6. BỐ cục CỦA LUẬN VĂN
3.1.3.2. Đặc điểm nguồn lực tài chính
Doanh thu hàng năm cơng ty khoảng 2.000 tỉ, tuy nhiên cĩ sự sụt giảm từ năm
2018-2020 do nhiều nguyên nhân khác nhau chủ yếu sản lượng và giá bán sản
phẩm.
Lợi nhuận sau thuế sụt giảm dần từ năm 2018,2019 cĩ lãi ít đến năm 2020 thì cơng ty đã roi vào tỉnh trạng thua lỗ khoảng 4.5 tỉ.
Tổng tài sản của cơng ty cĩ đến ngày 31/12/2020 là 1.061 tỉ đồng tàng trưởng ở mức giảm tỉ lệ 5.65% so với một năm trước đĩ. Nguồn vốn chủ sở hữu của PAC là
Tổng cơng ty Hĩa dầu (PLC) khoảng 769 tỉ.
Vấn đề cân đối tài chính Cơng ty rất quan trọng khi các khoản phải thu khách
hàng tương đối lớn nợ dao động -500 tỉ/năm trong khi đĩ Cơng ty phải huy động
nguồn vốn từ Ngân hàng, Nhà cung cấp -900 tỉ/năm dẫn đến chi phí tài chính lớn.
Như vậy chính từ việc quản lý phân phối sản phẩm bán hàng thu hồi cơng nợ
khơng hiệu quả dẫn đến tình trạng nợ khĩ địi, nợ xấu cĩ su hướng tàng cao khả năng bị chiếm dụng vốn và mất vốn là rất lớn.
Nhựa đường Petrolimex là một cơng ty quy mơ trung bình của tập đồn, kinh doanh mặt hàng cĩ tính chất đặc biệt.
Tổng số lao động khoảng 300 người với mức thu nhập bình quân 15 triệu
đồng/người/tháng.
Bảng 3.4. Báo cáo tài chính của Cơng ty ĐVT: Tỉ đồng. Chỉ tiêu từng năm 2018 2019 2020 TỎNG DOANH THƯ 2.371 2.153 1.925 TỒNG TÀI SẢN 1.137 1.121 1.061 A. Tài sản ngắn hạn 957 856 769
AI. Tiền và các khoản tương đương tiền
288 251 198
A2.Các khoản phải thu ngắn hạn
489 456 389
A3.Hàng tồn kho
176 141 179
A4. Tài sản ngắn hạn khác
4 8 3
B. Tài sản dài han•
180 186 192
BI. Tài sản cổ đinh•
160 162 170
B2.Các khoản đầu tư tài chính dài han•
20 24 22 TỐNG NGUỒN VỐN 1.137 1.121 1.061 - Vốn chủ sở hữu 182 186 186 - Nợ phải trả 921 895 824 - Nguồn vốn XDCB 34 40 51 TỐNG CHI PHÍ 2.366,7 2.151,8 1.925,5 - Giá vốn mua hàng 1.893,36 1.721,44 135,61
- Chi phí kinh doanh 284,004 279,734 284,46
- Chi phí tài chính 118,335 96,831 115,53
- Chi phí thuế 23,667 15,0626 17,3295
- Chi phí khác 47,33 38,73 1.372,57
LƠI NHUÂN SAU THUẾ• •
4,3 1,2 -4,5
(Nguồn sổ liệu: Phịng Tài chính Ke tốn - PAC)
Các chỉ tiêu đánh giá khác:
- Tỉ suất lợi nhuận/doanh thu (%)
0,08 0,07 —
- Lợi nhuận/vốn đầu tư của chủ sờ hữu(%)
2,36 0,65
- Tơng nợ phải trả vốn đầu tư của chủ sở
hữu ( %) 506 481
3.1.3.2. Đặc điêm nguơn lực cơ sở vật chât
Cầu cảng tiếp nhận nhựa đặc nĩng tại các Nhà máy nhựa đường của PLC là hệ thống cầu cảng tiếp nhận xăng dầu của các Cơng tỵ xăng dầu trực thuộc Petrolimex như Cơng ty xăng dầu Khu vực 3 tại Hải phịng, Cơng ty xăng dầu Khu vực 5 tại Đà
Nằng, Cơng ty xăng dầu Khu vực Nghĩa bình tại Qui Nhơn, Cơng ty xăng dầu Khu
vực 2 kho chứa Nhà bè- Thành phố Hồ Chí Minh và Cơng ty xăng dầu Hậu giang.
Vì vậy, các cầu cảng này được thiết kế đảm bảo các yêu cầu kĩ thuật thao tác xuất nhập hàng hố và an tồn phịng chống cháy nổ của ngành hàng xàng dầu đặc thù (bao gồm cả nhựa đặc nĩng, gas và hố chất). Các kho nhựa đường đều được đánh giá tác động mơi trường theo yêu cầu của Bộ KHCN & MT.
- Hệ thống 7 Nhà máy kho bể chứa hiện đại, với sức chứa trên 46.000 tấn, đặt tại các trung tâm kinh tế là Hải Phịng, Cửa Lị, Đà Nằng, Cam Ranh, Qui Nhơn, TP Hồ Chí Minh và cần Thơ
- 05 dây chuyền sản xuất nhựa đường nhũ tương và Polime theo cơng nghệ EƯ
và theo cơng nghệ Hoa Kỳ.
- 07 dây chuyền sản xuất Nhựa đường lỏng MC, nhũ tương nhựa đường, nhựa đường Polymer theo cơng nghệ Hoa Kỳ.
- Với đội ngũ xe bồn nhập khẩu nguyên chiếc trên 100 xe chuyên dùng vận tải nhựa đường đặc nĩng, nhựa đường Polymer, nhũ tương nhựa đường với trọng tải từ 10 đến 16 tấn mỗi xe, sẵn sàng đáp ứng kịp thời tiến độ thi cơng
của khách hàng.
- Ngồi ra Cơng ty cịn trang bị >20 xe tưới nhũ tương chuyên dụng, các bê
chứa nhũ tương di động cĩ dung tích từ 5m3 4-5,6 m3, sẵn sàng đáp ứng khi khách hàng cĩ nhu cầu mượn để sử dụng tại cơng trường.
- Với 03 phịng thí nghiệm chuyên ngành trang thiết bị hiện đại, đạt tiêu chuẩn Quốc gia (VILAS) đặt tại Hải Phịng, Đà Nang và Thành Phố Hồ Chí Minh. * Nhận xét đối với cơ sở vật chất thì Cơng ty TNHH nhựa đường Petrolimex dẫn
đầu thị trường về mức độ bao phủ, độ hiện đại của máy mĩc thiết bị...tuy nhiên
việc vận hành để phát huy hết hiệu quả lại cĩ vấn đề đơi khi đầu tư giàn trải lãng phí bỏ khơng sử dụng hoặc cơng tác quản lý kỹ thuật yếu kém dẫn đến hao mịn máy mĩc hỏng hĩc khơng sửa chữa kịp thời...
3.2. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI NHựA ĐƯỜNGPETROLIMEX PETROLIMEX
3.2.1. Khái quát về Kênh phân phối nhựa đường trong hệ thống Petrolimex
pT JF j' ' rjiT NG Ql.í Ĩt LI xl 4 4 + N - • - V HỆ THÕNG NHÀ MÂY, KHO CẢNG U Ã __ / I 4 • • ú \ 4
Hình 3.3 Hệ thơng mạng lưới phân phơi sản phâm
"77" t- -r- f * * * ftiiH '>0HG *.T> • ơ — * I w i I < j >4 Jl I ■■■ ị I ỉ i' ’•X %H < 11 *1 Mill. 4 *R'4ÌTMÙ I 4*»l ■ 1*1» . in RRI M fl ♦ -ic •V * i .. Ỵ \ 7 ______
(Nguơn:Phịng Quán trị tơng hợp cơng ty TNHH Nhựa đường Petrolimex).
> f
* Mạng lưới các kho cảng Nhà máy trải dài năm tại các vị trí huyêt mạch giao thơng, đánh giá độ bao phủ trong phạm vi 300km từ các Nhà máy.
Bảng 3.5: Danh sách các nhà máy
STT Nhà máy Nhựa đường trực thuộc PAC Đia • chỉ Tỉnh/TP
1 NM Nhựa đường Thượng Lý Hải Phịng
2 NM Nhựa đường Cửa Lị Nghệ An
3 NM Nhựa đường Thọ Quang Đà Nằng
4 NM Nhựa đường Quy Nhơn Bình Đinh•
5 NM Nhựa đường Cam Ranh Khánh Hịa
6 NM Nhựa đường Nhà Bè TP.HỒ Chí Minh
7 NM Nhựa đường cần Thơ Cần Thơ
* Mạng lưới các chi nhánh trực thuộc Cơng ty quản lý:
Bảng 3.6: Danh sách các chỉ nhánh
STT Chi nhánh Nhưa đường true thuơc Đĩa• chỉ
1 CN Nhựa đường Hải Phịng Hải Phịng
2 CN Nhựa đường Đà Nằng Đà Nằng
3 CN Nhựa đường Bình Định Bình Đinh•
4 CN Nhựa đường Sài Gịn TP.HỒ Chí Minh
5 CN Nhựa đường cần Thơ Cần Thơ
6 CN Nhựa đường Campuchia TP.Phnompenh- Campuchia
7 CN Nhựa đường Lào TP. Viêng Chăn-Lào
Nhận xét:
- Khoảng cách giữa các Nhà máy < 300km đảm bảo khả năng đáp ứng vận chuyên
giao hàng trong vịng <12h đối với mỗi đơn hàng khơng ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.
- Việc bố trí các chi nhánh bán hàng trong và ngồi nước thuận lợi cho việc giao
dịch với khách hàng trên tồn quốc và nước ngồi tại Lào, Campuchia.
Dịng vận động của sản phâm nhựa đường Petrolimex
Vì các nhà máy lọc dầu của Việt Nam khơng sản xuất được Nhựa đường nên
Cơng ty PAC phải nhập khấu 100% Nhựa đường từ các nhà máy lọc dầu trong khu vực Đơng Nam Á( Thái Lan, Singapore, Malaysia), Hàn Quốc, Trung Quốc, Đài
Loan,...
• •
Hình 3.4 Cảngxuât bán Nhựa đường
Sau khi đến các Nhà máy tại Việt Nam nhựa đường được các tàu chở bơm vào các bể chứa nhựa đường:
Tại các Nhà máy nhựa đường thì nhựa đường sẽ được bơm ra phuy nhựa đường
hoặc đĩng ra xe bồn để xuất bán cho khách hàng, một số lượng khác được sản xuất tạo ra các loại nhựa đường cải tiến chất lượng cao( nhựa đường pha dầu MC, nhựa
đường nhũ tương và nhựa đường Polime).
Hình 3.3 Nhà máy nhựa đường của PAC
Nhựa đường sẽ được vận chuyển đến khách hàng bằng các xe bồn chở nhựa đường
hoặc các xe tải chở các phuy nhựa đường đĩng sẵn.
3.2.2. Khái quát vê quản lý của kênh phân phơi sản phâm nhựa đường PAC
Cơng ty cần cĩ một cấu trúc kênh phân phối hợp lý là điều kiện quan trọng, tiền đề để hệ thống kênh phân phối hoạt động cĩ hiệu quả. Nhưng để hệ thống kênh đĩ thực sự là một cơng cụ quan trọng của hệ thống trong doanh nghiệp thúc đẩy hoạt
động sản xuất kinh doanh cĩ hiệu quả thì vấn đề quan trọng tiếp theo là hệ thống kênh đĩ phải được điều khiến, quản lý như thế nào?
r - _ . ~ ~ - L -2
3.2.2.1 Xây dựng kê hoạch cho kênh phân phơi sản phâm
Căn cứ vào bơi cảnh chung tỉnh hình kinh tê vĩ mơ trên thê giới và trong
nước thì Lãnh đạo cơng ty sẽ xây dựng kế hoạch, mục tiêu chiến lược về sản lượng thị phần, doanh thu... qua đĩ định hướng chung cho hoạt động quản lý Kênh phân phối của tồn Cơng ty.
Sau đĩ Cơng ty sẽ giao kế hoạch cụ thể thực hiện cho từng chi nhánh bán
9 „ _ >
hàng đê đạt được sản lượng, thị phân chung của Cơng ty.
Mơi chi nhánh sau khi nhận nhiệm vụ từ Cơng ty lại tiêp tục phân bơ kê
hoạch sản lượng cho từng chuyên viên tiếp thị đế làm căn cứ đánh giá định kỳ hàng năm liên quan đến khen thưởng, kỉ luật....
J.2.2.2 To chức thực hiện kế hoạch của KPP
Cơng ty giao nhiệm vụ chính cho Phịng kinh doanh Nhựa đường trực thuộc
văn phịng Cơng ty tổ chức điều hành, quản lý kênh phân phối trong hệ thống PAC
như các chính sách về sản phẩm, về giá bán và các chính sách về xúc tiến bán hàng cho riêng kênh phân phối trong ngành PAC ... Các chính sách này cĩ thế áp dụng chung trên phạm vi tồn quốc, cĩ thể áp dụng linh hoạt riêng cho từng vùng miền,
phù họp theo tính chất từng thị trường các khu vực
Do tính chất hệ thống phân phối sản phẩm Nhựa đường phải trải dài trên
phạm vi tồn quốc, bắt buộc Cơng ty phải tổ chức phân chia cách quản lý KPP theo từng vùng miền và kết họp phân chia quản lỷ chăm sĩc khách hàng như sau:
- Khu vực phía Bắc cĩ phịng Kinh doanh Cơng ty, CN Hải Phịng. - Khu vực miền Trung do Chi nhánh Đà Nằng và Quy Nhơn.
- Khu vực phía Nam cĩ Chi nhánh Sài gịn, cần Thơ.
- Xuất khẩu ra nước ngồi cĩ chi nhánh Campuchia và chi nhánh Lào.
Chi nhánh thuộc• kênh phânB phối này là các đơn vị• trực • thuộc• PAC được• chỉ định•
sẵn trên địa bàn mỗi tỉnh phụ trách, các thành viên Chi nhánh tham gia vào kênh
phân phối của PAC theo các quy định áp đặt của cơ quan chủ quản cấp trên từ điều
hành của phịng kinh doanh Cơng ty, do vậy hiệu quả thu được từ các thành viên này sẽ khơng cao nếu PAC khơng cĩ những hoạch định rõ ràng cho các thành viên bắt buộc này.
Ngay từ khi mới hình thành tổ chức quản lý kênh phân phối này cùng với nhu cầu phát sinh trên địa bàn thì Chi nhánh sè chủ động phát triển thêm các đại lý bán
buơn Nhựa đường trên địa bàn các tỉnh.
Phơi hợp tác nghiệp giữa các chi nhánh bán hàng với các Nhà máy Nhựa đường
cũng nằm tại các tỉnh thành trọng yếu từng khu vực từ Bắc vào Nam cĩ chức năng sản xuất sản phẩm mới, nhập, xuất, tồn chứa hàng hĩa là rất quan trọng.
3.2.2.3 Cơng tác kiêm tra giám sát
Kết thúc ki báo cáo hàng quý, 6 tháng và năm, PAC tổng hợp báo cáo kết quả
kinh doanh Nhựa đường cũng như tình hình thực hiện kinh doanh sản phẩm Nhựa
đường trên từng địa bàn các Chi nhánh gửi báo cáo lên Cơng ty PAC. Trên cơ sở
báo cáo đĩ, PAC cĩ những chỉ đạo mang tính định hướng, vĩ mơ cho các hoạt động
sàn xuất, kinh doanh Nhựa đường trong tồn hệ thống PAC.
Việc tổ chức kiểm• tra ^2giám sát kế hoạch« thực • hiện• • và việc triển khai thực• hiện•
của từng đơn vị bán hàng do Phịng kinh doanh cơng ty trực tiếp đảm nhận và tổng
hợp báo cáo lên Ban Giám Đốc cơng ty.
Trong quá trình điều hành việc xử lý và giải quyết các xung đột giữa các kênh phân phối của PAC chưa hồn tồn kịp thời và triệt đế. Xung đột xảy ra giữa các chi nhánh với nhau mặc dù đã phân chia địa bàn quản lý tuy nhiên do khách hàng là các
đơn vị thi cơng đường giao thơng lại cơ động hoạt động trên nhiều địa bàn khác
nhau hoặc cùng một địa bàn cĩ sự xung đột giữa đại lý phân phối với chi nhánh trực
thuộc cơng ty PAC.
Cơng ty đã cĩ phịng kinh doanh nhựa đường tuy nhiên chức năng chính lại tập
trung bán hàng phát triển khách hàng tại địa bàn Hà Nội và các tỉnh lân cận chứ khơng tập trung điều tiết thị trường khách hàng chung tồn quốc tại các chi nhánh và các đại lý lớn gần như độc lập tư chủ trong việc kinh doanh của mình. Do đĩ nhu
cầu cần cĩ phịng ban chuyên mơn chức năng đứng ra giúp ban Giám đốc cơng ty
làm trọng tài phân xử các tranh chấp và đừng ra điều tiết thị trường là tồn quốc là nhu cầu tất yếu trong su hướng kinh doanh hiện tại.
3,2'2.4 Cơng tác khen thưởng, kỉ luật
Việc tồng kết hàng năm giúp Cơng ty cĩ cái nhìn tổng quan mặt đạt được và hạn chế của từng chi nhánh, từng tiếp thị bán hàng đề cĩ căn cứ cho cơng tác khen
thưởng kỉ luật tạo sự cơng bằng cho tồn Cơng ty.
Yếu tố “cân bằng lợi ích” giữa các thành viên kênh phân phối rất quan trọng. Nhà quản lý cần phải xây dựng những chính sách bán hàng chuẩn xác dựa trên
nguyên tắc cơng sức, thành quả tỉ lệ thuận với quyền lợi được hưởng của các thành viên kênh. Điều đĩ được hiểu rằng “làm nhiều, hưởng nhiều” và ngược lại. Yếu tố
cơng bằng này vừa kích thích các đơn vị, cá nhân nỗ lực phấn đấu hơn, vừa đem lại
sự cơng tâm, hài lịng tạo dựng niềm tin giữa các thành viên kênh và làm sợi chỉ đỏ cho các nhà quản lý quản lý các kênh phân phối của nhà sản xuất.
Sự cân bằng lợi ích sẽ đem lại lợi ích cho các thành viên kênh một cách tâm phục, khẩu phục và là then chốt để đem lại kết quả hoạt động của tồn bộ kênh phân
phối. Một đơn vị kinh doanh tiêu thụ sản lượng nhựa đường với lượng lớn, bình ổn
được thị trường, thậm chí phát triến được thị trường, khách hàng mới rất tốt đương nhiên sẽ được đánh giá cao vai trị cùa đơn vị kinh doanh đã cĩ những kết quả bán hàng nổi trội hơn các đơn vị kinh doanh khác trong cùng thời kỳ đĩ, thơng qua các
chính sách đãi ngộ về lợi ích và hỗ trợ bán hàng cho đơn vị kinh doanh đĩ.
Ngược lại, một đơn vị kinh doanh tiêu thụ sản lượng nhựa đường liên tục suy giảm, mất dần thị trường và khách hàng đương nhiên sẽ bị xem xét kỉ luật với các
mức khác nhau chủ yếu là lương thưởng thu nhập của các thành viên sẽ bị ảnh hưởng ngay hoặc Lành đạo Cơng ty phải cĩ cải cách bộ máy nhân sự điều hành của
đơn vị đĩ kịp thời chấn chỉnh ngay.
3.3. ĐÁNH GIÁ THỤ C TRẠNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHĨI SẢN PHẤM
NHựÁ ĐƯỜNG PETROLIMEX
3.3.1 Phân tích quản lý KPP nhựa đường Petrolimex theo mơ hình SWOT
Trong bối cảnh thị trường nhựa đường Việt nam cạnh tranh ngày một khốc liệt,
một kênh phân phối được tạo dựng từ rất sớm với một hệ thống bao phủ khắp ba miền mà khơng phải hãng nhựa đường đối thủ cạnh tranh nào cũng cĩ được, lại
khơng được Petrolimex phân tích và đánh giá đúng mức những điểm mạnh, điểm
yếu, nguy cơ, thách thức của tồn bộ hệ thống dẫn đến việc khơng phát huy được sức mạnh nội lực của nĩ, mà ngày càng mất dần các lợi thế cạnh tranh đĩ, là nguyên