1. Yếu tố tập thể và yếu tố cá nhân
Cần phải phân biệt những gì thuộc về quản lý tập thể và những gì thuộc về quản lý cá nhân trong quản lý nguồn nhân lực. Đây là hai loại hình quản lý có quan hệ mật thiết, bổ sung cho nhau. Việc phối hợp hai yếu tố này vẫn còn là khâu yếu trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực.
Quản lý tập thể là hoạt động xác định một hay nhiều phơng tiện phù hợp nhất để cung cấp cho một loại công việc nào đó mới hình thành; quyết định tuyển dụng từ bên ngoài hoạc đào tạo các nhân viên đơng nhiệm để bổ dụng; kết hợp cả hai phơng án.
Quản lý tập thể là một hoạt động quản lý mang tính lý thuyết, không tính đến đặc thù của từng cá nhân mà chỉ dựa trên các dữ liệu tập thể nh: tháp tuổi cho từng nghề nghiệp hay cho từng công việc, trình độ chuyên môn nghiệp vụ trung bình...Quản lý tập thể đợc xây dựng trên cơ sở tơng đối trừu tợng, bản chất của nó là lựa chọn chính sách và lựa chọn kỹ thuật.
Quản lý cá nhân là hoạt động nhằm thực hiện các định hớng mà quản lý tập thể đã vạch ra. Ví dụ: nếu nh phơng án liên quan đến bổ nhiệm trong cơ quan đợc thông qua, công việc cần làm là sử dụng các phơng tiện giao tiếp và đánh giá năng lực để xác định xem cụ thể ai sẽ nằm trong diện đợc xem xét trớc khi đa ra các phơng tiện đào tạo thích hợp.
Quản lý cá nhân là hoạt động thuộc phạm vi thực tiễn đợc tiến hành trên cơ sở lựa chọn kỹ thuật và tác nghiệp. Ngời ta không thể tiến hành quản lý cá nhân có hiệu quả nếu trớc đó không quản lý tập thể. Tuy nhiên, sự tồn tại của quản lý tập thể không phải bao giờ cũng bảo đảm chất lợng cho quản lý cá nhân.
Cần lu ý rằng, một trong những điểm yếu của hoạt động quản lý nguồn nhân lực là việc không thể chuyển từ quản lý tập thể sang quản lý cá nhân. Lý do là trong phần lớn các trờng hợp, các chủ thể tham gia quản lý tập thể không phải là những ngời tham gia quản lý cá nhân. Hơn nữa, hai loại chủ thể này không phải bao giờ cũng tìm đợc tiếng nói chung.
2. Yếu tố "lợng" và yếu tố "chất"
Yếu tố "lợng" trong quản lý nguồn nhân lực tơng ứng với việc quản lý biên chế. Nó bao hàm việc xác định nhu cầu biên chế hiện tại hoặc dự kiến trong tơng lai, xác định một số đặc điểm mang tính định lợng về nguồn nhân lực thông qua tháp tuổi, tháp trình độ chuyên môn...
Yếu tố "chất" trong quản lý nguồn nhân lực tơng ứng với hoạt động quản lý năng lực và động cơ làm việc. Nó bao hàm việc xác định các nhu cầu về năng lực lao động cần có để so sánh với năng lực lao động thực tế của nhân viên. Quy trình cũng tơng tự nh vậy đối với quản lý động cơ lao động.
3. Yếu tố thời hạn
Thời hạn là một yếu tố quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực. Yếu tố này đợc xem ở bốn cấp độ khác nhau:
- Trớc mắt là thời hạn dành cho việc xử lý những vấn đề cấp bách, những vấn đề liên quan đến sự chênh lếch thực tế và về lợng giữa nhu c ầu và nguồn nhân lực, những điều lẽ ra nên "làm từ hôm qua" và những việc "cần làm ngay".
- Ngắn hạn là thời hạn khoảng từ 6 tháng đến một năm, tơng ứng với việc dữ liệu sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn nhân lực sẽ xảy đến;
- Trung hạn là thời hạn khoảng từ 3 đến 5 năm, tơng ứng với các hoạt động truyền thống của quản lý dự báo về với công việc và nguồn nhân lực;
- Dài hạn là thời hạn khoảng từ 5 đến 10 năm hoặc xa hơn nữa, tơng ứng với các hoạt động quản lý nguồn nhân lực cho tơng lai.
Thời hạn
Phân bổ, theo tỷ lệ % toàn bộ các hoạt động quản lý nguồn nhân lực
trong 1 năm
Phân bổ, theo tỷ lệ %, thời hạn dành cho hoạt động quản lý nguồn nhân
lực trong năm Trớc mắt (cấp bách)
Ngắn hạn (dự liệu) Trung hạn (dự báo) Dài hạn (tơng lai)
Có thể sử dụng bảng này cho các hoạt động giám sát. Sự phân bổ các hoạt động khác nhau trong một giai đoạn nào đó đợc thể hiện qua bảng là một chỉ số đánh giá về chất lợng của hoạt động quản lý nguồn nhân lực ở một cơ quan.
Ví dụ: một tỷ lệ công việc "trớc mắt" thấp, một tỷ lệ dành cho các hoạt động "ngắn hạn" và "trung hạn" lớn thể hiện việc quản lý nguồn nhân lực hớng tới hiệu quả t- ơng lai. Điều này có thể khiến cho những chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn nhân lực đợc thu hẹp về căn bản trớc khi xuất hiện.
4. Yếu tố quản lý "kho dự trữ" và yếu tố quản lý "theo luồng"
"Kho dự trữ" là một thuật ngữ vẫn còn gây nhiều tranh cãi, bởi lẽ khó có thể hình dung việc những ngời lao động hợp thành một "kho dự trữ" nh các loại hàng hoá. Tuy nhiên, đây là khái niệm dùng để chỉ những hoạt động tác động lên một tập hợp nhân sự đã có.
Quản lý "theo luồng" liên quan đến hoạt động quản lý những ngời "ra đi" và những ngời "mới vào", có nghĩa là quản lý các hoạt động tuyển dụng và thuyên chuyển.
Quản lý "kho dự trữ" là hoạt động nhằm thích ứng hoặc làm "sinh lợi" từ nguồn "di sản con ngời" của một cơ quan phát triển năng lực của nhân viên và tạo điều kiện thuận lợi để cải thiện động cơ làm việc của họ.
Trong khi doanh nghiệp một t nhân có thể lựa chọn phơng thức quản lý "kho dự trữ", hay quản lý "theo luồng", các hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong khu vực nhà nớc lại chủ yếu tập trung vào quản lý "kho dự trữ", bởi vì các "luồng" vào ra cơ quan nhà nớc rất thấp.
Hai yếu tố cuối cùng trong quản lý nguồn nhân là yếu tố kinh tế và yếu tố xã hội.
a. Yếu tố kinh tế
Yếu tố kinh tế trong quản lý nguồn nhân lực bao hàm việc cố gắng nắm bắt mối quan hệ chi phí/hiệu quả của mỗi hoạt động của nó. Hoàn toàn lôgíc khi phải tính đến yếu tố này, bởi lẽ hoạt động quản lý nguồn nhân lực thế chỗ cho việc quản lý nhân sự đơn thuần trớc tiên là vì lý do hiệu quả.
Lẽ tất nhiên, không phải mọi thứ đều có thể lợng hoá đợc, nhng đây không phải là lý do để không đặt vấn đề hiệu suất trong quản lý nguồn nhân lực. Ngời ta có thể tính, đếm đợc chi phí toàn bộ của một hoạt động nhng rất hiếm khi có thể lợng hoá chính xác hiệu quả của hoạt động đó.
Tuy nhiên, còn có những phơng cách khác, có thể dẫn ra nh sau:
- Đánh giá tác động của các hành động quản lý nguồn nhân lực. Cho dù không thể tính, đếm một cách chính xác hiệu quả việc đầu t vào một hoạt động đào tạo nào đó, chí ít ngời ta cũng có thể đánh giá đợc tác động của nó.
- Hiệu quả s phạm, chỉ có thể nhận biết đợc bằng cách so sánh với các hoạt động khác nhau. Sự so sánh đó cho phép xem xét vấn đề quan hệ chi phí/ hiệu quả của hoạt động đào tạo.
- Đánh giá chi phí toàn bộ mà một rối loạn trong tổ chức có thể gây ra, nếu nh nó không đợc xử trí kịp thời bằng các hoạt động quản lý nguồn nhân lực. Bằng cách này ngời ta có thể ớc tính hiệu quả kinh tế của một hoạt động quản lý nguồn nhân lực dự kiến sẽ triển khai (lẽ tất nhiên với giả thiết hoạt động đó sẽ thành công, xử trí đợc rối loạn đó).
Những vấn đề khác của hoạt động quản lý cũng có thể đánh giá theo cách nói trên. Vấn đề là cần đặt câu hỏi về các giá phải trả cho một hoạt động quản lý kém nguồn nhân lực. Câu trả lời cho phép nâng cao việc đầu t thoả đáng cho hoạt động này. Ví dụ: các hoạt động tuyển dụng thờng không đợc tiến hành tốt bởi việc đầu t cho nó không đợc đặt trong mối tơng quan với các thách thức thực tế. Một nhân viên không có đủ khả năng giữ một vị trí trong cơ quan suốt thời gian công tác mấy chục năm sẽ gây thiệt hại cho nhà nớc.
- Nghiên cứu vấn đề cân bằng kinh tế trong sự cơ động mang tính chức năng, đây là một vấn đề ít khi đợc đề cập đến, tuy nhiên nó có chi phí thực tế, đặc biệt trong khu vực nhà nớc.
Nh vậy, khi một nhân viên đợc bổ dụng vào một vị trí làm việc hay một ngành nghề mới, anh ta phải trải qua một số giai đoạn nh sau:
- Giai đoạn thăm dò: trong giai đoạn này, anh ta tìm hiểu công việc, nhiệm vụ, hoạt động và bối cảnh thực thi công việc.
- Giai đoạn học hỏi: Trong giai đoạn này, anh ta lĩnh hội phần lớn những năng lực chủ yếu cần thiết mà mình cha có để làm một công việc hay một nghề nào đó.
- Giai đoạn làm chủ nghề nghiệp: Trong giai đoạn này, anh ta có thể giải quyết một cách vững vàng, chuẩn xác và tự chủ các tình huống khác nhau mà anh ta thờng gặp phải trong công việc.
- Giai đoạn đổi mới (nếu nhân viên có tiềm năng): Trong giai đoạn này anh ta đa ra những sáng kiến đổi mới, đề xuất đổi mới về qui trình.
- Giai đoạn nhàm chán, là giai đoạn sau cùng. Biểu hiện của giai đoạn này là tình trạng chán nản trong công việc.
Trong giai đoạn thăm dò và học hỏi, hiệu suất công tác hay hiệu quả của nhân viên còn thấp, bởi lẽ họ còn cha có đủ những năng lực cho phép thực hiện công vịêc một cách hoàn toàn hợp lý. Ngợc lại, trong hai giai đoạn tiếp theo, giai đoạn làm chủ nghề nghiệp và giai đoạn đổi mới, hiệu suất lao động của họ tăng rất nhanh.
Vào cuối giai đoạn đổi mới, khi nhân viên đã thực sự am tờng công việc của mình, nếu không đợc chuyển sang một công việc mới hay nội dung công việc của anh ta không có gì biến đổi, anh ta sẽ mặc nhiên bớc sang giai đoạn cuối cùng: nhằm chán và mất hứng thú làm việc. Điều này, biểu hiện ở việc giảm đáng kể hiệu quả hay hiệu suất công tác.
Năm giai đoạn đảm nhiệm một công việc
Những ghi nhận này cho chúng ta những câu hỏi suy nghĩ:
- Cái giá phải trả từ nhiều năm nay cho tình trạng hiệu suất làm việc thấp của các nhân viên ở trong giai đoạn nhàm chán và mất động cơ làm vịêc là bao nhiêu? Ngời ta có thể so sánh lãng phí này với chi phí đầu t cho quản lý nguồn nhân lực cần thiết để cải thiện tình trạng không?
- Chúng ta phải trả giá bao nhiêu cho tình trạng nhiều nhân viên gặp khó khăn tr- ớc những thay đổi về tổ chức hoặc công nghệ vì bị bỏ mặc quá lâu trong giai đoạn "nhàm chán và mất động cơ làm việc", không duy trì khả năng phát triển và học tập?
01 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Thăm dò
Giai đoạn đầu t Kết thúc chu trình Giai đoạn hiệu suất
Nhàm chán và mất động cơ làm việc Hiệu suất Đổi mới Công việc mới Làm chủ
- Có thể gọi giai đoạn thăm dò và giai đoạn học hỏi của nhân viên là thời kỳ đầu t của cơ quan. Bởi ở giai đoạn này, hiệu suất công tác của nhân viên tơng đối thấp. Bù lại, trong giai đoạn làm chủ và đổi mới nhân viên làm việc với hiệu suất cao hơn về kinh tế. Đứng trên phơng diện kinh tế đơn thuần, các nhà quản lý muốn hai giai đoạn này chí ít cũng có độ dài ngang bằng hai giai đoạn trớc đó, bởi lẽ trong những giai đoạn này, ngời lao động đợc hởng chế độ đãi ngộ gần giống nhau.
Thế nhng, trong khu vực nhà nớc không hiếm trờng hợp cán bộ vội rời bỏ công việc hoặc nghề nghiệp của mình để đi làm việc khác sau khi vừa mới kết thúc giai đoạn học hỏi và bắt đầu làm việc có hiệu quả trên cơng vị công tác của mình.
Một lần nữa, ngời ta có thể hoàn toàn chính đáng đặt câu hỏi về chi phí dành cho các hoạt động quản lý nguồn nhân lực. Và chính vì vậy, không thể không tính đến yếu tố kinh tế trong quản lý sự cơ động nhân lực trong nội bộ cơ quan. Ngày nay, mặc dù yếu tố kinh tế còn cha rõ nét, chắc chắn nó sẽ phát triển ảnh hởng trong những năm tới.
b. Yếu tố xã hội
Yếu tố xã hội trong quản lý nguồn nhân lực là một vấn đề hoàn toàn khác. Nó thu hút mối quan tâm khá lớn của các nhà quản lý. Tuy nhiên, không phải tổ chức nào cũng lồng ghép yếu tố xã hội vào cá hoạt động quản lý nguồn nhân lực của mình. Trên thực tế, ảnh hởng của yếu tố xã hội khiến ngời ta:
- Không bố trí vào hoặc để nhân viên ở các vị trí làm việc có khả năng làm tổn hại sức khoẻ cũng nh sự cân bằng về mặt tinh thần của họ (điều này trớc hết thuộc phạm trù điều kiện lao động).
- Hỗ trợ nhân viên dới các hình thức khác nhau khi họ gặp những khó khăn lớn, có nguồn gốc từ bên ngoài, làm đảo lộn khả năng đảm đơng công việc (thông thờng điều này thuộc phạm vi tác động của các dịch vụ xã hội).
Ngợc lại với suy nghĩ của một số ngời, yếu tố xã hội không nhất thiết mâu thuẫn với yếu tố kinh tế. Thật vậy, ngoài cái giá về con ngời - chỉ riêng lý do này cũng đủ là lý do khiến chúng ta không đợc sao nhãng yếu tố xã hội - chúng ta còn phải trả giá cho việc không tính đến các yếu tố xã hội. Các yếu tố xã hội, nếu không đợc coi trọng, sớm muộn cũng dẫn đến tình trạng sụt giảm động cơ làm việc của ngời lao động, ảnh hởng tới hiệu quả chung của cơ quan. Đây là một lãng phí rất đáng kể về mặt kinh tế.
Đơng nhiên, yếu tố xã hội không phải là một vấn đề mới mẻ, nhất là trong khu vực nhà nớc. Cũng không phải quản lý nguồn nhân lực đã phát hiện ra yếu tố này, mà chính quản lý nguồn nhân lực đã tạo cho các yếu tố xã hội một hình ảnh mới thông qua việc xem xét nó dới cách nhìn mới, kinh tế hơn.