Dân chủ công khai trong việc đề bạt, kỷ luật cán bộ, có ý kiến độc lập trong quyết định của cá nhân và dám chịu trách nhiệm, không né tránh và đổ trách nhiệm cho người khác.
- Giữ lời hứa, tôn trọng sự thật
Muốn nhận được sự tín nhiệm từ cấp dưới thì người lãnh đạo cần xây dựng niềm tin bằng cách giữ lời hứa và tôn trọng sự thật để nhận được sự tín nhiệm và tạo uy tín cho chính bản thân mình từ đó sẽ có quyền lực.
- Nói đi đôi với làm
- Không nên áp đặt nhân viên, nên đưa ra lý do và thuyết phục nhân viên hành động
- Luôn công bằng, xử phạt nghiêm minh, thực hiện khuyến khích, khen thưởng đối với nhân viên làm việc tốt.
8.
Quyền lực là khả năng kiểm soát, thuyết phục, ép buộc ảnh hưởng hoặc lôi kéo những người khác.
Chiến lược sử dụng quyền lực
Chiến lược ảnh hưởng (các chiến lược sử dụng quyền lực để tác động/ ảnh hưởng đến người dưới quyền)
Trong thực tế, những người quản lý nhận thức được vai trò và có những người không nhận thức được tầm quan trọng của các chiến lược sử dụng quyền lực để đạt được điều họ muốn, không quan tâm đến con người có quyền hạn chính thức hay không. Điều này cho thấy có những người quản lý thành công và không thành công, việc không thành công chính là do người quản lý không nhận thức được việc họ đang sử dụng chiến lược ảnh hưởng để đạt tới mục tiêu họ muốn và tầm quan trọng của chiến lược mà họ sử dụng, những người quản lý
thành công thường là những người năng động và có khả năng chọn lựa chiến lược phù hợp cho từng tình huống.
Việc sử dụng chiến lược ảnh hưởng nhằm đạt tới các mục đích như: đạt được sự giúp đỡ của người khác; để giao việc cho họ; để đạt được một cái gì đó từ người dưới quyền; để hoàn thiện việc thực hiện nhiệm vụ; cuối cùng là để khởi xướng và tạo ra sự thay đổi.
Chiến lược ảnh hưởng có thể rất khác nhau không chỉ do mục đích của việc sử dụng ảnh hưởng mà còn do địa vị của đối tượng trong tổ chức trong quan hệ với địa vị của chủ thể: cấp trên, đồng sự, hay cấp dưới. Vì thế không sử dụng một chiến lược cho các đối tượng khác nhau. Chiến lược ảnh hưởng có thể liên quan tới:
+ Mục đích của việc sử dụng ảnh hưởng + Đối tượng ảnh hưởng
+ Quan hệ qua lại giữa chủ thể và đối tượng
Trong thực tế người ta sử dụng các chiến lược ảnh hưởng như: chiến lược thân thiện, chiến lược trao đổi/ mặc cả, chiến lược đưa lý do, chiến lược quyết đoán, chiến lược tham khảo cấp trên, chiến lược liên minh, chiến lược trừng phạt.
a. Chiến lược thân thiện
Chiến lược thân thiện là cách thức làm cho mọi người nhìn người quản lý như là “một người tốt”. Khi mọi người nhìn nhận người quản lý là một người tốt, quí mến và thân thiện thì điều đó đồng nghĩa với việc họ sẵn sàng thực hiện yêu cầu của người quản lý.
Trong chiến lược này kỹ năng quan hệ đóng vai trò quan trọng. Người quản lý khi thực hiện chiến lược này phải rất nhạy cảm, thấu hiểu cảm xúc của đối tượng. Chiến lược này rất muốn những người khác biết đến mình. Để thực hiện chiến lược này người quản lý cần chú ý:
+ Làm cho người khác thấy mình là quan trọng
+ Hành động một cách khiêm tốn và công nhận tài năng của người khác + Cư xử một cách thân thiện
+ Luôn thể hiện sự thân thiện, gần gũi bằng các hành vi phi ngôn ngữ + Làm cho công việc, nhiệm vụ trở lên quan trọng
+ Yêu cầu một cách lịch sự + Chờ đợi đúng lúc để nêu vấn đề
Phải thông cảm với với những khó khăn của người khác
b. Chiến lược trao đổi/ mặc cả
Chiến lược này thể hiện ra là “hai bên cùng có lợi”. Nguyên tắc của chiến lược này là một cái gì đó nhằm đạt được một cái khác. Điểm mấu chốt của chiến lược này là cố gắng đạt tới cái quan trọng (có giá trị) đối với mình và cho đi cái không quan trọng với mình, nhưng quan trọng với người khác. Muốn trao đổi thành công, chủ thể (người quản lý) cần có mức độ thấu cảm cao đối với đối tượng. Vì người quản lý phải đặt mình vào vị trí của người khác thì mới thực hiện được sự trao đổi có hiệu quả.
Nhược điểm của chiến lược này là làm cho đối tượng quen với sự trao đổi. Điều này rất nguy hiểm khi áp dụng với những người dưới quyền vì nó làm cho họ quen với sự mặc cả. Vì vậy, chiến lược này chỉ áp dụng có hiệu quả ở nơi mà cả hai bên đều có quyền ngang, và đề có quyền thưởng cho nhau.
Khi thực hiện chiến lược trao đổi cần lưu ý: + Đưa ra phần thưởng cụ thể
+ Nhắc nhở về những sự việc xảy ra trong quá khí để rút kinh nghiệm. + Phải có thực hiện sự hy sinh nào đó
+ Phải thực hiện sự giúp đỡ
+ Đưa ra những thay đổi về trách nhiệm và nghĩa vụ
c. Chiến lược đưa ra lý do
Nội dung của chiến lược này là đưa ra các thông tin, dữ liệu chứng cứ để ủng hộ cho ý kiến của mình. Có nghĩa là chiến lược này dựa vào các thông tin khác quan. Vì vậy, muốn thành công trong việc sử dụng chiến lược này chủ thể phải chuẩn bị các ý tưởng thật kỹ, các quan điểm khác biệt phải được dự đoán và cân nhắc cẩn thận.
Trong thực hiện các nhà quản lý thường thích sử dụng chiến lược này vì sự chấp nhận của đối tượng có nghĩa là họ sẽ tích cực, nhiệt tình tham gia – điều này làm tăng hiệu quả của việc thực hiện nhiệm vụ.
Tuy nhiên, khi người quản lý chứng minh mình đúng thì cũng có nghĩa là chứng tỏ đối tượng sai, vô lý hoặc là người gây cản trở. Điều này gây ra sự phản kháng của đối tượng. Hơn nữa, khi người quản lý chứng minh được điều đúng thì cũng chưa đảm bảo đối tượng sẽ thực hiện điều đó vì không phải lúc nào con người cũng hành động một cách hợp lý.
Sự thành công của chiến lược này không chỉ dựa trên sự hiểu biết vấn đề mà còn dựa trên những đặc tính cá nhân của người quản lý có phải là người hấp dẫn, thu hút, lôi cuốn đối với đối tượng hay không. Khi thực hiện chiến lược này cần lưu ý:
+ Đưa ra những phán quyết một cách chi tyết + Đưa ra những thông tin ủng hộ
+ Giải thích những lý do rõ ràng
+ Các vấn đề phải đƣợc trình bày một cách logic.
d. Chiến lược phán đoán
Chiến lược phán đoán là chiến lược tiếp cận trực tiếp. Chiến lược này có thể biểu hiện dưới nhiều hình thức khác nhau nhưng liên quan đến luật lệ, quy định, quy chế hoặc những quan hệ đã được thỏa thuận cam kết.
Thường thì chiến lược này được thực hiện bằng việc kiểm tra công việc của người dưới quyền, của đồng sự xem có thực hiện đúng với cam kết hay không. Chiến lược này thường thể hiện ra bằng cách nhắc nhở ng\ời khác về những cam kết, những thỏa thuận và những quy định.
+ Kiểm tra hoạt động của đối tượng
+ Đưa ra những đòi hỏi, những yêu cầu cụ thể + Nhấn mạnh sao cho đối tượng có thể nghe được + Đưa ra giới hạn thời gian một cách chặt chẽ + Phải thường xuyên liên tục nhắc nhở
+ Phải thường xuyên trích dẫn các thỏa thuận, quy định, qui chế... + Thể hiện sự bực tức, không hài lòng
e. Chiến lược tham khảo cấp trên
Là chiến lược sử dụng thứ bậc của cấu trúc quyền lực để hỗ trợ cho những người đòi hỏi, mong muốn của người quản lý. Trước khi nói chuyện với đồng sự về những điều thay đổi cần thực hiện, người quản lý có thể kiểm tra xem liệu sự thay đổi đó có được sự ủng hộ của cấp trên hay không.
Thường thì chiến lược này được sử dụng như một chiến lược thứ cấp. Nghĩa là khi đối tượng không tuân thủ đòi hỏi của người quản lý, thì người quản lý có thể tham khảo ý kiến của cấp trên và sẽ nhận được sự ủng hộ của cấp trên.
Chiến lược này cũng có những hậu quả rất nguy hiểm. Nếu người quản lý sử dụng nó một cách thường xuyên thì có thể sẽ phá vỡ những mối quan hệ làm việc, cả cấp dưới lẫn cấp trên sẽ coi thường.
Khi thực hiện chiến lược này cần phải:
+ Đề cập trên có quy định bắt buộc đối với mọi ngƣời + Đề cập đến nguyện vọng, mong muốn của cấp trên + Trao đổi trước vấn đề với cấp trên.
g. Chiến lược liên minh
Sử dụng những người khác trong việc hỗ trợ cho người quản lý là nội dung của chiến lược này, chiến lược mang tính chính trị, đòi hỏi có thời gian, có những nỗ lực cũng như có những kỹ năng cần phát triển. Thành công của chiến lược này phụ thuộc vào việc xác định đúng ai, ở vị trí nào là thuận lợi nhất cho việc ủng hộ người quản lý. Nếu không mọi nỗ lực trở nên vô ích. Thực tyễn đã chỉ ra rằng, các nhà quản lý luôn hiểu rõ nên liên minh với ai và không nên liên minh với ai.
Một trong những nơi hiệu quả nhất cho việc sử dụng chiến lược này là tại các cuộc họp chính thức của cơ quan, nơi những vấn đề đưa ra được ghi nhận một cách chính thức. Bằng việc đưa ra vấn đề được thành viên khác ủng hộ mạnh mẽ. Tuy nhiên người quản lý có thể làm giảm sự thất bại bằng cách đạt tới sự ủng hộ phi chính thức trước cuộc họ. Nếu như hội ý thành công thì sẽ khó khăn cho những ai muốn thay đổi nó.
Nguy hiểm cho chiến lược này là ở chỗ nó thường xuyên bị xem như là một “âm mưu lật đổ” hoặc chia rẽ tổ chức, gây bè phái, mất đoàn kết. Chiến lược liên minh là một chiến lược có sức mạnh to lớn và nó có thể đặt người quản lý vào một vị trí ảnh hưởng rất mạnh nếu chọn đúng người để liên minh. Khi sử dụng chiến lược này người quản lý cần lưu ý:
+ Phải đạt được sự ủng hộ của người khác, của đồng sự
+ Cần sử dụng các buổi họp chính thức để trình bày những yêu cầu cụ thể.
h. Chiến lược trừng phạt
Trừng phạt là sự rút bỏ những đặc quyền, những ưu đãi, sự tự do, thậm chí đơn gian như là nhấn mạnh về yếu điểm. Thông thường chiến lược này sử dụng trong tổ chức với mục đích không để cho cá nhân giữ vị trí của họ nữa. Người quản lý bắt đầu giám sát hoạt động của người đó một cách chặt chẽ hơn, tức là đối tượng mất đi quyền tự do trong hoạt động.
Chiến lược này thường được sử dụng đối với cấp dưới nhưng nó cũng có thể sử dụng đối với cấp trên. Người quản lý có thể chỉ cho cấp trên của mình thấy họ sẽ không nhận được sự ủng hộ, cộng tác như hiện nay nữa. Người quản lý cũng có thể chỉ ra rằng, chỉ sẽ thực hiện những gì phải làm theo đúng trách nhiệm và nghĩa vụ chứ không hơn. Cũng có thể có gợi ý rằng sẽ báo cáo vấn đề lên cấp cao hơn.
Như vậy, sự thành công hay thất bại của người quản lý phụ thuộc vào kỹ năng sử dụng các chiến lược ảnh hưởng trong những điều kiện khách quan và chủ quan cụ thể. Các chiến lược ảnh hưởng như hành vi và thái độ của đối tượng. Mức độ ảnh hưởng của các chiến lược của người quản lý bị chi phối bởi quyền cá nhân và quyền vị trí của người quản lý, cả hai quyền này làm tăng hiệu quả của nỗ lực ảnh hưởng của người quản lý. Các biến trung gian sẽ ảnh hưởng tới các biến cuối cùng là sự thành công hay thất bại của tổ chức và sự thỏa mãn của người lao động. Và biến cuối cùng sẽ làm tăng hoặc giảm quyền cá nhân, đặc biệt là quyền chuyên môn và quyền vị trí của người quản lý,...
Liên hệ bản thân trong việc vận dụng các chiến lược quyền lực
Là một nhà quản lý cần phải tích hợp, lựa chọn chiến lược quyền lực trong từng tình huống
- Cư xử tử tế, hành động đúng mực
Lịch sự, tử tế và cởi mở luôn coi trọng cách nhìn nhận và đánh giá của mọi người dành cho chính mình, suy nghĩ thấu đáo trước khi đưa ra bất kỳ quyết định nào về ý kiến đóng góp, lời đề nghị hay phản hồi nào của nhân viên.
- Cần có biện pháp kích thích những đóng góp của thành viên bằng cách đưa ra phần thưởng, những lời động viên nếu nhân viên hoàn thành tốt, nhắc nhở sự việc chưa tốt để có biện pháp khắc phục
- Khi đưa ra quyết định, cần phán đoán chính xác và đưa ra những lý do để thuyết phục nhân viên
Nhấn mạnh sao cho đối tượng có thể nghe được, Đưa ra giới hạn thời gian một cách chặt chẽ, Phải thường xuyên liên tục nhắc nhở, Phải thường xuyên trích dẫn các thỏa thuận, quy định, qui chế...