6. BỐ cục CỦA LUẬN VĂN
1.2.3.1 Lập kế hoạch hoạt động của kênh phân phối
Việc lâp kế hoạch cho KPP địi hỏi phải định ra các mục tiêu cụ thể ràng
buộc, xác định những chọn lựa về kênh và cĩ các đánh giá chúng giúp cho kênh phân phối thực hiện theo phương pháp, trình tự và nguyên tắc đế đạt được hiệu quả cao cho mục tiêu của mình.
Việc lập kế hoạch quản lỷ KPP là nhằm trả lời cho các câu hỏi sau:
- Tạo dựng và phát triển các mối quan hệ như thế nào với các thành viên?
- Quyền lợi như thế nào cho các thành viên kênh?
- Cần làm gì để khuyến khích các thành viên trong KPP? - Nên phát triển hệ thống phân phối ( HTPP) như thế nào?
- Tránh được xung đột giữa các thành viên trong KPP như thế nào?
- Doanh nghiệp cần phải làm gì để đánh giá hiệu quả cơng việc của các thành viên trong KPP?
- Cơng tác lập kế hoạch, xây dựng chiến lược kinh doanh cho KPP gàn như chi phối tồn bộ hoạt động quản lý của doanh nghiệp,do đĩ doanh nghiệp cần phải xây dựng chiến lược hệ thống phân phối cho mình thơng qua các nội dung như:
- Lựa chọn thành viên hệ thống phân phối Việc thu hút và hợp tác với các thành viên trong hệ thống phân phối cĩ chất lượng cho hệ thống dự định là rất khĩ khăn đối với các cơng ty.
- Ngồi ra cơng ty cịn phải dựa vào các tiêu chuẩn:
+ Hệ thống phân phối (HTPP) sẽ vươn tới thị trường nào? + Đặc điểm chính cần nhấn mạnh của sản phẩm.
4- Điểm mạnh của trung gian phân phối sẽ phát huy trong hệ thống.
+ Tìm hiêu tồn bộ các kênh phân phơi của đơi thủ cạnh tranh vì việc lựa
chọn và quản lý hệ thống kênh phân phối chịu ảnh hưởng khơng ít bởi kênh phân phối của các đối thủ cạnh tranh.
+ Nguồn lực tài chính con người vật chất... của chính cơng ty cũng là căn cứ
quan trọng khi lựa chọn và quản lý hệ thống kênh phân phối.
Ngồi nhừng tiêu chí làm chuẩn mực thì cơng ty cịn phải dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả hoạt động của quản lý hệ thống kênh phân phối, đĩ là:
4- Việc bao quát thị trường của quản lý KPP.
+ Mức độ điều khiển hệ thống KPP của nhà quản lý. + Đánh giá lại chi phí phân phối.
+ Đánh giá sự ốn định và linh hoạt trong tồn HTPP.
L2.3.2 Tố chức thực hiện kế hoạch quản lý kênh phân phối
Cơng tác tồ chức thực hiện là then chốt vì sau khi đà xây dựng kế hoạch thi Doanh nghiệp sẽ tiến hành giao kế hoạch cho các bộ phận để tồ chức thực hiện kế hoạch của kênh phân phối. Trong quá trình thực hiện nếu cĩ những vấn đề nảy sinh
thì đơn vị giải quyết một cách kịp thời nhằm đảm bảo phối hợp đồng bộ kế hoạch tài chính với những kế hoạch khác để cĩ thể điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế.
Nhà quản lý để làm tốt cơng việc này ta cần sử dụng các hình thức sau:
- Hình thức cưỡng chế: đưa các thành viên trong hệ thống phải phụ thuộc và
làm theo sự chỉ đạo của nhà quản lý. Nhà quản lý dùng quyền cùa mình để điều kiến và ra lệnh cho các thành viên kênh.
- Hình thức khen thưởng: là các điều kiện mà các thành viên trong hệ thống phân phối phải đạt được đế nhà quản lý và doanh nghiệp xét khen thưởng.
- Pháp lý: khi hai bên xảy ra tranh chấp thì dựa trên hợp đồng hợp tác đà ký
giữa hai bên để xử lý theo quy định pháp luật.
- Uy tín: nhà quản lý tạo miên tin, sự kính phục, tự hào cho các thành viên trong hệ thống kênh. Đe các thành viên kênh nghe và làm theo.
- Kinh nghiệm nghề nghiệp: dựa vào kinh nghiệm và trinh độ của mình đề sai khiến các thành viên.
L2.3.3 Kiếm tra giám sát đánh giá kết quả việc quản lý kênh phân phối
- Sản lượng hàng hĩa đã bán trong mồi kỳ tháng/quý/năm là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được sử dụng nhất là đề đánh giá hoạt động của các thành viên hệ thống kênh. Thơng thường người quản lý đánh giá hoạt động bán dựa trên:
+ Doanh số lượng hàng tiêu thụ hiện tại của các thành viên hệ thống kênh so
với lượng bán hàng trong lịch sử.
+Việc so sánh khối lượng bán hàng của mỗi thành viên, chi nhánh, đơn vị
bán hàng kênh với tồng lượng bán của các đơn vị tương đương trong KPP
+ Sản lượng bán hàng của từng thành viên trong KPP so với các chỉ tiêu đã được xác định trước.
- Đánh giá hàng tồn kho số liệu này sẽ được thể hiện trong hợp đồng buơn bán của các thành viên KPP cần phải xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nĩ đảm bảo cho tính sẵn cĩ của hàng hố trên thị trường. Thơng thường thì xác định tồn kho được thể hiện bởi:
+ Lượng hàng hĩa tồn kho trung bình mồi tháng/quý/năm của các thành viên KPP là bao nhiêu?
+ Điều kiện và phương thức hàng hĩa tồn kho như thế nào?
- Cuối cùng thì các nhà quản lý phải đánh giá hoạt động của các thành viên kênh dựa trên mức độ cạnh tranh thị trường của từng người.
Kết luận chung thơng qua hoạt động đánh giá so sánh giữa các đơn vị thì nhà
quản lý biết được đơn vị nào hoạt động cĩ hiệu quả đế từ đĩ cĩ kế hoạch đầu tư
hoặc loại bở kịp thời, tạo nên cấu trúc kênh tốt nhất đáp ứng được với sự địi hỏi của
thị trường.
1.2.4 Các tiêu chí đánh giá quản lý kênh phân phơi
Mức độ hiệu quả của quản lý KPP đĩng vai trị cục ki quan trọng trong việc quyết định doanh số chỉ tiêu của doanh nghiệp, việc đánh giá một hệ thống phân
phối cĩ thực sự tiềm năng và hiệu quả để đầu tư hay khơng? Từ trước đến nay vẫn
luơn dựa trên cảm tính và kinh nghiệm do đĩ cần thiết kế đánh giá phân loại theo các tiêu chí về định tính và định lượng để cĩ cái nhìn tổng quát hơn về hiệu quả
quản lý của kênh phân phối:
1.2.4.1 Các tiêu chí định lượng
- Sản lượng bán hàng: Đây là tiêu chí quan trọng nhất đánh giá năng lực
quản lý kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp vì đây là khả năng cung ứng
nhiều sản phấm trong thời gian nhất định. Doanh nghiệp chủ yếu dựa vào tiêu chí này để phân loại đánh giá đối với các đơn vị kinh doanh, xếp loại tiếp thị...
- Thị phần của sản phẩm: Đây là tiêu chí nhằm so sánh mức độ cạnh tranh
của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh và đây cũng là chỉ tiêu so sánh nội bộ
giữa các đơn vị kinh doanh trong Cơng ty với nhau để tìm ra điểm mạnh, yếu của
mỗi Cơng ty, đơn vị khi cạnh tranh với nhau.
- Mức độ bao phủ thị trường: Mức độ bao phủ là số lượng cửa hàng mà đội
ngũ kinh doanh của doanh nghiệp cĩ thể chăm sĩc trong một thời gian nhất định, Ví dụ: thị trường cĩ 1000 cửa hàng, mà đội ngũ kinh doanh cĩ thề chăm sĩc 500 cửa
hàng, thi 50% chính là mức độ bao phủ của doanh nghiệp.
- Hàng tồn kho: là số lượng điểm bán thuộc hệ thống phân phối của doanh
nghiệp, mà tại thời điểm kiểm tra khơng cĩ sản phẩm để bán hoặc hết hàng tạm thời, Ví dụ: hệ thống phân phối của bạn bao gồm 100 cửa hàng, tuy nhiên, tại thời điểm kiểm tra cĩ đến 50 cửa hàng khơng cĩ hàng hĩa để bán thì mức độ hụt hàng ở đây là 50% quá cao so với khả năng chấp nhận của doanh nghiệp như vậy kết quả đánh giá đây là hệ thống kém hiệu quả.
- Chi phí kinh doanh: là tổng chi phí doanh nghiệp phải chi ra đề một đơn vị sản phẩm đến được điểm bán cuối cùng và chi phí này bao gồm: Chi phí vận
chuyên, chi phí tiêp xúc khách hàng, chi phí giảm giá, các hoạt động quảng cáo tại điểm bán, thuởng cho nhà phân phối và đội ngũ bán hàng...
ỉ.2.4.2 Các tiêu chí định tính
- Phối hợp của tiếp thị bán hàng: Nhân sự trực tiếp tham gia bán hàng
phân phối sản phẩm tới tay nguời tiêu dùng cĩ vai trị rất quan trọng quyết định thành cơng của kênh phân phối từ thái độ đến độ chuyên nghiệp trong cách chăm
sĩc khách hàng, tìm kiếm phát triển thị trường...
- Đáp ứng về thơng tin: Việc trao đổi xử lý thơng tin giữa doanh nghiệp và khách hàng là yếu tố quyết định thành cơng cho giao dịch, người bán hàng cần nắm
vững nhu cầu khách hàng khi họ cung cấp thơng tin cần đáp ứng kịp thời hài lịng thi mới cĩ khả năng duy trì mối quan hệ bền vững.
- Dịch vụ hậu mãi: Đây là tiêu chí cĩ tác động gián tiếp tới hiệu quả phân phối sản phẩm vì nhiều khách hàng ngồi việc mua sản phẩm thì họ cịn quan tâm
đến dịch vụ hậu mãi, khuyến khích chăm sĩc khách hàng tốt hay khơng để giữ chân họ ở lại với minh đây là yếu tố quan trọng khơng thế bở qua.
- Độ tươi mới, chất lượng sàn phẩm ( cĩ thề hiểu như hạn sử dụng) là
khoảng thời gian cĩ thể sử dụng cịn lại của sản phẩm khi đến tay người tiêu dùng. Ví dụ: Sản phẩm cĩ hạn sử dụng là 100 ngày sau khi trải qua quá trình phân phối
mất 50 ngày thì tính thời điểm người tiêu dùng mua sản phẩm đĩ thì hạn sử dụng chỉ cịn cĩ 50 ngày và 50 ngày chính là con số đo lường độ tươi mới của sản phẩm.
1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý kênh phân phối sản phẩm
Quản lý hệ thống phân phối sản phẩm là nhằm mục đích đem đến sự thõa mãn
nhu cầu và ước muốn của thị trường mục tiêu chính vì lý do đĩ mà nhà quản lý cần
xem xét các biến số cùa thị trường một cách Cẩn thận, từ đĩ cĩ những quyết định quản trị doanh nghiệp sáng suốt nhất.
1.2.5.1 Nhân tố bên trong cơng ty
Yếu tố bên trong là một thực thể kinh doanh và được coi là nhân tố ảnh
hưởng trực tiếp đầu tiên tới các quyết định về quản lý hệ thống kênh phân phối.
Thứ nhăt, nguơn lực quan trọng nhât của cơng ty chính là nguơn vơn, nguyên liệu sức lao động của con người xem xét cĩ đủ nhu cầu đáp ứng các hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp và nhu cầu phục vụ khách hàng hay khồng. Các nguồn lực này phải kết hợp với nhau đủ mạnh để nắm bắt lấy cơ hội khi xuất hiện trên thị
trường, nguồn lực là yểu tố cơ bản cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
Thứ hai, bên cạnh nguồn lực thì quy mơ cơng ty như cơ sở hạ tầng máy mĩc,
trang thiết bị cơng nghệ, bộ máy quản lý gọn nhẹ linh hoạt sẽ giúp cho doanh
nghiệp điều hành một cách dễ dàng hiệu quả, đây là yếu tố quan trong của doanh
nghiệp giúp cho doanh nghiệp cĩ khả năng cạnh tranh manh mẽ trên thị trường.
Thứ ba, cơng ty quyết định cung ứng cho thị trường những loại sản phẩm nào, dịch vụ nào và đặc điểm của sản phẩm sẽ quyết định đến hình thức phân phối, bởi mồi sản phẩm cĩ đặc điểm khác nhau, ví dụ: các sản phẩm cĩ thể tích và trọng
lượng lớn; các sản phẩm cĩ tính dễ bị hư hỏng hay sản phẩm cĩ kỹ thuật cao hay
thấp.... từ đĩ dựa vào các đặc tính sàn phẩm của cơng ty để xác định rõ loại hình sở
hữu thích họp với quy mơ (lớn, vừa, vừa và nhỏ) và định hướng kế hoạch kinh doanh bao gồm phương hướng sản xuất, tiêu thụ, sản phấm và những điều kiện đảm bảo về tài chính cho doanh nghiệp hoạt động binh thường.
Thứ tư, mơ hình doanh nghiệp và vai trị của ban lãnh đạo trong cơng ty.
Thơng thường, trong một cơng ty các bộ phận chức năng được thiết lập gồm các
phịng ban như là điều hành sản xuất, Phịng tài chính - kế tốn, phịng kỷ thuật, phịng nhân sự, phịng vật tư mua hàng, Marketing, ... tùy thuộc vào yêu cầu kinh
doanh của cơng ty mà cĩ thể mở rộng, thu gọn, kết họp các bộ phận chức năng. Cơng ty nào cĩ cơ cấu tố chức họp lý và xác định rõ vai trị của các bộ phân chức năng, thành lập phịng, ban hoặc đào tạo cán bộ chuyên sâu về quản lỷ hệ thống kênh phân phối sẽ tạo cơ hội tốt cho việc quản lý kênh phân phối sản phẩm.
Thứ năm, Các đơn vị kinh doanh phải cĩ chiến lược bán hàng marketing hỗn
hợp cơng ty đã tạo nên đặc trưng riêng trong cơng tác quản lý hệ thống kênh phân
phối sản phẩm. Chiến lược bán hàng giúp doanh nghiệp tìm kiếm những thơng tin
hữu ích vê thị trường, cĩ điêu kiện mở rộng thị trường và tăng quy mơ sản xuât,
kinh doanh.
1.2.5.2 Nhân tố mơi trường bên ngồi cơng ty
Hoạt động sản xuất kinh doanh cùa mỗi đơn vị sẽ vị phụ thuộc rất nhiều vào sự ràng buộc của mơi trường kinh doanh, các yếu tố vĩ mơ bên ngồi. Các nhân tố này cĩ ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và là nhân tố vĩ mơ
mang tính khách quan:
- Thị trường mục tiêu: Đe xác định được thị trường mục tiêu, cơng ty phải đo
lường, dự báo nhu cầu của thị trường và phân khúc thị trường để lựa chọn ra thị trường mục tiêu của mình.
+ Đo lường và dự báo nhu cầu thị trường: hiện Việt Nam đang thực hiện quá trình cơng nghiệp hĩa, hiện đại hĩa đất nước nên nhu cầu về sơn trong cơng nghiệp
theo đà tăng lên. Thị trường sản phẩm sơn trở nên sơi động và kéo theo đĩ là các đối thủ cạnh tranh trong và ngồi nước ngày càng lớn. Vì vậy việc đo lường và dự báo nhu cầu thị trường để biết được khả năng tiêu thụ lớn nhất cơng ty cĩ thể đạt.
- Đối thủ cạnh tranh: Những đối thủ cạnh tranh trong nước và nước ngồi đang thâm nhập vào thị trường càng lúc càng mạnh mẽ, từ mọi phía, mọi phương diện trên thị trường hiện nay. Việc nhân biết được các đối thủ cạnh tranh càng trở
nên phức tạp và khĩ khăn hơn.
- Mơi trường liên quan đến các yếu tố vĩ mơ bên ngồi như chính trị, xà hội và pháp luật: yếu tố chính trị pháp luật là nhân tố khá nhạy cảm và biến động nhanh chĩng, đây là các yếu tố khách quan nhiều khi nằm ngồi tầm kiểm sốt của doanh nghiệp. Ví dụ cĩ thề thấy như hiện tượng này diễn ra ở nhiều nước trên thế giới như đảo chính, sự trả đũa của các quốc gia chiến tranh ... nĩ nằm ngồi vịng kiểm sốt
của doanh nghiệp
- Yêu tố cuối cùng cĩ thể tính đến thu nhập dân cư: Nhân tố này đánh giá về
khả năng chi tiêu của người dân nĩ cĩ ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động tiêu thụ
mua sắm sản phẩm vì khi thu nhập của cơng chúng ổn định, nhu cầu tiêu dùng tăng
lên hệ quả sản phẩm của doanh nghiệp được tiêu thụ dễ dàng hơn và ngược lại.
1.2.6 Kinh nghiệm và bài học việc quản lý kênh phân phơi sản phâm
Việc tìm hiểu kinh nghiệm thực tiễn cách thức quản lý kênh phân phối sản phẩm khác trên cùng thị truờng tiêu thụ, các sản phẩm liên quan tương đồng hoặc
các sản phẩm của đơn vị trong ngành cũng cĩ ý nghĩa quan trọng giúp cho mồi doanh nghiệp học hỏi và tự rút ra các bài học kinh nghiệm quản lý thực tiễn.
1.2.6.1 Kinh nghiệm quản lý KPP của Tống Cơng ty CP Hĩa dầu Petrolimex
Đây là đơn vị kinh doanh cùng ngành sản phẩm Hĩa Dầu( bao gồm Dầu nhờn, Nhựa đường và Hĩa Chất) là ba mặt hàng chủ lực.
Cơng ty CP Hĩa dầư Petrolimex ( tên viết tắt là PLC) mà tiền thân là cơng ty
Dầu nhờn Petrolimex đà chính thức được thành lập vào tháng 9 năm 1994 với vốn điều lệ khoảng 150 tỉ đồng, trên cơ sở được chuyển giao nhiệm vụ kinh doanh chính