50
Công tác hoạch định, quy hoạch NNL của công ty chưa được chú trọng đúng mức. Qua phỏng vấn, Ban giám đốc Công ty cho biết Công ty có chiến lược phát triển chung, tuy nhiên chưa có chiến lược phát triển NNL riêng. Chiến lược phát triển NNL hiện đang được lồng ghép trong chiến lược phát triển công ty và được đề cập không cụ thể. Các mục tiêu chiến lược của công ty hiện đang tập trung vào việc mở rộng sản xuất kinh doanh, phát triển dự án và cải tiến máy móc, thiết bị, đổi mới xây chuyền sản xuất (thông qua việc tăng cường các thiết bị sản xuất tự động hóa nhập khẩu từ nước ngoài).
Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, phòng tổ chức hành chính tiến hành rà soát nhân sự ở các bộ phận, thông báo tới các đơn vị. Các đơn vị xác định khối lượng công việc cụ thể và tính toán về nhu cầu nhân lực cần bổ sung cũng như các yêu cầu cho vị trí còn thiếu. Phòng tổ chức hành chính tiếp nhận đề xuất nhu cầu tuyển dụng của đơn vị, báo cáo Ban giám đốc công ty. Phần lớn việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng dựa trên tình hình sản xuất kinh doanh năm trước để lên kế hoạch cho năm sau.
Như vậy có thể thấy công tác dự báo NNL của công ty mới thực hiện ở mức ngắn hạn, việc dự báo NNL trong dài hạn của công ty chưa được thực hiện. Điều này sẽ khiến công ty gặp nhiều khó khăn trong bối cảnh môi trường kinh tế xã hội biến đổi nhanh và liên tục, khó lường.
3.2.3. Tổ chức thực hiện các hoạt động phát triển nguồn nhân lực
3.2.3.1. Chính sách tuyển dụng
NNL của công ty có sự phát triển, gia tăng qua các năm tuy nhiên về cơ bản công ty vẫn giữ được đội ngũ cán bộ nòng cốt làm công tác quản lý và kỹ thuật. Qua báo cáo từ phòng tổ chức hành chính, số lao động có thâm niên công tác từ 5 năm trở lên chiếm tỷ lệ trên 60%, điều này thể hiện sự ổn định trong tổ chức nguồn lực của công ty. Công ty đã xây dựng chính sách tuyển
51
dụng và đào tạo phù hợp với thực tế. Quy trình tuyển dụng của công ty được thực hiện đầy đủ qua các bước, như sau:
Bước 1: Lập kế hoạch tuyển dụng
Các Phòng/Trung tâm của công ty lập tờ trình đề xuất nhân sự căn cứ vào nhu cầu thực tế, trên cơ sở xác định khối lượng thực hiện công việc của Phòng, tính toán về nhân lực cần bổ sung, nêu rõ yêu cầu của từng vị trí. Trên cơ sở đề xuất, phòng Tổ chức hành chính tổng hợp thành nhu cầu tuyển dụng và xây dựng kế hoạch tuyển dụng trình Ban giám đốc phê duyệt.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Phòng Tổ chức hành chính tiến hành ra thông báo tuyển dụng nhân sự công khai trên các phương tiện thông tin đại chúng, các website việc làm về số lượng cần tuyển, yêu cầu về tiêu chuẩn từng vị trí cần tuyển, hồ sơ dự tuyển, trình độ, thời hạn, địa điểm nhận hồ sơ… Công ty đã xây dựng được bản mô tả công việc cho từng vị trí và đây là điểm sáng trong công tác quản trị NNL của công ty.
Bước 3: Tiếp nhận hồ sơ tuyển dụng nhân sự
Phòng Tổ chức hành chính tiếp nhận hồ sơ, phân loại ứng viên và liên lạc với ứng viên sau khi sắp xếp được lịch phỏng vấn.
Bước 4: Tổ chức tuyển dụng
Đối với nhóm cán bộ khối quản lý hành chính/cán bộ chuyên môn kỹ thuật: thực hiện phỏng vấn, kiểm tra kiến thức chuyên môn và các kỹ năng khác tùy yêu cầu vị trí.
Đối với nhóm cán bộ khối sản xuất: thực hiện phỏng vấn, kiểm tra tay nghề và các kỹ năng khác tùy yêu cầu vị trí.
Lương và chế độ đãi ngộ thực hiện theo quy chế lương của công ty.
52
Thí sinh trúng tuyển sẽ được Phòng tổ chức hành chính thông báo và mời vào ký hợp đồng.
Quy trình tuyển dụng của công ty cũng có những đặc thù nhất định cho 2 nhóm đối tượng: Khối phòng ban chức năng và khối sản xuất. Riêng khối sản xuất chủ yếu là lao động phổ thông, có thể xem xét tuyển dụng và đào tạo tại chỗ, bố trí sắp xếp công việc và có đánh giá sau thời gian thử việc trước khi tiến tới ký hợp đồng chính thức.
Quy trình tuyển dụng trên minh bạch, rõ ràng và khách quan, phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nhân sự nói chung. Theo kết quả ĐTKS về tiêu chí: “Quy trình tuyển dụng của công ty phù hợp, khoa học” nhận được đánh giá cao của NLĐ với mức đánh giá 4,5/5.
3.2.3.2. Công tác đào tạo, bồi dưỡng
Đào tạo là một trong những nội dung quan trọng để phát triển NNL mà Công ty đang hướng tới, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế, quốc tế và sự phát triển không ngừng của cách mạng khoa học, cách mạng công nghiệp 4.0 như ngày nay. Thời gian qua, công ty đã chú trọng đầu tư vào công tác đào tạo nhằm mục tiêu xây dựng đội ngũ nhân sự có nghiệp vụ chuyên môn tốt, được cải tiến, cập nhật các nghiệp vụ/kỹ năng mới, tạo động lực giúp NLĐ gắn bó hơn với công ty.
Hằng năm, các đơn vị xác định nhu cầu đào tạo, bao gồm chuyên môn, lĩnh vực cần đào tạo, thời gian và số lượng cán bộ đào tạo gửi Phòng hành chính tổ chức tổng hợp và trình lên lãnh đạo phê duyệt. Căn cứ tình hình thực tế, công ty sẽ tổ chức các chương trình đào tạo nội bộ. Cụ thể các Khóa đào tạo nội bộ của công ty đã thực hiện như: Kỹ năng vận hành thiết bị máy tự động (với NLĐ khối sản xuất), Tập huấn sử dụng phần mềm (với NLĐ khối phòng ban kỹ thuật), Phòng chống cháy nổ, An toàn vệ sinh lao động,…
53
cán bộ, công nhân có kinh nghiệm, tay nghề cao sẽ được phân công hướng dẫn NLĐ mới tuyển dụng/NLĐ cần bồi dưỡng thêm về tay nghề. Hình thức này cũng được áp dụng với cán bộ khối văn phòng/kỹ thuật. Ngoài các các lớp đào tạo theo nhu cầu kế hoạch hàng năm, công ty cũng cử cán bộ thuộc Trung tâm Phát triển dự án đi tham gia các khóa đào tạo bên ngoài để nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ.
Bảng khảo sát đã thể hiện được sự quan tâm của công ty đối với công tác đào tạo, bồi dưỡng. Hầu hết NLĐ được tham gia vào các khóa đào tạo nội bộ của công ty. Tuy vậy việc đánh giá về “năng lực cá nhân được cải thiện sau khóa đào tạo” chưa được NLĐ đánh giá cao. Thêm vào đó, công ty thường lựa chọn áp dụng các khóa đào tạo ngắn với chi phí thấp. Các khóa đào tạo còn hạn chế so với nhu cầu thực tế và chưa tạo được sự hứng khởi tham gia của NLĐ.
Bảng 3.7. Đánh giá của NLĐ về công tác đào tạo bồi dưỡng tại công ty
Nội dung
Giá trị trung bình
(m)
Công ty tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ tham gia bồi dưỡng
nâng cao trình độ chuyên môn – nghiệp vụ ở bên ngoài 4,0 Công ty có tổ chức các khóa đào tạo nội bộ về kỹ năng nghề
nghiệp 4,3
Cá nhân được tham gia vào khóa đào tạo của công ty
4,4 Các khóa đào tạo nội bộ của công ty hữu ích, phù hợp với thực
tiễn 4,0
Năng lực cá nhân được cải thiện sau khóa đào tạo
3,9
(Nguồn: Kết quả ĐTKS NLĐ về thực trạng phát triển NNL tại CTCP tư vấn thiết kế và xây dựng Tháp Đôi Hà Nội)
54
3.2.3.3. Chính sách tiền lương, thưởng và đãi ngộ
Công ty hiện áp dụng chính sách trả lương với 2 nhóm đối tượng khác nhau: lương thời gian (áp dụng cho khối hành chính/kỹ thuật), lương sản phẩm (áp dụng cho xưởng sản xuất). NLĐ đảm bảo tuân thủ, chấp hành nội quy và quy chế làm việc của công ty.
Với khối hành chính/kỹ thuật: công ty trả lương dựa vào chức danh, NLĐ hoàn thành nhiệm vụ được giao; số ngày công lao động trong tháng theo quy định.
Với khối sản xuất: NLĐ đảm bảo đủ khối lượng sản phẩm (đảm bảo số lượng, tiêu chuẩn kỹ thuật chất lượng theo quy định) và đơn giá tiền lương tính cho công việc đó. Ngoài ra, công ty cũng có thêm phụ cấp làm đêm và phụ cấp độc hại cho NLĐ.
Qua khảo sát, chính sách hiện nay chưa nhận được đánh giá cao từ phía NLĐ của công ty. Nhìn chung chênh lệch giữa lương 2 khối kể trên là không nhiều. Lương kỹ sư không cao hơn nhiều so với lương ở các phòng hành chính và ở xưởng sản xuất. Điều này cũng gây ảnh hưởng đến tâm lý của lực lượng lao động trình độ cao của công ty. Thêm vào đó, các tiêu chí đánh giá chủ yếu dựa vào chức danh và trình độ đào tạo, chưa có tiêu chí cụ thể đánh giá mức độ hoàn thành công việc, các giải pháp, sáng kiến mới,.. Việc triển khai thực hiện đánh giá NLĐ chưa thực sự được lãnh đạo công ty quan tâm, phương pháp đánh giá dựa trên cảm tính, hình thức trả lương cào bằng cũng gây khó khăn khi Công ty cần tuyển những nhân sự có tay nghề cao.
Bảng 3.8. Đánh giá của NLĐ về chính sách lương, thưởng, đãi ngộ của công ty
Nội dung Giá trị trung bình (m)
Việc đánh giá NLĐ là công bằng, chính xác
55
Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc
3,8 Việc thực hiện các quyền lợi, chế độ, chính sách khách quan,
công bằng 4,1
Việc đánh giá, khen thưởng hàng năm khách quan, công bằng
4,1 Công ty có chế độ chính sách khuyến khích cán bộ cam kết
làm việc lâu dài 4,3
Cán bộ có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp
4,0
(Nguồn: Kết quả ĐTKS NLĐ về thực trạng phát triển NNL tại CTCP tư vấn thiết kế và xây dựng Tháp Đôi Hà Nội)
3.2.3.4. Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc tác động đến NLĐ trên nhiều mặt, nó quyết định mức độ và khả năng làm việc, tình trạng sức khỏe của NLĐ, nếu có điều kiện làm việc tốt sẽ làm tăng năng suất lao động.
Công ty hiện nay có sự quan tâm tới các điều kiện làm việc của NLĐ, cụ thể như: hệ thống điều hòa, thông gió, nhà vệ sinh, cây xanh và môi trường cảnh quan,…được đảm bảo và việc này được NLĐ của công ty đánh giá cao. Công ty cũng có nhà ăn tập thể đảm bảo phục vụ NLĐ của công ty được phục vụ ăn trưa và nước uống đầy đủ.
Hằng năm, công ty đều có các chương trình kiểm tra sức khỏe định kỳ 2 lần/1 năm tại cơ sở y tế uy tín cho toàn bộ NLĐ trong công ty. Ngoài ra, công ty có chính sách hỗ trợ cho cán bộ nếu gặp rủi ro trong quá trình thực hiện công việc. Đối với NLĐ khối sản xuất, được cấp thêm chi phí phụ cấp độc hại (do làm việc với hóa chất, sơn, tiếp xúc bụi mịn,). Toàn bộ NLĐ ký kết hợp đồng lao động trên 6 tháng với công ty đều được mua bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thân thể và bảo hiểm rủi ro.
56
hết sức quan tâm. Hàng năm Công ty đều tổ chức cho cán bộ đi nghỉ ngơi, qua đó tạo động lực gắn bó, phối hợp tốt hơn trong công việc. Ngoài công việc thường ngày, NLĐ còn được chăm sóc đến đời sống văn hóa, tình thần thông qua các hoạt động thể thao như thường xuyên tổ chức các giải bóng đá, cầu lông, bóng bàn, tennis. Công ty cũng tạo lập 1 đội bóng mang tên công ty và thường xuyên tham gia các giải bóng giao hữu. Công tác này tạo điều kiện cho NLĐ giao lưu, rèn luyện sức khỏe và giải tỏa áp lực trong công việc.
3.2.3.5. Văn hóa DN
Công ty đã bước đầu xây dựng được văn hóa DN. Lãnh đạo công ty quan tâm đến việc giữ gìn sự đoàn kết nhất trí, hợp tác, tin cậy, giúp đỡ nhau trong sinh hoạt và công việc; Nỗ lực tạo lập bầu không khí thân mật giữa những đồng nghiệp với nhau. Việc thực hiện các quy trình giải quyết công việc được Ban giám đốc thực hiện trên tinh thần công khai, dân chủ. Kết quả khảo sát cho thấy tiêu chí NLĐ được tôn trọng và tin cậy; có nguyện vọng gắn bó lâu dài với công ty được NLĐ đánh giá cao.