II. Phát triển hệ thống quảnlý nhân lực
4. Bố trí nhân lực
Một thách thức trong công tác quản lý nhân lực là những yếu tố phát sinh. Ban đầu, ngời ta thờng có thói quễnm trọng mọi vấn đề nhng sau đó lại tỏ ra lỏng lẻo trong quản lý. Thế nên để giải quyết vấn đề ta không chỉ xem xét trong phạm vi vấn đề đó. Việc bố trí nhân lực không thể theo nguyên tắc, chính sách mà không kể đến các mối quan hệ bên trong đội ngũ nhân viên. Thế nên trong việc này ta có thể xem lại các bớc vận hành ở chơng 2 để tạo lập nền móng cơ bản cho quá trình phân bố nhân lực.
Việc chọn lựa phơng pháp thích hợp để bố trí nhân lực tùy thuộc vào vai trò của nguồn nhân lực và muc tiêu chiến lợc kinh tế. ở một thời điểm nào đó, nguồn nhân lực liên hợp đợc xem nh một nguồn vốn quí báu của công ty và liên hợp với hệ thống quản lý nhân lực để hình thành dây chuyền sản xuất đem lại lợi nhuận kinh tế cho công ty.
Cũng cần phải lu ý rằng mặc dù nguồn nhân lực đợc tập trung vào chiến lợc kinh tế nhng nó vẫn cha thể thực hiện chính xác đợc vai trò của mình. Tất cả còn phải phụ thuộc vào tổ chức quản lý nhân lực. Tổ chức này với tài năng lãnh đạo sẽ dẫn dắt công ty đạt đợc nhiều thắng lợi trên thị trờng. Để đạt đợc mục đích này, ban tổ chức phải bố trí và phát triển nguồn nhân lực sao cho đội ngũ nhân viên có thể đủ sức thực hiện các chiến lợc kinh tế.
Cuối cùng đội ngũ nhân viên sau khi đã đựơc đào tạo và bồi dỡng năng lực sẽ trở thành đội ngũ nòng cốt có thể đủ sức tiếp thu những kỹ năng mới và bảo đảm cung cấp một lực lợng có trình độ chuyên môn cao cho công ty. Tuy nhiên, ở đây sự phối hợp bao giờ cũng là yếu tố quan trọng. Bởi lẽ không có một lực lợng nào có thể hoạt động một cách đơn điệu hoàn thành chiến lợc kinh tế.
Tóm lại đây là quá trình nhận thức các hoạt động có ảnh hởng lớn đến công ty. Nhà doanh nghiệp thành công là ngời biết nhằm vào các mối liên quan nhân lực (nh mối quan hệ giữa ban lãnh đạo và nhân viên, mối quan hệ giữa các tổ chức). Điều này cũng không quá phức tạp đến nỗi không thể hình dung đợc, nhất là khi ban lãnh đạo có lúc cũng phải tổng kết những hoạt động đã đầu t vào chiến lợc kinh tế. Trong khi đó, một mặt chúng ta giữa vững đội ngũ nhân viên, mặt khác vẫn phải đẩy mạnh công tác quản lý nhân lực, tìm hiểu các mối quan hệ trong đội ngũ nhân viên. Quan trọng nhất là phải biết tận dụng nguồn nhân lực và phân bố nhân lực sao cho hợp lý. Điều này cần đến sự uyển chuyển, linh động trong khâu quản lý và sắp xếp nhân lực. Nói cách khác, giá trị của việc phân bố nhân lực gắn với sự thành công trong quá trình thực hiện chiến lợc kinh tế của công ty.
Ngợc lại, với 7 bớc đã nêu trên, quá trình điều động nguồn nhân lực không nhất thiết phải qua bớc nhảy từ việc phân bố nhân lực đến hoạt động công ty. Thay vào đó tồn tại cơ chế "nhân quả" giữa nhân lực và các chính sách hỗ trợ từ ban lãnh đạo công ty.
Vì lẽ đó, cũng nên chú trọng vào tập thể nhân lực hơn là chỉ đầu t vào những nhân viên nòng cốt. Thực tế cho thấy một tập thể nhân lực với trình độ nghiệp vụ vững chắc vẫn có giá trị hơn một nhóm nhân viên nòng cốt.
Tốt hơn cả là công tác phân bố nhân lực nên theo sát với nhu cầu chiến lợc kinh tế. Việc này cũng có nghĩa là ta phải hiểu rõ các mối quan hệ và khả năng nhân viên trong đội ngũ. Hoặc để tăng cờng cho công tác quản lý ta có thể tăng cờng hệ thống quản lý nhân lực qua các tổ chức lớn nhỏ trong công ty.
Trong giai đoạn này ta sẽ phải xác định thành phần nhân lực trong tổ chức thực hiện chiến lợc kinh tế. Việc này phải chuẩn bị ngay cả khi cha có kế hoạch phân bố nhân lực. Trên cơ sở đó, cần thúc đầy việc quản lý nhân lực để cố gắng thiết lập một hệ thống khả dĩ có thể làm nền tảng phân bố nhân lực phục vụ cho các hoạt động công ty. Việc này cũng đã đợc giới thiệu ở chơng 2.