II. Phát triển hệ thống quảnlý nhân lực
5. Những ý tởng về quảnlý nhân lực
Tại sao lại chọn việc phân bổ nhân sự để làm ví dụ minh hoạ cho hệ thống quản lý nhân lực, phát triển và củng cố đội ngũ nhân viên, quản lý năng lực nhân viên? Bởi lẽ sự sắp xếp này thể hiện đợc mối quan hệ giữa hai đại lợng giá trị tiền lơng và giá trị nhân lực. Giá trị tiền lơng dựa vào việc phân bố nhân lực; củng cố đội ngũ thiết yếu
trong hệ thống quản lý nhân lực và trong hệ thống dây chuyền sản xuất cả về chức năng lẫn các mối quan hệ bên trong.
Trong hai phần tiếp theo, sẽ giới thiệu với một số phơng cách suy luận về việc kiểm soát giá lơng và tạo lập các mối quan hệ. Một lần nữa, điều quan trọng là các nhà doanh nghiệp phải tìm hiểu nguyên nhân sâu xa về các mối quan hệ trong đội ngũ nhân viên hơn là chỉ làm việc dựa trên các quy tắc theo dự định. Giá trị của sơ đồ minh hoạ nằm ở sự suy luận bên trong vấn đề chứ không phải là những đờng nét hình thể bên ngoài.
5.1. Sự tơng quan giữa mức lơng và giá trị nhân lực
Cũng nh hầu hết các nhà doanh nghiệp, bạn sẽ phải đơng đầu với sức ép của việc định mức lơng nhân viên. Thực ra, có nhiều chủ doanh nghiệp rất coi trọng việc trả l- ơng cho nhân viên. Trong nhiều trờng hợp họ đã hành động đúng và nhận đợc nhiều nỗ lực từ phía đội ngũ nhân viên. Chúng ta cũng biết rằng việc này đòi hỏi ngời chủ doanh nghiệp phải có niềm tin vào cộng sự của mình và phải có sự tìm hiểu thấu đáo vai trò và khả năng của từng nhân viên trong công ty. Vấn đề là ở chỗ các tổ chức nhân sự th- ờng chỉ nhằm vào mức lơng để quản lý và hầu nh không để ý đến trình độ nhân lực.
Điều này cho thấy sự kém hiểu biết trong công tác quản lý và khả năng của nguồn nhân lực bị đánh giá thấp.
Tổ chức nhân sự của công ty R&D
Bằng việc đầu t và phát huy năng lực, nguồn nhân lực sẽ thể hiện đợc khả năng và vai trò của mình. Chỉ có cách này mới có thể tận dụng hết tiềm năng nhân sự và tạo lập một hệ thống nhân lực vững mạnh. Đây cũng là lý do tại sao các tổ chức nhân lực đều nhắm vào việc đầu t nhân lực và khuyến khích nhân viên góp sức vào thực hiện kế hoạch kinh tế.
Nh đã nói ở trên, nếu quản lý tốt nguồn nhân lực thì cũng có nghĩa là quản lý đ- ợc các hoạt động và chiến lợc kinh tế. Chẳng hạn, các kế hoạch thực hiện đa phần đều dựa vào nguồn nhân lực, trình độ chuyên môn của các tổ chức, năng lực, trình độ chuyên môn của các tổ chức, năng lực của đội ngũ nhân công. Nói nhu vật để thấy rằng phơng pháp làm việc chỉ nhắm vào chiến lợc kinh tế sẽ không bảo đảm thu đợc kết quả. Nhận thức này đã đợc thể hiện qua nhiều năm trớc đây. Trong suốt khoảng thời gian đó, nguồn nhân lực luôn phải tìm cách giành chỗ đứng trong chiến lợc kinh tế để cố tạo ra đợc một giá trị nào đó nhằm thu hút sự chú ý của ban lãnh đạo.
Sự cân đối giữa chính sách trả lơng và năng lực của đội ngũ nhân viên giúp cho việc quản lý nhân lực tránh đợc những sai lầm nh: không quá chú trọng vào lợi nhuận của chiến lợc kinh tế trong khi xem nhẹ quyền lợi của nhân viên. Qúa trình tổ chức nhân lực trớc hết cần chú trọng quyền lợi của nhân viên và phải căn cứ theo năng lực lao động.
Sự cân đối giữa mức lơng và năng lực nhân công
54Hệ thống Hệ thống quản lý • Hoạch định và phát triển nguồn nhân lực bao gồm chế độ phát triển quản lý nhân lực, tiền lơng nhân viên. • Tỷ lệ lao động tính theo bảng l- ơng Hệ thống đào tạo • Định mức năng lực • Định mức dành cho cán bộ nòng cốt. • Chính sách u đãi nhằm phát triển năng lực. • Chỉ tiêu phấn đấu trên 80% Phân bố nhân lực • Tỷ lệ lao động với kỹ năng tay nghề cao • Tỷ lệ thôi việc trong hàng ngũ cán bộ nòng cốt • Tỷ lệ phát triển nâng cao tay nghề Năng lực lao động • Giá thuê lao động Kết quả Tăng năng suất lao động,. giảm thời gian chết
Phân bố nhân lực dựa vào quyền lợi và mức l ơng nhân viên
Không kiểm soát nhân lực bằng mức l ơng
Phân bố nhân lực chỉ dựa vào năng suất lao động
Kiểm soát nhân lực bằng mức l ơng M ức p há t t ri ển
Trên thực tế việc điều hành nhân lực bao gồm cả hai mặt này đều quan trọng và không thể xem nhẹ vai trò của chúng. Vì thế phải cân nhắc việc điều phối nhân lực sao cho phù hợp với khả năng và mức lơng của từng nhân viên.
Trong việc này công ty Hitech là một ví dụ điển hình. Năng lực của đội ngũ nhân viên mạnh mẽ đến mức làm giảm thiểu chu kỳ tuyển mộ nhân viên mới và làm tăng hiệu quả kinh tế. Tuy nhiên, để đảm bảo trình độ và năng lực nhân viên, họ đã tổ chức cuộc xác định các mũi đầu t đặc biệt để nâng cao nguồn lực. Tuy nhiên, những nhà đầu t vào xây dựng năng lực nhân viên không khỏi ái ngại trớc sự hy sinh nguồn kinh phí quá lớn. Ngay cả những nhà đầu t nhân lực, những ngời biết đánh giá cao tầm quan trọng của nguồn nhân lực cũng tỏ ra rất dè dặt trong các khoản đầu t. Trong hoàn cảnh đó, họ thờng đẩy mạnh việc củng cố hệ thống quản lý nhân sự để bảo đảm cho các kế hoạch đầu t.
Ví dụ này cũng có thể minh chứng cho sự hiểu biết đúng đắn về sự cân đối giữa mức lơng và kỹ năng tay nghề. Nhiều nhà quản lý đã hãnh diện khi họ học đợc những kinh nghiệm quí báu sau nhiều lần thất bại. Một số nhà doanh nghiệp tìm cách làm nhỏ gọn đội ngũ cán bộ nòng cốt, ngõ hầu làm giảm tỷ lệ đầu t và tăng khối lợng công việc của các nhân viên. Thậm chí nhiều công ty ngày nay cho rằng bộ phận quản lý nhân lực giữ vai trò chủ đạo trong chiến lợc kinh tế mà không cần phải có sự hỗ trợ nào khác. Trong trờng hợp này hấu hết những ngời có t tởng nh vậy đều không tránh khỏi thất bại. Chỉ có cách duy nhất có thể vợt qua trở ngại là họ phải chứng tỏ nguồn nhân lực công ty đủ sức thực hiện các chiến lợc kinh tế và nguồn nhân lực này nhận khoản thù lao chính đáng.
5.2 Xây dựng dây chuyền sản xuất
Từ những tiền đề về vai trò và chức năng của nguồn nhân lực ta có thể phác hoạ sơ khởi một dây chuyền sản xuất về mặt nhân lực. Việc này đòi hỏi nhà doanh nghiệp lãnh đạo. Tất nhiên 4 thành phần chính trong hệ thống quản lý nhân sự bao gồm ban lãnh đạo, ban quản lý, ban nghiệp vụ và ban điều hành. Hai bộ phận thứ nhất giữ vai
trò chủ đạo, hai bộ phận còn lại đảm bảo việc thực thi và điều phối các hoạt động nhân sự.
Ban lãnh đạo chủ yếu đặt nền tảng cho việc xây dựng nguồn nhân lực phục vụ chiến lợc kinh tế. Vấn đề là ở chỗ các công ty thờng không quản lý chặt chẽ năng lực nhân viên, mức lơng thích đáng, các mối quan hệ trong đội ngũ nhân viên… bởi lẽ họ cho rằng đây là những yếu tố phụ không quan trọng đối với chiến lợc kinh tế. Điều này chính là một lỗi lầm to lớn. Thực tế công ty nào cũng cần có sự nổi trội về mặt nào đó trên thị trờng để thu hút sự quan tâm của khách hàng. Vì thế mỗi công ty phải có hệ thống quản lý nhân lực bao gồm việc tuyển chọn những ngời tài giỏi nếu không muốn nói là xuất chúng.
Nh chúng ta đã biết, vai trò của ban quản lý nhân lực là làm sao cho nguồn nhân lực đáp ứng và phối hợp đồng bộ với chiến lợc kinh tế. Những yếu tố đó là những hoạt động củng cố bên ngoài. Mặt trong của vấn đề là phải giải quyết những mâu thuẫn hoặc những chính sách bất hợp lý còn tồn tại trong cơ chế quản lý nhân lực. Chúng ta không quá xem trọng công tác củng cố nội bộ bởi lẽ nếu không có hớng phát triển và định hình bộ khung nhân lực hoàn chỉnh. Nói cách khác, nếu bộ phận quản lý nhân lực có thể củng cố và làm tốt cơ chế quản lý nhân lực thì những mâu thuẫn bên trong cũng tự tiêu huỷ. Việc nhằm vào hoạt động củng cố bên trong nội bộ chỉ có giá trị ban đầu và chỉ đối với những công ty cha phát triển đợc tiềm năng nhân lực.
Ban chuyên trách giữ vai trò thúc đẩy hoạt động nhân lực đáp ứng các yêu cầu về chất cũng nh về lợng của chiến lợc kinh tế. Điều này không có nghĩa là nguồn nhân lực cố gắng vơn lên giảm mức độ thuê bao nhân công của công ty, nhng cũng không phải là phơng pháp làm phí phạm nguồn kinh phí tài trợ chơng trình đào tạo cán bộ chuyên ngành. ở đây phải lấy sự cân đối làm cơ sở để hành động.
Cuối cùng ban điều hành giữ vai trò chính trong việc chuyển tải những đóng góp của nhân lực vào công cuộc thực hiện chiến lợc kinh tế. Đồng thời ban điều hành cũng xác định chính sách bao gồm các tiêu chuẩn về lơng và các chế độ bồi dỡng giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc trong công ty.
Sơ đồ tiếp theo sẽ giúp chúng ta hiểu cấu trúc hợp lý của một đội ngũ nhân viên công ty. ở đây có một số điều cần lu ý. Cấu trúc của hệ thống quản lý nhân lực phục thuộc vào sự cân đối giữa mức lơng và năng lực của đội ngũ nhân viên. Yếu tố này mở ra những hoạt động rộng lớn hơn và phát triển tiềm năng nhân lực một cách hiệu quả hơn.
Điều quan trọng là phải hiểu rõ vị thế giữa quản lý nhân lực và cơ chế hoạt động nhân lực. Nói cách khác, để nguồn nhân lực có thể phát huy sức mạnh của mình vào các hoạt động công ty, thì cơ cấu tổ chức nhân lực phải đợc thiết kế sao cho sát với mục đích chiến lợc kinh tế và hệ thống nhân lực cũng phải phù hợp với yêu cầu chiến lợc.
iii. Cấu trúc hệ thống nhân lực
Bây giờ chúng ta sẽ bàn về 4 tổ chức quan trọng: ban điều hành, ban lãnh đạo, ban quản lý và ban nghiệp vụ với vai trò và chức năng cụ thể của các ban ngành đối với nguồn nhân lực của công ty. Chúng ta hãy cùng tìm hiểu cách thức vận dụng chức năng của các ban này trong cấu trúc khung nhân lực. Trớc hết hãy thử xem xét chức năng của từng bộ phận.