng cĩ kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất tem nhãn. Ban lãnh đạo luơn cố gắng hướng dẫn, đào tạo nhưng sau gần ấy thời gian - với những nhân viên gắn bĩ từ khi cơng ty thành lập đến nay - trình độ tay nghề vẫn chỉ đạt mức trung bình. Nguyên nhân do người đào tạo, ban lãnh đạo, vẫn chưa thật sự nắm rõ và thành thạo nghiệp vụ chuyên mơn trong ngành tem nhãn.
Bảng 4.10 – Chuyên mơn và kinh nghiệm của ban lãnh đạo trước khi gia nhập ngành
Chức vụ Trình độ chuyên mơn và kinh nghiệm
Giám đốc - Tốt nghiệp đại học kiến trúc.
- Thành lập và quản lý một studio, ảnh cưới được gần 8 năm. Phĩ giám đốc - Tốt nghiệp đại học sư phạm Tiếng Anh.
- Nhân viên sau đĩ được thăng chức đến quản lý khu vực của một cơng ty đồ gỗ mỹ nghệ.
- Tham gia 2 tháng lao động phổ thơng cho một cơng ty sản xuất tem nhãn.
Đội trưởng sản xuất - Tốt nghiệp đại học cơ điện tử.
- Kỷ sư điện cho một cơng ty xây dựng được 3 năm
(Nguồn: Bộ phận quản lý nhân sự).
4.3.2.4 Quản lý việc dự trữ và cấp phát vật tư, thành phẩm
Cơng tác dự trữ và cấp phát vật tư, thành phẩm cịn nhiều hạn chế do cả nguyên nhân khách quan và nguyên nhân chủ quan.
Như đã đề cập, Thương Việt là một cơng ty gia đình, cĩ trụ sở tại nhà riêng của chủ doanh nghiệp nên cơng ty tận dụng những khoảng khơng gian trống trong nhà để làm nhà kho. Điều đĩ làm cho các kho khơng những chật hẹp mà cịn phân tán rải rác (tầng lửng, tầng 2, tầng 3 của tịa nhà) gây khĩ khăn cho việc di chuyển, bốc xếp hàng và quản lý.
Hao hụt trong quá trình cất trữ cũng là điều đáng quan ngại. Khơng những giai đoạn sản xuất mới làm thất thốt, hao hụt vật tư, quá trình lưu kho cũng làm xảy ra hao hụt đáng kể. Dễ hiểu vì thiết kế kho chưa phù hợp để lưu trữ các mặt hàng cĩ thành phần chính là giấy. Nguyên liệu thường xuyên bị ẩm, mốc, rách, lấm bẫn…và thậm chí các cuộn decal lớn ngã rơi làm hỏng nguyên liệu khác.
4.3.2.5 Khai thác cơng suất trang thiết bị
Doanh nghiệp tận dụng khơng gian trống của nhà ở để làm nhà xưởng, do vậy nhiều kết cấu, bố trí khơng gian chưa phù hợp, gây khĩ khăn bất tiện làm giảm hiệu suất trong quá trình sản xuất. Nơi làm việc của bộ phận thiết kế là một mình chứng - máy tính thiết kế lẽ ra cần đặt ở một khơng gian riêng, yên tĩnh thì lại đặt ở nhà xưởng. Nhân viên thiết kế sẽ bị chi phối bởi tiếng ồn khi máy mĩc hoạt động, khả năng sáng tạo và chất lượng mẫu thiết cũng vì thế mà phần nào bị ảnh hưởng.
Nhân viên chưa nắm vững kỹ thuật điều khiển hoạt động của máy nên thường xảy ra lỗi, làm gián đoạn, trì hỗn gây giảm hiệu suất khai thác máy.
CHƯƠNG 5 KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN 5.1 Kiến nghị
5.1.1 Cơ sở kiến nghị 5.1.1.1 Phân tích SWOT
Phân tích này nhằm đưa ra những chiến lược từ sự kết hợp giữa điểm mạnh, yếu với cơ hội, thách thức từ đĩ làm cơ sở cho những kiến nghị cụ thể về hoạt động quản lý sản xuất ở phần sau.
* Xác định điểm mạnh, điểm yếu của cơng ty.
Từ những phân tích chi tiết trong chương 4, ta cĩ những điểm mạnh, điểm yếu của cơng ty tĩm tắc như sau:
Điểm mạnh:
- Lao động trẻ, trình độ văn hĩa cao. - Quan hệ bền vững với nhà cung cấp.
Điểm yếu:
- Tài chính yếu.
- Thương hiệu yếu, thị phần nhỏ.
- Cơng nghệ chưa hiện đại, trình độ tay nghề lao động chưa cao. - Sản phẩm kém phong phú, giá cả chưa cạnh tranh.
- Quản lý chưa hiện quả.
* Xác định cơ hội và thách thức.
- Chính sách ưu đãi về thuế và lãi vay. (nhà nước hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ, mới thành lập).
- Sức hấp dẫn của ngành lớn. (Các nhà đầu tư nước ngồi khơng ngừng đổ xơ vào Việt Nam và họ cần đối tác trong nước làm những ngành phụ trợ trong đĩ cĩ cả tem nhãn).
Thách thức
- Đối thủ ngày càng nhiều và mạnh. (Sức hấp dẫn của ngành và chính sách mở cửa đã thu hút sự chú ý của nhiều đối thủ, kể cả ngồi nước, họ đã và đang ngày càng lớn mạnh).
Bảng 5.1 – ma trận SWOT
SWOT
ĐIỂM MẠNH (S)
S1: Lao động trẻ, trình độ văn hĩa cao. S2: Quan hệ bền vững với nhà cung cấp.
ĐIỂM YẾU (W)
W1: Tài chính yếu.
W2: Thương hiệu yếu, thị phần nhỏ.
W3: Cơng nghệ chưa hiện đại, trình độ tay nghề lao động chưa cao.
W4: Sản phẩm kém phong phú, giá cả chưa cạnh tranh.
W5: Quản lý chưa hiện quả.
CƠ HỘI (O)
O1: Chính sách ưu đãi về thuế và lãi vay O2: Sức hấp dẫn của ngành lớn
CHIẾN LƯỢC S-O
S1O1: Vay ngân hàng để củng cố hiệu quả kinh doanh, tận dụng sức trẻ của lao động.
S2O2: Nâng cao chất lượng nguồn cung, kéo dài thời gian cơng nợ, đàm phán để được giá tốt.
CHIẾN LƯỢC W-O
W2,3,4O2: Tìm kiếm thị trường dễ tính mà đối
thủ lớn bỏ ngõ.
W1,3,5O1: Vay ngân hàng để củng cố tài chính,
nâng cao cơng nghệ, trình độ lao động và quản lý.
THÁCH THỨC (T)
T1: Đối thủ ngày càng nhiều và mạnh T2: Nền kinh tế khơng ổn định.
CHIẾN LƯỢC S-T S1,2T1: Giữ vững thị phần hiện tại. S2T2: Thâm nhập sâu vào mối quan hệ với các đối tác.
CHIẾN LƯỢC W-T W2,3T1: Tránh cạnh tranh trực tiếp.
W1,5T2: Cắt giảm quy mơ, tập trung vào những mặt hàng phù hợp với năng lực.
* Phân tích các chiến lược.
CHIẾN LƯỢC S-O: Sự kết hợp này nhằm đưa ra những chiến lược tấn cơng. Tuy nhiên, dù cơ hội cĩ nhiều nhưng điểm mạnh của cơng ty quá ít và khơng đáng kể nên những chiến lược đưa ra chưa thể hiện rõ sự tấn cơng mà chủ yếu là để củng cố thêm cho thế mạnh hiện tại.
S1O1: Dù lao động trẻ và cĩ trình độ văn hĩa cao, tuy nhiên do hạn chế về tài chính và hoạt động chưa hiệu quả nên sự quan tâm đào tạo lao động chưa được cơng ty coi trọng. Nguồn vốn vay với lãi xuất ưu đãi sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng được thế mạnh hiện tại.
S2O2: Quan hệ tốt với nhà cung cấp là điều mà khơng phải doanh nghiệp mới thành lập nào cũng cĩ. Tận dụng mối quan hệ này để khai thác sức hấp dẫn của thị trường là điều rất cĩ lợi cho cơng ty.
CHIẾN LƯỢC W-O: Điểm yếu của cơng ty nhiều và đáng kể hơn so với điểm mạnh. Những chiến lược sau đây sẽ giúp cơng ty đảm bảo hiệu quả kinh doanh đồng thời tận dụng cơ hội để khắc phục những hạn chế.
W2,3,4O2: Với thương hiệu, cơng nghệ và trình độ hiện tại cơng ty nên tìm kiếm thị trường dễ
tính mà đối thủ lớn bỏ ngõ. Nĩ cĩ thể chỉ là những đơn hàng nhỏ, nhưng vì yêu cầu sản phẩm khơng cao cĩ thể giúp cơng ty duy trì hoạt động một cách hiệu quả.
W1,3,5O1: Vay ngân hàng để củng cố tài chính, nâng cao cơng nghệ, trình độ lao động và quản
lý. Tài chính yếu là một trong những nguyên nhân đáng kể làm ảnh hưởng đến khả năng sản xuất kinh doanh của cơng ty, ưu đãi về lãi vay cĩ thể giúp cơng ty thốt khỏi những khĩ khăn trên để nâng cao vị thế cạnh tranh.
S1,2T1: Giữ vững thị phần hiện tại. Trong bối cảnh khĩ khăn chung của ngành và những điểm mạnh ít ỏi, những gì mà cơng ty cĩ thể làm là cố gắn duy trì thị phần. Một trong những cách để thực hiện là áp dụng chiến lược S2T2 bên dưới.
S2T2: Thâm nhập sâu vào mối quan hệ với các đối tác. Bằng cách tạo niềm tin, thân thiện và uy tín cơng ty cĩ thể củng cố được những mối quan hệ hiện tại để hạn chế những rủi ro khi đối thủ ngày một lớn mạnh, nhiều. Sự cạnh tranh diễn ra mọi lúc mọi nơi, ở mọi giai đoạn khinh doanh.
CHIẾN LƯỢC W-T
W2,3T1: Tránh cạnh tranh trực tiếp. Hấu hết mọi doanh nghiệp đếu tránh cạnh tranh trực tiếp vì chúng khơng mang lại lợi ích. Hơn nữa, với Thương Việt điều này càng khơng nên vì tính non trẻ và năng lực cạnh tranh cịn quá yếu.
W1,5T2: Cắt giảm quy mơ, tập trung vào những mặt hàng phù hợp với năng lực. Trình độ quản lý yếu cùng với năng lực tài chính hạn chế và thị trường dễ biết động, khủng hoảng thì việc mổ rộng quy mơ là điều hồn tồn khơng nên. Chúng khơng những khiến cơng ty thất bại mà cịn thất bại một cách nặng nề.
Từ phân tích ma trận SWOT và những chiến lược đưa ra như trên, tác giả đưa ra một số kiến nghị sau nhằm giúp hoạt động quản lý sản xuất của cơng ty được thuận lợi, hiệu quả.
5.1.2 Kiến nghị nhà nước
Với các doanh nghiệp nhỏ, mới thành lập nĩi chung và với cơng ty TNHH Thương Việt nĩi riêng nhà nước đĩng vai trị rất lớn trong việc định hướng, hỗ trợ để phát triển ngành cơng nghiệp phụ trợ (trong đĩ cĩ thiết kế và sản xuất tem nhãn). Nhà nước cần cĩ sự phối hợp chặt chẽ hơn nữa với các bộ ngành cĩ liên quan và nước ngồi để chủ động tiếp cận nhằm phát triển cơng nghệ sản xuất trong nước, giảm khoảng cách tụt hậu so với khu vực và thế giới.
Nhà nước nên thường xuyên mở các hội chợ cơng nghệ nhằm tạo cơ hội để các doanh nghiệp được tiếp cận, học hỏi và nâng cấp dây chuyền sản xuất. Vì chất lượng sản phẩm được quyết định rất nhiều bởi cơng nghệ sản xuất. Các hội chợ ấy cần đảm bảo tính tiện nghi về vị trí và thủ tục; đảm bảo tính đa dạng, chất lượng và an tồn.
Nâng cao hiệu quả hoạt động của các trung tâm tư vấn hỗ trợ việc làm. Hiện tại các trung tâm này của nhà nước hoạt động khơng hiệu quả, khơng mang lại nhiều lợi ích cho cả người lao động và doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện tại, trong đĩ cĩ Thương Việt, thường tìm đến các nhà báo để đăng tin tuyển dụng hơn là đến các trung tâm giới thiệu việc làm của nhà nước.
5.1.3 Kiến nghị cơng ty
Thường xuyên cập nhật những bộ luật, văn bản, quy định mới của Nhà nước liên quan đến hoạt động của Cơng ty như chính sách lao động, đảm bảo phịng cháy chữa cháy với sản phẩm dễ cháy nổ, bắt lửa như giấy…
Trong thời gian sớm nhất, Cơng ty cần lên kế hoạch đầu từ vốn vào cơ sở vật chất như hệ thống kho bãi, phương tiện vận tải… để hồn thiện dịch vụ logistics của cơng ty.
Trong các buổi hợp của cơng ty, ban lãnh đạo cơng ty nên khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến đĩng gĩp, chú ý những khĩ khăn và quan tâm tới các ý tưởng cũng như đề xuất từ phía nhân viên.
Ban lãnh đạo cơng ty nên tổ chức các chương trình đào tạo để nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên mơn, kỹ năng cho nhân viên. Đồng thời, cơng ty nên thường xuyên tổ chức các buổi thảo luận, hội thảo nhằm giúp nhân viên trao đổi kiến thức, học hỏi kinh nghiệm của nhau. Cơng ty cĩ chế độ lương và khen thưởng hợp lý cho nhân viên để khuyến khích nhân viên hồn thành tốt nhiêm vụ và giữ nhân viên gắn bĩ lâu dài với cơng ty. Bên cạnh đĩ, Cơng ty nên cĩ
đồng phục cho nhân viên. Để tạo nên nét văn hĩa đồng thời cũng là hình thức hữu hiệu để quảng bá hình ảnh cơng ty, đên với khách hàng, cơng chúng.
Riêng trong hoạt động quản lý sản xuất, tác giả đưa ra một vài kiến nghị cụ thể sau:
5.1.3.1 Hoạt động sản xuất
Như đã đề cập ở trên, việc doanh nghiệp tận dụng khơng gian nhà ở để làm xưởng và kho điều này gây bất tiện do kết cấu và phân bố vị trì của nhà ở khơng phù hợp với nhà xưởng và kho. Để khắc phục được khĩ khăn này, tác giả đề xuất hai giải pháp theo thứ tự ưu tiên sau:
+ Quy hoạch tách biệt những khu sinh hoạt gia đình với khục vực dành cho hoạt động sản xuất. Cụ thể: tầng trệt dành cho bố trí nhà xưởng và tầng 1 làm nơi lưu trữ hàng hĩa. Các tầng 2 và 3 dành riêng cho nơi ở và sinh hoạt của gia đình. Song vẫn chưa đủ, cần phải thiết kế lại kết cấu cấu tầng trệt và tầng 1 để phù hợp với chức năng của chúng. Tầng trệt cần phá bỏ các phịng mà trước đây làm nơi ngủ của các thành viên gia đình. 2 nhà vệ sinh cần phá bỏ một cái do khơng gian khơng quá rộng và nhân viên khơng quà nhiều để cần sử dụng đến cả 2 nhà vệ sinh. Phá bỏ hệ thống đèn chiếu sáng trang trí thay bằng hệ thống đền chiếu sáng cơng nghiệp để cung cấp đủ ánh sáng cho nhân viên trong qua trính làm việc. Sau cùng là sắp xếp lại vị trí của các máy mĩc thiết bị, các máy cĩ liên quan đến nhau trong quá trình sản xuất cần đặt ở gần nhau; các thiết bị