6. BỐ cục CỦA LUẬN VĂN
3.4.2 Các nguyên nhân chủ quan
3.4.2.1. Trình độ quản lỷ điều hành
Sự chủ quan đến từ ban lãnh đạo của Nhựa đường Petrolimex từ khi ra đời đã cĩ tính độc quyền dẫn dắt thị trường xăng dầu nĩi chung và Nhựa đường nĩi riêng bởi thị phần chiếm lĩnh vẫn giữ ở mức trên 50% thị trường trên tồn quốc. Lãnh đạo nhận thức cịn quá chậm chạp chưa bắt kịp với tốc độ cạnh tranh của thị trường và
khách hàng, nhất là đối với thị trường Nhựa đường, vốn dĩ đà cạnh tranh từ những năm đầu 2000 xuất hiện các nhà cung cấp mới đến từ nước ngồi, cho đến nay đang
ở mức cạnh tranh khốc liệt.♦ •
- Trong thực tế, việc áp dụng các chính sách Bán hàng trong tồn bộ hệ thống
kênh phân phối nhựa đường Petrolimex này đã khơng được áp dụng đồng bộ và triệt đế. Các chính sách giá bán, chính sách xúc tiến bán hàng nhiều khi do các đơn vị ở
dưới báo cáo tình hình và đề xuất giải pháp, đưa lên các bộ phận chuyên trách trinh
kí lãnh đạo phê duyệt và áp dụng. Các chính sách này chưa được cân đối hài hồ,
trong điêu kiện bơi cảnh chung cùa thị trường nhựa đường đã dân đên sự mât cân
bàng mặt bằng giá bán cũng như các chiến dịch xúc tiến bán hàng ở giữa các vùng
cĩ đan xen thị trường. Tuy nhiên, với một hàng nhựa đường phát triển như vậy nhưng Cơng ty nhựa đường Petrolimex vẫn chưa cĩ được một Phịng ban chuyên
trách để phân tích, đánh giá, tìm hiểu thị trường, sản phẩm chưa đưa ra các chiến lược phát triển thị trường, khách hàng, phát triển sản phẩm mới... Ban lãnh đạo cơng ty làm việc thiếu cơ sở khoa học khơng cĩ những chiến lược định hướng phát
triển lâu dài, sẽ khơng cĩ tính dẫn dắt thị trường mà thường xuyên thay đổi các chiến lược kinh doanh của mình theo các hãng nhựa đường cạnh tranh lớn trên thị trường. Đánh giá chủ quan thì Cơng ty đang bị thiếu tính chủ động và thích nghi với tình hình mới và các chiến lược kinh doanh mang tính tự phát, manh mún, khơng đồng bộ chưa thực sự phù hợp với bối cảnh thị trường kinh doanh nhựa đường trên diễn biến thất thường do tác động của giá dầu thơ trên Thế giới cũng như trong bối
cảnh thị trường nhựa đường cạnh tranh phức tạp.
- Việc điều hành chi đạo từ cấp Cơng ty đến các Chi nhánh và Các Nhà máy chưa đồng bộ thống nhất, chưa cĩ kiểm tra giám sát dẫn đến hiệu quả khơng cao.
- Việc điều hành phân chia thị trường, khách hàng cịn chưa rõ ràng dẫn đến
cạnh tranh khơng lành mạnh ngay trong nội bộ cơng ty, các chi nhánh gây thiệt hại đối với hiệu quả chung của Cơng ty.
- Việc đánh giá nắm bắt cơ hội mở rộng thị trường xuất khấu cịn chậm chưa đáp
ứng được yêu cầu phát triển hội nhập kinh tế Quốc tế khi hàng loạt chính sách ưu
đãi thuế quan đã được tạo điều kiện cho xuất khẩu sang Lào, Campuchia.
- Việc đào tạo huấn luyện cho nhân viên bán nhận thức cịn quá chậm, chưa bắt
kịp với tốc độ cạnh tranh của thị trường và khách hàng: Nhân viên bán hàng vẫn khơng từ bỏ được thĩi quen bán hàng tĩnh tại, tại điểm bán, chính xác hơn là khách hàng cĩ nhu cầu hỏi mua thì nhân viên bán hàng cung cấp cho khách. Một số Chuyên viên tiếp thị vì lợi ích trước mắt mà chưa nhận thức được uy tín, thương
hiệu Nhựa đường Petrolimex đã kí hợp đồng bàn qua đại lý nhựa đường làm giảm uy tín, hiệu quả kinh doanh của Cơng ty.
Hơn ai hêt, Lãnh đạo cơng ty TNHH Nhựa đường Petrolimex cân phải nhận thức rất cần thiết phải cải tổ lại hệ thống quản lý kênh phân phối sản phẩm nhựa đường hiện nay bằng những chuỗi Nhà máy/Chi nhánh/ Đại lý bán hàng lớn nhàm tạo nên
sức mạnh liên kết, đồng thời chia sẻ những rủi ro bất khả kháng.
3.4.2.2 Phối hợp xử lỷ thơng tin yếu kém
Đây là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất của kết quả hoạt động cùa cả KPP vì thơng tin
xuyên suốt kênh phân phối phải được các nhà quản lý nắm bắt kịp thời và cĩ những
quyết định xử lý thơng tin kịp thời:
- Trên thực tế việc xử lý các thơng tin, kết hợp giữa các thành viên, chi nhánh bán hàng trong kênh trong cịn chậm trễ và chưa giải quyết dứt điểm. Nguyên nhân cĩ thể do mạng lưới KPP quá rộng các luồng thơng tin phản hồi từ dưới kênh lên đầu kênh cịn chậm và thiếu chính xác trung thực do cạnh tranh khơng lành mạnh.
Các quyết định xử lý điều hành của ban giám đốc cơng ty đối với các tình huống sự
vụ đơi khi cịn chưa kịp thời và giải quyết khơng dứt điểm đơi khi cịn cĩ sự bỏ mặc thiếu tinh thần trách nhiệm.
- Cơng tác dự báo nhu cầu thị trường duy trì hàng tồn kho đế đáp ứng yêu cầu cịn kém dẫn đến nhiều thời điểm bị đứt nguồn hàng mà nhiều thời điềm lại quá nhiều hàng tồn kho dẫn đến hiệu quả khơng cao. Nhất là thời điểm hiện nay, khi giá dầu thơ trên Thế giới cĩ su hướng giảm từng ngày và dự báo chưa cĩ dấu hiệu phục
hồi trở lại do tác động của đại dịch Covid tồn cầu, các hãng nhựa đường phải đương đầu với việc xử lý hàng tồn kho khi nhập khẩu về theo từng lơ hàng nhập mà khơng thể tiêu thụ được dẫn đến chi phí hàng tồn kho lớn. Chính sách giá bán các sản phấm nhựa đường đang làm các hãng nhựa đường phải cân nhác và tính tốn
cho phù hợp với tình hình chung. Cho dù nhựa đường là hàng hĩa đặc thù khơng cĩ
hàng hĩa thay thế, đường cầu cĩ su hướng giảm trong khi đĩ đường cung dư thừa từ
các hãng đua nhau tham gia vào thị trường đây giá bán xuơng đáy dưới cả giá nhập
khẩu của các hãng để cắt lỗ chi phí hàng tồn kho.
- Khả năng đáp ứng sự hài lịng và thỏa mãn khách hàng về chất lượng hàng
hĩa, chủng loại sản phẩm chưa đa dạng. Nguyên nhân chưa cĩ bộ phận kỹ thuật
chuyên mơn am hiểu về sản phẩm hỗ trợ tư vấn cho khách hàng, chưa cĩ bộ phận
điều tra thu thập thơng tin tìm hiểu nhu cầu thị trường và xử lý thơng tin chậm trễ từ phía Cơng ty đã làm mất đi các cơ hội kinh doanh và đĩ cũng là một trong những
nguyên nhân dẫn đến sản lượng tiêu thụ nhựa đường ngày suy giảm.
CHƯƠNG 4 : MỘT SỔ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHƠI SẲN PHÁM NHỤ A ĐƯỜNG CỦA CƠNG TY TNHH
NHỰA ĐƯỜNG PETROLIMEX
4.1 BĨI CẢNH NGÀNH KINH DOANH SẢN PHẨM NHựA ĐƯỜNG TẠI
VIỆT NAM HIỆN NAY
Giai đoạn năm 2019-2020 là giai đoạn đặc biệt khĩ khăn của nền kinh tế Thế giới nĩi chung và ngành hàng Nhựa đường nĩi riêng do tác động của dịch bệnh tồn cầu dẫn đến nhu cầu sụt giảm tồn bộ sản lượng, thị phần cũng giảm theo.
Tuy nhiên dự báo tình hình dịch bệnh Covid trên thế giới từ giữa nãm 2021 sẽ
dần được kiểm sốt dẫn đến khả năng phục hồi cũng như nhu cầu của giá dầu thơ và
giá nhựa đường cĩ su hướng tăng trong thời gian tới.
Ngồi ra với sự cĩ mặt các tập đồn lớn trong và ngồi nước kinh doanh nhựa
đường như ADCo, Puma, ICT... họ cĩ những chiến lược kinh doanh phát triến thị
trường dài hạn và chuyên nghiệp hon nên dự báo khả năng cạnh tranh ngày càng quyết liệt khĩ khăn hơn.
Đối với tình hình trong nước triển vọng kinh tế vĩ mơ giai đoạn 2021-2025 với
tốc độ tăng trưởng bình quân trong khoảng 5-7% thì nhu cầu về mặt hàng Nhựa
đường phục vụ cho đầu tư cơ sở hạ tầng đường giao thơng cũng cao tương ứng
thậm chí cịn cĩ thể đạt 7-10% làm nền tảng cho phát triển của tồn bộ nền kinh tế. + Sản lượng dự kiến năm 2021: 583.241( tấn)
4- Sản lượng dự kiến năm 2022: 624.000( tấn) + Sản lượng dự kiến năm 2023: 667.000( tấn) + Sản lượng dự kiến năm 2024: 713.000( tấn)
+ Sản lượng dự kiến năm 2025: 762.000( tấn)
4.2 ĐỊNH HƯỚNG CƠNG TÁC QUẢN LÝ KÊNH PHẢN PHƠI SÁN PHẢM CỦA CƠNG TY TNHH NHựA ĐƯỜNG PETROLIMEX
4.2.1 Định hướng về tăng sản lượng và thị phần
Với mục tiêu duy trì và tăng trưởng về sản lượng thị phần kinh doanh sản phẩm
nhựa đường tại thị trường Việt Nam thì Cơng ty đã đặt mục tiêu quyết tâm về thị
phần và sản lượng như sau:
___ F N
Bảng 4.1 Kê hoạch sản lượng thị phân của PAC.
Năm 2021 2022 2023 2024 2025
Tổng nhu cầu
(tấn) 583.241 624.000 667.000 713.000 762.000
Thị phàn (%) 27 28 29 30 31
Sản lượng (tấn) 157.475 174.720 193.430 213.900 236.220
(Nguơn: Phịng kinh doanh Cơng ty PAC)
Để đạt được kế hoạch mục tiêu trong những năm tới chiếm giữ thị phần gia tăng thi Ban lãnh đạo Cơng ty Nhựa đường Petrolimex cần chỉ đạo và định hướng:
1/ Ưu tiên xây dựng các chiến lược kinh doanh mũi nhọn, tập trung đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm Nhựa đường Petrolimex, tạo dựng một vị thể và thương hiệu mạnh Nhựa đường Petrolimex trên thị trường Nhựa đường Việt Nam.
2/ Bên cạnh việc gia tăng thị phần trong nước thi Cơng ty cần phải cĩ kế hoạch
đẩy mạnh cơng tác xuất khẩu hàng hĩa sang thị trường Lào, Campuchia đây là 2 thị trường đầy tiềm năng với nhu cầu sắp tới rất lớn.
4.2.2 Đẩy mạnh hoạt động sản xuất các sản phẩm mĩi
Việc đa dạng hĩa mặt hàng giúp cho hệ thống phân phối đáp ứng tốt các yêu
cầu ngay càng cao của khách hàng do thực tế một cơng trình khi thi cơng họ sẽ tìm mua đủ các sản phẩm nhựa đường để thi cơng nếu Cồng ty chỉ đáp ứng được 1
chủng loại duy nhất sẽ bị mất lợi thế cạnh tranh và khách hàng sẽ chuyển sang nhà cung cấp khác.
Tận dụng lợi thế vốn cĩ là 07 nhà máy với các dây chuyền sản xuất hiện đại
được nhập khẩu từ Mỹ và Châu Âu thì Cơng ty cần đẩy mạnh hoạt động sản xuất tạo ra các sản phẩm mới mang thương hiệu nhựa đường Petrolimex.
Thay vì trước đây chỉ nhập khẩu đơn thuần 1 loại mặt hàng nhựa đường đặc nĩng sau đĩ tồn chứa và xuất bán luơn chỉ mang hình thức kinh doanh thương mại
khơng cịn hiệu quả, khơng cĩ tính cạnh tranh cao.
Nhu cầu sản phẩm mới sản xuất từ nhựa đường thời gian tới là rất lớn vì đối
với các cơng trinh giao thơng trọng điểm như đường cao tốc, sân bay, cảng biển...thì cần phải sử dụng nhựa đường đặc biệt cĩ chất lượng cao như nhựa đường Polime, nhựa đường nhũ tương loại Polime.
Chính các sản phẩm nhựa đường chất lượng cao này cĩ tính độc quyền phân phối và là lợi thế cạnh tranh nếu cơng ty biết nắm bắt cơ hội đi tiên phong trong lĩnh vực sản xuất cung cấp ra thị trường.
4.2.3 Chủ động trong khâu phân phối, dịch vụ sản phẩm
- Đặc thù ngành hàng Nhựa đường cần thiết bị máy mĩc phương tiện chuyên dụng để vận chuyển đến khách hàng (xe bồn chờ nhựa đường, các xe phun tưới rải nhựa đường khi thi cơng...) do đĩ Cơng ty cần hồn thiện đầu tư hệ thống phương tiện phục vụ cho kênh phân phối đáp ứng tốt các yêu cầu khách hàng.
- Với tống số trên 100 phương tiện các loại trải dài khắp cả nước thi vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu trong thời gian tới nếu sản lượng và thị phần tăng theo kế
hoạch đã đề ra do đĩ cơng ty cần xem xét đầu tư cho bài bản và đồng bộ hơn.
- Trước đây cơng ty phụ thuộc nhiều vào các đại lý để họ tự vận chuyển bằng phương tiện cũa họ dẫn đến nhiều trường hợp Cơng ty khơng kiểm sốt được chất
lượng, số lượng sản phẩm làm mất uy tín và thương hiệu của Cơng ty.
4.2.4 Đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu sản phẩm nhựa đưịng
- Việc cạnh tranh trong nước ngày càng gay gắt thì Cơng ty cần cĩ kế hoạch phát triển thị trường sang các nước lân cận đây là một trong những mục tiêu chiến
lược của Cơng ty trong thời gian tới vì Cơng ty đánh giá thị trường Lào, Campuchia là thị trường cĩ nhu cầu sản phẩm nhựa đường rất lớn.
- Theo khảo sát đánh giá của Cơng ty thì hiện tại 02 thị trường đang bị chi
phối độc quyền bởi 01 hãng duy nhất là Tipco ( Tập đồn Dầu khí của Thái Lan
cũng là nhà đầu tư chính vào cơng ty ADCo thị phần số 01 tại Việt Nam).
- Khi nhựa đường Petrolimex cĩ mặt tại Lào, Campuchia sẽ chiếm lĩnh được thị phần của chính tập đồn Tipco tại 02 thị trường này.
- Với mục tiêu 03-05 năm tới cơng ty sẽ giữ khoảng 20-30% thị phần tại 02 thị trường này.
4.3 G1ÁI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUÁN LÝ KÊNH PHẢN PHƠI SẢN PHẤM NHỤ A ĐUỜNG CỦA CƠNG TY
4.3.1. Nhĩm giải pháp về tổ chức quản lý điều hành KPP
* Để nâng cao hiệu quả quản lý kênh phân phối điều quan trọng nhất phải tổ chức được bộ máy hệ thống điều hành hoạt động của KPP với các thành viên tham gia cĩ chức năng nhiệm vụ rõ ràng:
- Thứ nhất, thành lập Phịng thị trường tại Cơng ty cĩ nhiệm vụ tim kiếm thơng tin dự án chủ động dự báo được nhu cầu thị trường để Cơng ty cỏ kể hoạch nhập mua hàng kịp thời đáp ứng tốt nhu cầu kinh doanh, giúp Cơng ty chủ động tiếp thị tiền dự án với các đối tác đây là kênh hỗ trợ bộ phận kinh doanh chủ động tiếp cận
sớm các khách hàng. Trước đây thì chức năng này là của phịng Kinh doanh Cơng
ty tuy nhiên điều này khơng họp lý vi phịng Kinh doanh chủ yếu tập trung bán
hàng thiếu thơng tin về nhu cầu vĩ mơ của thị trường( tiền kinh doanh).
4- Phịng thị trường cịn cĩ chức năng điều tiết các mối quan hệ giữa các bộ phận kinh doanh trong cơng ty, giữa các chi nhánh trong việc phân phối khách hàng,
vùng miền một cách hợp lý hơn tiết giảm các chi phí của cơng ty. Tránh hiện
thượng cạnh tranh ngay trong nội bộ Cơng ty gây mất uy tín thương hiệu. Trước đây nhiệm vụ này cũng do phịng Kinh doanh Cơng ty đảm nhận là thiếu hợp lý và cơng
bằng gây ra điều hành kém minh bạch chồng chéo.
4- Phịng Thị trường sẽ đánh giá một cách khách quan phân loại mức độ hồn thành nhiệm vụ của từng đơn vị kinh doanh, các cá nhân tiếp thị trong hệ thống của KPP đế làm cơ sở đề xuất Lãnh đạo cơng ty khen thưởng kỉ luật kịp thời.
+ Phịng Thị Trường là đơn vị đầu mối thực hiện nhiệm vụ xuất khẩu hàng hĩa
sang Lào, Campuchia vì đây là đơn vị sè làm các thủ tục thành lập chi nhánh nước ngồi, làm thú tục thơng quan hàng hĩa hỗ trợ kịp thời cho cơng tác xuất khẩu.
- Thứ hai, thành lập Phịng Sản phẩm dịch vụ cĩ nhiệm vụ chính điều hành sản
xuất sản phẩm mới, quản lý chất lượng sản phẩm, hỗ trợ khách hàng về các dịch vụ
tư vân vê sử dụng các sản phâm và kèm theo đĩ là các dịch vụ chăm sĩc khách hàng như tố chức hội thảo, in ấn tài liệu hồ sơ năng lực, làm thí nghiệm mẫu...
+ Đây là bộ phận trực tiếp kết nối thơng tin giữa nhu cầu của khách hàng với
việc sản xuất đáp ứng đơn hàng tại các Nhà máy hoặc nĩi cách khác phịng này giúp đảm bảo kết nối thơng tin xuyên suốt giữa các chi nhánh và Nhà máy được tốt hơn
+ Phịng này chủ yếu được tuyển chọn từ các nhà máy các kỹ sư cĩ kinh nghiệm
sản xuất, sản phẩm nắm vững kỹ thuật chuyên mơn dịch vụ.
+ Phịng sản phấm dịch vụ chủ yếu thực hiện chức năng hồ trợ cho phịng Kinh doanh đặc biệt đối với các sản phẩm mới rất Cần thơng tin về sử dụng cho đúng cách đạt hiệu quả cao nhất.
- Thứ ba, Duy trì đào tạo nguồn nhân lực nhằm thay đổi nhận thức về thị trường