6. BỐ cục CỦA LUẬN VĂN
3.2. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI NHựA ĐƯỜNG
PETROLIMEX
3.2.1. Khái quát về Kênh phân phối nhựa đường trong hệ thống Petrolimex
pT JF j' ' rjiT NG Ql.í Ĩt LI xl 4 4 + N - • - V HỆ THÕNG NHÀ MÂY, KHO CẢNG U Ã __ / I 4 • • ú \ 4
Hình 3.3 Hệ thơng mạng lưới phân phơi sản phâm
"77" t- -r- f * * * ftiiH '>0HG *.T> • ơ — * I w i I < j >4 Jl I ■■■ ị I ỉ i' ’•X %H < 11 *1 Mill. 4 *R'4ÌTMÙ I 4*»l ■ 1*1» . in RRI M fl ♦ -ic •V * i .. Ỵ \ 7 ______
(Nguơn:Phịng Quán trị tơng hợp cơng ty TNHH Nhựa đường Petrolimex).
> f
* Mạng lưới các kho cảng Nhà máy trải dài năm tại các vị trí huyêt mạch giao thơng, đánh giá độ bao phủ trong phạm vi 300km từ các Nhà máy.
Bảng 3.5: Danh sách các nhà máy
STT Nhà máy Nhựa đường trực thuộc PAC Đia • chỉ Tỉnh/TP
1 NM Nhựa đường Thượng Lý Hải Phịng
2 NM Nhựa đường Cửa Lị Nghệ An
3 NM Nhựa đường Thọ Quang Đà Nằng
4 NM Nhựa đường Quy Nhơn Bình Đinh•
5 NM Nhựa đường Cam Ranh Khánh Hịa
6 NM Nhựa đường Nhà Bè TP.HỒ Chí Minh
7 NM Nhựa đường cần Thơ Cần Thơ
* Mạng lưới các chi nhánh trực thuộc Cơng ty quản lý:
Bảng 3.6: Danh sách các chỉ nhánh
STT Chi nhánh Nhưa đường true thuơc Đĩa• chỉ
1 CN Nhựa đường Hải Phịng Hải Phịng
2 CN Nhựa đường Đà Nằng Đà Nằng
3 CN Nhựa đường Bình Định Bình Đinh•
4 CN Nhựa đường Sài Gịn TP.HỒ Chí Minh
5 CN Nhựa đường cần Thơ Cần Thơ
6 CN Nhựa đường Campuchia TP.Phnompenh- Campuchia
7 CN Nhựa đường Lào TP. Viêng Chăn-Lào
Nhận xét:
- Khoảng cách giữa các Nhà máy < 300km đảm bảo khả năng đáp ứng vận chuyên
giao hàng trong vịng <12h đối với mỗi đơn hàng khơng ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.
- Việc bố trí các chi nhánh bán hàng trong và ngồi nước thuận lợi cho việc giao
dịch với khách hàng trên tồn quốc và nước ngồi tại Lào, Campuchia.
Dịng vận động của sản phâm nhựa đường Petrolimex
Vì các nhà máy lọc dầu của Việt Nam khơng sản xuất được Nhựa đường nên
Cơng ty PAC phải nhập khấu 100% Nhựa đường từ các nhà máy lọc dầu trong khu vực Đơng Nam Á( Thái Lan, Singapore, Malaysia), Hàn Quốc, Trung Quốc, Đài
Loan,...
• •
Hình 3.4 Cảngxuât bán Nhựa đường
Sau khi đến các Nhà máy tại Việt Nam nhựa đường được các tàu chở bơm vào các bể chứa nhựa đường:
Tại các Nhà máy nhựa đường thì nhựa đường sẽ được bơm ra phuy nhựa đường
hoặc đĩng ra xe bồn để xuất bán cho khách hàng, một số lượng khác được sản xuất tạo ra các loại nhựa đường cải tiến chất lượng cao( nhựa đường pha dầu MC, nhựa
đường nhũ tương và nhựa đường Polime).
Hình 3.3 Nhà máy nhựa đường của PAC
Nhựa đường sẽ được vận chuyển đến khách hàng bằng các xe bồn chở nhựa đường
hoặc các xe tải chở các phuy nhựa đường đĩng sẵn.
3.2.2. Khái quát vê quản lý của kênh phân phơi sản phâm nhựa đường PAC
Cơng ty cần cĩ một cấu trúc kênh phân phối hợp lý là điều kiện quan trọng, tiền đề để hệ thống kênh phân phối hoạt động cĩ hiệu quả. Nhưng để hệ thống kênh đĩ thực sự là một cơng cụ quan trọng của hệ thống trong doanh nghiệp thúc đẩy hoạt
động sản xuất kinh doanh cĩ hiệu quả thì vấn đề quan trọng tiếp theo là hệ thống kênh đĩ phải được điều khiến, quản lý như thế nào?
r - _ . ~ ~ - L -2
3.2.2.1 Xây dựng kê hoạch cho kênh phân phơi sản phâm
Căn cứ vào bơi cảnh chung tỉnh hình kinh tê vĩ mơ trên thê giới và trong
nước thì Lãnh đạo cơng ty sẽ xây dựng kế hoạch, mục tiêu chiến lược về sản lượng thị phần, doanh thu... qua đĩ định hướng chung cho hoạt động quản lý Kênh phân phối của tồn Cơng ty.
Sau đĩ Cơng ty sẽ giao kế hoạch cụ thể thực hiện cho từng chi nhánh bán
9 „ _ >
hàng đê đạt được sản lượng, thị phân chung của Cơng ty.
Mơi chi nhánh sau khi nhận nhiệm vụ từ Cơng ty lại tiêp tục phân bơ kê
hoạch sản lượng cho từng chuyên viên tiếp thị đế làm căn cứ đánh giá định kỳ hàng năm liên quan đến khen thưởng, kỉ luật....
J.2.2.2 To chức thực hiện kế hoạch của KPP
Cơng ty giao nhiệm vụ chính cho Phịng kinh doanh Nhựa đường trực thuộc
văn phịng Cơng ty tổ chức điều hành, quản lý kênh phân phối trong hệ thống PAC
như các chính sách về sản phẩm, về giá bán và các chính sách về xúc tiến bán hàng cho riêng kênh phân phối trong ngành PAC ... Các chính sách này cĩ thế áp dụng chung trên phạm vi tồn quốc, cĩ thể áp dụng linh hoạt riêng cho từng vùng miền,
phù họp theo tính chất từng thị trường các khu vực
Do tính chất hệ thống phân phối sản phẩm Nhựa đường phải trải dài trên
phạm vi tồn quốc, bắt buộc Cơng ty phải tổ chức phân chia cách quản lý KPP theo từng vùng miền và kết họp phân chia quản lỷ chăm sĩc khách hàng như sau:
- Khu vực phía Bắc cĩ phịng Kinh doanh Cơng ty, CN Hải Phịng. - Khu vực miền Trung do Chi nhánh Đà Nằng và Quy Nhơn.
- Khu vực phía Nam cĩ Chi nhánh Sài gịn, cần Thơ.
- Xuất khẩu ra nước ngồi cĩ chi nhánh Campuchia và chi nhánh Lào.
Chi nhánh thuộc• kênh phânB phối này là các đơn vị• trực • thuộc• PAC được• chỉ định•
sẵn trên địa bàn mỗi tỉnh phụ trách, các thành viên Chi nhánh tham gia vào kênh
phân phối của PAC theo các quy định áp đặt của cơ quan chủ quản cấp trên từ điều
hành của phịng kinh doanh Cơng ty, do vậy hiệu quả thu được từ các thành viên này sẽ khơng cao nếu PAC khơng cĩ những hoạch định rõ ràng cho các thành viên bắt buộc này.
Ngay từ khi mới hình thành tổ chức quản lý kênh phân phối này cùng với nhu cầu phát sinh trên địa bàn thì Chi nhánh sè chủ động phát triển thêm các đại lý bán
buơn Nhựa đường trên địa bàn các tỉnh.
Phơi hợp tác nghiệp giữa các chi nhánh bán hàng với các Nhà máy Nhựa đường
cũng nằm tại các tỉnh thành trọng yếu từng khu vực từ Bắc vào Nam cĩ chức năng sản xuất sản phẩm mới, nhập, xuất, tồn chứa hàng hĩa là rất quan trọng.
3.2.2.3 Cơng tác kiêm tra giám sát
Kết thúc ki báo cáo hàng quý, 6 tháng và năm, PAC tổng hợp báo cáo kết quả
kinh doanh Nhựa đường cũng như tình hình thực hiện kinh doanh sản phẩm Nhựa
đường trên từng địa bàn các Chi nhánh gửi báo cáo lên Cơng ty PAC. Trên cơ sở
báo cáo đĩ, PAC cĩ những chỉ đạo mang tính định hướng, vĩ mơ cho các hoạt động
sàn xuất, kinh doanh Nhựa đường trong tồn hệ thống PAC.
Việc tổ chức kiểm• tra ^2giám sát kế hoạch« thực • hiện• • và việc triển khai thực• hiện•
của từng đơn vị bán hàng do Phịng kinh doanh cơng ty trực tiếp đảm nhận và tổng
hợp báo cáo lên Ban Giám Đốc cơng ty.
Trong quá trình điều hành việc xử lý và giải quyết các xung đột giữa các kênh phân phối của PAC chưa hồn tồn kịp thời và triệt đế. Xung đột xảy ra giữa các chi nhánh với nhau mặc dù đã phân chia địa bàn quản lý tuy nhiên do khách hàng là các
đơn vị thi cơng đường giao thơng lại cơ động hoạt động trên nhiều địa bàn khác
nhau hoặc cùng một địa bàn cĩ sự xung đột giữa đại lý phân phối với chi nhánh trực
thuộc cơng ty PAC.
Cơng ty đã cĩ phịng kinh doanh nhựa đường tuy nhiên chức năng chính lại tập
trung bán hàng phát triển khách hàng tại địa bàn Hà Nội và các tỉnh lân cận chứ khơng tập trung điều tiết thị trường khách hàng chung tồn quốc tại các chi nhánh và các đại lý lớn gần như độc lập tư chủ trong việc kinh doanh của mình. Do đĩ nhu
cầu cần cĩ phịng ban chuyên mơn chức năng đứng ra giúp ban Giám đốc cơng ty
làm trọng tài phân xử các tranh chấp và đừng ra điều tiết thị trường là tồn quốc là nhu cầu tất yếu trong su hướng kinh doanh hiện tại.
3,2'2.4 Cơng tác khen thưởng, kỉ luật
Việc tồng kết hàng năm giúp Cơng ty cĩ cái nhìn tổng quan mặt đạt được và hạn chế của từng chi nhánh, từng tiếp thị bán hàng đề cĩ căn cứ cho cơng tác khen
thưởng kỉ luật tạo sự cơng bằng cho tồn Cơng ty.
Yếu tố “cân bằng lợi ích” giữa các thành viên kênh phân phối rất quan trọng. Nhà quản lý cần phải xây dựng những chính sách bán hàng chuẩn xác dựa trên
nguyên tắc cơng sức, thành quả tỉ lệ thuận với quyền lợi được hưởng của các thành viên kênh. Điều đĩ được hiểu rằng “làm nhiều, hưởng nhiều” và ngược lại. Yếu tố
cơng bằng này vừa kích thích các đơn vị, cá nhân nỗ lực phấn đấu hơn, vừa đem lại
sự cơng tâm, hài lịng tạo dựng niềm tin giữa các thành viên kênh và làm sợi chỉ đỏ cho các nhà quản lý quản lý các kênh phân phối của nhà sản xuất.
Sự cân bằng lợi ích sẽ đem lại lợi ích cho các thành viên kênh một cách tâm phục, khẩu phục và là then chốt để đem lại kết quả hoạt động của tồn bộ kênh phân
phối. Một đơn vị kinh doanh tiêu thụ sản lượng nhựa đường với lượng lớn, bình ổn
được thị trường, thậm chí phát triến được thị trường, khách hàng mới rất tốt đương nhiên sẽ được đánh giá cao vai trị cùa đơn vị kinh doanh đã cĩ những kết quả bán hàng nổi trội hơn các đơn vị kinh doanh khác trong cùng thời kỳ đĩ, thơng qua các
chính sách đãi ngộ về lợi ích và hỗ trợ bán hàng cho đơn vị kinh doanh đĩ.
Ngược lại, một đơn vị kinh doanh tiêu thụ sản lượng nhựa đường liên tục suy giảm, mất dần thị trường và khách hàng đương nhiên sẽ bị xem xét kỉ luật với các
mức khác nhau chủ yếu là lương thưởng thu nhập của các thành viên sẽ bị ảnh hưởng ngay hoặc Lành đạo Cơng ty phải cĩ cải cách bộ máy nhân sự điều hành của
đơn vị đĩ kịp thời chấn chỉnh ngay.
3.3. ĐÁNH GIÁ THỤ C TRẠNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHĨI SẢN PHẤM
NHựÁ ĐƯỜNG PETROLIMEX
3.3.1 Phân tích quản lý KPP nhựa đường Petrolimex theo mơ hình SWOT
Trong bối cảnh thị trường nhựa đường Việt nam cạnh tranh ngày một khốc liệt,
một kênh phân phối được tạo dựng từ rất sớm với một hệ thống bao phủ khắp ba miền mà khơng phải hãng nhựa đường đối thủ cạnh tranh nào cũng cĩ được, lại
khơng được Petrolimex phân tích và đánh giá đúng mức những điểm mạnh, điểm
yếu, nguy cơ, thách thức của tồn bộ hệ thống dẫn đến việc khơng phát huy được sức mạnh nội lực của nĩ, mà ngày càng mất dần các lợi thế cạnh tranh đĩ, là nguyên nhân dẫn đến sản lượng tiêu thụ ngày một giảm, thị trường và khách hàng luơn cĩ xu hướng thu hẹp.
a) Điểm mạnh:
- Thương hiệu Nhựa đường Petrolimex đã cĩ mặt trên thị trường trên 20 năm
được xây dựng và hình thành cùng với quá trình phát triển của ngành xăng dầu và
nĩ gắn liền với thương hiệu xăng dầu Petrolimex nên rất cĩ uy tín.
- Hệ thống cầu cảng kho bãi, nhà máy đều nằm trong khuơn viên cụm kho cảng của Tập đồn xăng dầu Petrolimex tại các vị trí trọng yếu trung tâm cúa đất
nước nên rất thuận lợi cho việc xuất nhập hàng hĩa với chi phí giá cạnh tranh.
- Cơ sở vật chất máy mĩc được đầu tư đồng bộ bài bản do Cơng ty mẹ là tổng cơng ty Hĩa dầu Petrolimex hỗ trợ nguồn vốn.
b) Điểm yếu:
- Việc quản lý nguồn nhân, lực bố trí lao động, phối hợp tác nghiệp giữa các
bộ phận trong kênh phân phối cịn yếu kém.
- Chưa chủ động trong điều phối nhập, xuất hàng hĩa dẫn đến nhiều thời
điểm khơng đáp ứng được nhu cầu khách hàng gây mất uy tín.
- Việc quản lý chi phí kinh doanh cịn yếu kém gây thất thốt làng phí, tình
hình thu hồi cơng nợ tồn đọng, nợ xấu tăng cao dẫn đến hiệu quả chung của kênh phân phối khơng cao.
c) Cơ hội:
- Thị trường sản phâm nhựa đường trong những năm tới giai đoạn 2021-2025 sẽ cĩ nhiều điếm sáng khi nhu cầu làm đường xá, cao tốc, sân bay... tăng cao theo
tốc độ tăng trưởng chung cùa Việt Nam.
- Bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế tạo điều kiện cho Việt Nam xuất khẩu sản phẩm nhựa đường sang Lào, Campuchia thuận lợi với thuế xuất 0% đây là cơ hội lớn đến chiếm lĩnh thị trường nước bạn.
- Việc nhập khấu nhựa đường với giá rẻ và được hồ trợ tín dụng từ tập đồn Xăng dầu Petrolimex cũng mở ra cơ hội cho Cơng ty tiếp cận nguồn hàng nhập
khẩu đa dạng chất lượng giá cạnh tranh.
d) Thách thức:
- Việc biến động của tình hình kinh tế vĩ mơ như dịch bệnh Covid vẫn chưa
cĩ dấu hiệu ổn định nên việc xuất, nhập khẩu của Cơng ty sẽ gặp nhiều khĩ khăn.
- Việc biến động tỉ giá đồng USD cũng tác động mạnh tới hiệu quả của quản lý kênh phân phối khi Cơng ty nhập khẩu lượng lớn hàng hĩa mỗi năm, biến động tỉ giá ảnh hưởng trực tiếp tới giá nhập khẩu.
- Việc xuất hiện thêm các nhà cung cấp mới ngồi nước và trong nước cũng
\ r
tác động mạnh tới thị phân của Cơng ty, tình hình cạnh tranh ngày một gay găt.
3.3.2 Đánh giá thực trạng theo các tiêu chí định lượng:
Kết quả sản lượng tiêu thụ các sản phẩm nhựa đường của cơng ty được thể
hiện qua bảng số liệu bên dưới đều cho thấy sự sụt giảm đáng kể về sản lượng tại
các đơn vị kinh doanh trong giai đoạn 2018-2020.
Thực tế thị phần như phân tích dữ liệu ở trên( trang 44) cĩ sự sụt giảm đáng
kể từ 32% năm 2018 xuống cịn 27% năm 2020.
Mức độ bao phủ thị trường được khách hàng đánh giá cao về mạng lưới phân phối sản phẩm rộng khắp cả nước cứ bán kính 300km lại cĩ một nhà máy.
Duy trì hàng tồn kho là chỉ tiêu khĩ đánh giá nhất do đặc thù kinh doanh phụ thuộc nhiều vào mùa vụ( mùa mưa sản lượng giảm so với mùa khơ) nên Cơng ty
nhiêu thời điêm khơng đảm bảo hàng tơn kho, ngược lại cĩ thời điêm hàng tơn kho
quá lớn ảnh hưởng đến luân chuyển hàng.
Chi phí kinh doanh bán hàng, vận chuyển hàng hĩa là Vấn đề quản trị nội bộ cơng ty cịn chưa được chặt chẽ khi các đơn vị kinh doanh chủ động trong việc chi
tiền quảng cáo, tiếp thị, khuyến mại giảm giá dẫn đến hiệu quả chung khơng cao. Một vài số liệu về sản lượng cụ thể được trình bày bên dưới:
Bảng 3.7 Sản lượng tiêu thụ nhựa đường tù’ 2018-2020 ( ĐV: Tân)
Năm Nhựa đường Nhũ tương MC Polime Xuất khẩu Q rnri /X Tơng 2018 181.000 3.500 1.500 8.620 1.240 195.860 2019 165.000 6.200 1.850 8.120 2.510 183.680 2020 139.335 6.900 2.110 8.010 1.120 157.475 2OOOOO 180000 160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 ■ Tổng ■ Năm 2 2
Biêu đơ 3,2 Sản lượng nhựa đường các năm 2018-2020
2018 2019 2020
Kêt quả kinh doanh chi tiêt phân bơ tại các đơn vị trực thuộc phụ trách như sau:
Bảng 3.8 Sản lượng các đơn vị kinh doanh tù' 2018-2020 ( ĐV: Tẩn)
Tên Đon vi• Kinh doanh 2018 2019 2020
VP Cơng ty 79.970 72.310 57.520 CN Hải Phịng 45.230 51.020 29.565 CN Đà Nắng 15.100 17.000 23.000 CN Quy Nhơn 1.720 1.520 12.000 CN Sài Gịn 47.000 35.200 31.020 CN Cần Thơ 5.600 4.120 3.250 CN Lào 890 1.420 750 CN Cam 350 1.090 370 Tổng hợp 195.860 183.680 157.475
Phân tích Tơng sản lượng và thị phân đĩng gĩp từng đơn vị trong giai đoạn 3 năm từ 2018-2020 theo bảng số liệu thống kê như sau:
Thực tế sản lượng tại các đơn vị cũng khơng đồng đều và chưa phát huy hết