6. BỐ cục CỦA LUẬN VĂN
1.2.4.1 Các tiêu chí định lượng
- Sản lượng bán hàng: Đây là tiêu chí quan trọng nhất đánh giá năng lực
quản lý kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp vì đây là khả năng cung ứng
nhiều sản phấm trong thời gian nhất định. Doanh nghiệp chủ yếu dựa vào tiêu chí này để phân loại đánh giá đối với các đơn vị kinh doanh, xếp loại tiếp thị...
- Thị phần của sản phẩm: Đây là tiêu chí nhằm so sánh mức độ cạnh tranh
của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh và đây cũng là chỉ tiêu so sánh nội bộ
giữa các đơn vị kinh doanh trong Cơng ty với nhau để tìm ra điểm mạnh, yếu của
mỗi Cơng ty, đơn vị khi cạnh tranh với nhau.
- Mức độ bao phủ thị trường: Mức độ bao phủ là số lượng cửa hàng mà đội
ngũ kinh doanh của doanh nghiệp cĩ thể chăm sĩc trong một thời gian nhất định, Ví dụ: thị trường cĩ 1000 cửa hàng, mà đội ngũ kinh doanh cĩ thề chăm sĩc 500 cửa
hàng, thi 50% chính là mức độ bao phủ của doanh nghiệp.
- Hàng tồn kho: là số lượng điểm bán thuộc hệ thống phân phối của doanh
nghiệp, mà tại thời điểm kiểm tra khơng cĩ sản phẩm để bán hoặc hết hàng tạm thời, Ví dụ: hệ thống phân phối của bạn bao gồm 100 cửa hàng, tuy nhiên, tại thời điểm kiểm tra cĩ đến 50 cửa hàng khơng cĩ hàng hĩa để bán thì mức độ hụt hàng ở đây là 50% quá cao so với khả năng chấp nhận của doanh nghiệp như vậy kết quả đánh giá đây là hệ thống kém hiệu quả.
- Chi phí kinh doanh: là tổng chi phí doanh nghiệp phải chi ra đề một đơn vị sản phẩm đến được điểm bán cuối cùng và chi phí này bao gồm: Chi phí vận
chuyên, chi phí tiêp xúc khách hàng, chi phí giảm giá, các hoạt động quảng cáo tại điểm bán, thuởng cho nhà phân phối và đội ngũ bán hàng...
ỉ.2.4.2 Các tiêu chí định tính
- Phối hợp của tiếp thị bán hàng: Nhân sự trực tiếp tham gia bán hàng
phân phối sản phẩm tới tay nguời tiêu dùng cĩ vai trị rất quan trọng quyết định thành cơng của kênh phân phối từ thái độ đến độ chuyên nghiệp trong cách chăm
sĩc khách hàng, tìm kiếm phát triển thị trường...
- Đáp ứng về thơng tin: Việc trao đổi xử lý thơng tin giữa doanh nghiệp và khách hàng là yếu tố quyết định thành cơng cho giao dịch, người bán hàng cần nắm
vững nhu cầu khách hàng khi họ cung cấp thơng tin cần đáp ứng kịp thời hài lịng thi mới cĩ khả năng duy trì mối quan hệ bền vững.
- Dịch vụ hậu mãi: Đây là tiêu chí cĩ tác động gián tiếp tới hiệu quả phân phối sản phẩm vì nhiều khách hàng ngồi việc mua sản phẩm thì họ cịn quan tâm
đến dịch vụ hậu mãi, khuyến khích chăm sĩc khách hàng tốt hay khơng để giữ chân họ ở lại với minh đây là yếu tố quan trọng khơng thế bở qua.
- Độ tươi mới, chất lượng sàn phẩm ( cĩ thề hiểu như hạn sử dụng) là
khoảng thời gian cĩ thể sử dụng cịn lại của sản phẩm khi đến tay người tiêu dùng. Ví dụ: Sản phẩm cĩ hạn sử dụng là 100 ngày sau khi trải qua quá trình phân phối
mất 50 ngày thì tính thời điểm người tiêu dùng mua sản phẩm đĩ thì hạn sử dụng chỉ cịn cĩ 50 ngày và 50 ngày chính là con số đo lường độ tươi mới của sản phẩm.
1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý kênh phân phối sản phẩm
Quản lý hệ thống phân phối sản phẩm là nhằm mục đích đem đến sự thõa mãn
nhu cầu và ước muốn của thị trường mục tiêu chính vì lý do đĩ mà nhà quản lý cần
xem xét các biến số cùa thị trường một cách Cẩn thận, từ đĩ cĩ những quyết định quản trị doanh nghiệp sáng suốt nhất.
1.2.5.1 Nhân tố bên trong cơng ty
Yếu tố bên trong là một thực thể kinh doanh và được coi là nhân tố ảnh
hưởng trực tiếp đầu tiên tới các quyết định về quản lý hệ thống kênh phân phối.
Thứ nhăt, nguơn lực quan trọng nhât của cơng ty chính là nguơn vơn, nguyên liệu sức lao động của con người xem xét cĩ đủ nhu cầu đáp ứng các hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp và nhu cầu phục vụ khách hàng hay khồng. Các nguồn lực này phải kết hợp với nhau đủ mạnh để nắm bắt lấy cơ hội khi xuất hiện trên thị
trường, nguồn lực là yểu tố cơ bản cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
Thứ hai, bên cạnh nguồn lực thì quy mơ cơng ty như cơ sở hạ tầng máy mĩc,
trang thiết bị cơng nghệ, bộ máy quản lý gọn nhẹ linh hoạt sẽ giúp cho doanh
nghiệp điều hành một cách dễ dàng hiệu quả, đây là yếu tố quan trong của doanh
nghiệp giúp cho doanh nghiệp cĩ khả năng cạnh tranh manh mẽ trên thị trường.
Thứ ba, cơng ty quyết định cung ứng cho thị trường những loại sản phẩm nào, dịch vụ nào và đặc điểm của sản phẩm sẽ quyết định đến hình thức phân phối, bởi mồi sản phẩm cĩ đặc điểm khác nhau, ví dụ: các sản phẩm cĩ thể tích và trọng
lượng lớn; các sản phẩm cĩ tính dễ bị hư hỏng hay sản phẩm cĩ kỹ thuật cao hay
thấp.... từ đĩ dựa vào các đặc tính sàn phẩm của cơng ty để xác định rõ loại hình sở
hữu thích họp với quy mơ (lớn, vừa, vừa và nhỏ) và định hướng kế hoạch kinh doanh bao gồm phương hướng sản xuất, tiêu thụ, sản phấm và những điều kiện đảm bảo về tài chính cho doanh nghiệp hoạt động binh thường.
Thứ tư, mơ hình doanh nghiệp và vai trị của ban lãnh đạo trong cơng ty.
Thơng thường, trong một cơng ty các bộ phận chức năng được thiết lập gồm các
phịng ban như là điều hành sản xuất, Phịng tài chính - kế tốn, phịng kỷ thuật, phịng nhân sự, phịng vật tư mua hàng, Marketing, ... tùy thuộc vào yêu cầu kinh
doanh của cơng ty mà cĩ thể mở rộng, thu gọn, kết họp các bộ phận chức năng. Cơng ty nào cĩ cơ cấu tố chức họp lý và xác định rõ vai trị của các bộ phân chức năng, thành lập phịng, ban hoặc đào tạo cán bộ chuyên sâu về quản lỷ hệ thống kênh phân phối sẽ tạo cơ hội tốt cho việc quản lý kênh phân phối sản phẩm.
Thứ năm, Các đơn vị kinh doanh phải cĩ chiến lược bán hàng marketing hỗn
hợp cơng ty đã tạo nên đặc trưng riêng trong cơng tác quản lý hệ thống kênh phân
phối sản phẩm. Chiến lược bán hàng giúp doanh nghiệp tìm kiếm những thơng tin
hữu ích vê thị trường, cĩ điêu kiện mở rộng thị trường và tăng quy mơ sản xuât,
kinh doanh.
1.2.5.2 Nhân tố mơi trường bên ngồi cơng ty
Hoạt động sản xuất kinh doanh cùa mỗi đơn vị sẽ vị phụ thuộc rất nhiều vào sự ràng buộc của mơi trường kinh doanh, các yếu tố vĩ mơ bên ngồi. Các nhân tố này cĩ ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và là nhân tố vĩ mơ
mang tính khách quan:
- Thị trường mục tiêu: Đe xác định được thị trường mục tiêu, cơng ty phải đo
lường, dự báo nhu cầu của thị trường và phân khúc thị trường để lựa chọn ra thị trường mục tiêu của mình.
+ Đo lường và dự báo nhu cầu thị trường: hiện Việt Nam đang thực hiện quá trình cơng nghiệp hĩa, hiện đại hĩa đất nước nên nhu cầu về sơn trong cơng nghiệp
theo đà tăng lên. Thị trường sản phẩm sơn trở nên sơi động và kéo theo đĩ là các đối thủ cạnh tranh trong và ngồi nước ngày càng lớn. Vì vậy việc đo lường và dự báo nhu cầu thị trường để biết được khả năng tiêu thụ lớn nhất cơng ty cĩ thể đạt.
- Đối thủ cạnh tranh: Những đối thủ cạnh tranh trong nước và nước ngồi đang thâm nhập vào thị trường càng lúc càng mạnh mẽ, từ mọi phía, mọi phương diện trên thị trường hiện nay. Việc nhân biết được các đối thủ cạnh tranh càng trở
nên phức tạp và khĩ khăn hơn.
- Mơi trường liên quan đến các yếu tố vĩ mơ bên ngồi như chính trị, xà hội và pháp luật: yếu tố chính trị pháp luật là nhân tố khá nhạy cảm và biến động nhanh chĩng, đây là các yếu tố khách quan nhiều khi nằm ngồi tầm kiểm sốt của doanh nghiệp. Ví dụ cĩ thề thấy như hiện tượng này diễn ra ở nhiều nước trên thế giới như đảo chính, sự trả đũa của các quốc gia chiến tranh ... nĩ nằm ngồi vịng kiểm sốt
của doanh nghiệp
- Yêu tố cuối cùng cĩ thể tính đến thu nhập dân cư: Nhân tố này đánh giá về
khả năng chi tiêu của người dân nĩ cĩ ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động tiêu thụ
mua sắm sản phẩm vì khi thu nhập của cơng chúng ổn định, nhu cầu tiêu dùng tăng
lên hệ quả sản phẩm của doanh nghiệp được tiêu thụ dễ dàng hơn và ngược lại.
1.2.6 Kinh nghiệm và bài học việc quản lý kênh phân phơi sản phâm
Việc tìm hiểu kinh nghiệm thực tiễn cách thức quản lý kênh phân phối sản phẩm khác trên cùng thị truờng tiêu thụ, các sản phẩm liên quan tương đồng hoặc
các sản phẩm của đơn vị trong ngành cũng cĩ ý nghĩa quan trọng giúp cho mồi doanh nghiệp học hỏi và tự rút ra các bài học kinh nghiệm quản lý thực tiễn.
1.2.6.1 Kinh nghiệm quản lý KPP của Tống Cơng ty CP Hĩa dầu Petrolimex
Đây là đơn vị kinh doanh cùng ngành sản phẩm Hĩa Dầu( bao gồm Dầu nhờn, Nhựa đường và Hĩa Chất) là ba mặt hàng chủ lực.
Cơng ty CP Hĩa dầư Petrolimex ( tên viết tắt là PLC) mà tiền thân là cơng ty
Dầu nhờn Petrolimex đà chính thức được thành lập vào tháng 9 năm 1994 với vốn điều lệ khoảng 150 tỉ đồng, trên cơ sở được chuyển giao nhiệm vụ kinh doanh chính
là dầu nhờn và các sản phẩm hố dầu khác ngồi xăng dầu nhiên liệu.
Hiện nay PLC sản xuất và kinh doanh hơn 100 loại dầu mỡ nhờn khác nhau, được chia thành các nhĩm dầu mỡ nhờn chính như dầư nhờn động cơ dùng cho ơ tơ,
xe máy; dầu nhờn dùng cho các loại máy cơng nghiệp; dầu nhờn hàng hải dùng cho
tàu thuyền; các loại dầu mỡ nhờn đặc chủng khác như dầư cho biến thế điện.... Các
sản phẩm dầu mờ nhờn mang thương hiệư PLC kinh doanh được đĩng gĩi trong
bao bi từ 0,5 lít đến 209 lít cho các người tiêu dùng nhỏ lẻ và cung cấp dạng rời cho
các nhà máy, hộ tiêu thụ lớn. Kênh phân phối chính của hệ thống PLC như sau:
Thứ nhất là kênh phân phối qua hệ thống phân phối gồm các tổng đại lý là cơng
ty, chi nhánh xăng dầu Petrolimex trên phạm vi cả nước và đây là kênh bán hàng
chủ lực, chiếm tỷ trọng 57 - 60% tồng sản lượng bán nội địa.
Thứ hai Dầu nhờn Petrolimex được bán trực tiếp cho khách hàng cơng nghiệp trên tồn quốc: khai thác khống sản, vận tải đường sắt, điện lực, mía đường, thép.
Thứ ba kênh phân phối bán hàng cho khách hàng hàng hải là các cơng ty vận tải biển trong và ngồi Petrolimex như Vinalines, Vosco và các cơng ty tàu biển của Petrolimex .
Bài học cơng ty đưa ra nhiều loại hình KPP với nhiều chủng loại dầu nhờn đáp
ứng mọi nhu cầu khách hàng, cĩ phịng ban điều hành từ Tổng Cơng ty giúp thơng
tin xuyên suơt, cơ chê động viên khích lệ khen thưởng kịp thời. Tuy nhiên Cơng ty vẫn chưa quản lý tốt chi phí kinh doanh dẫn đến hiệu quả thực sự chưa cao gây thất
thốt lãng phí.
L2.6.2 Kinh nghiệm quản lý KPP của Cơng ty cổ phần Thương mại và Xuất
nhập khẩu vật tư giao thơng( Tratimex).
- Cơng ty Cổ phần Thương mại và Xuất nhập khẩu Vật tư Giao thơng (Tratimex),
được thành lập năm 2000, chuyên về nhập khẩu, sản xuất và cung cấp sản phẩm
nhựa đường, xăng dầu, vật tư giao thơng. Trải qua gần hai thập kỷ hình thành và
phát triển, hiện nay cơng ty đang là một trong 06 doanh nghiệp hàng đầu và dẫn dắt
thị trường cung ứng các sản phẩm nhựa đường, phụ gia và vật tư giao thơng tại Việt
Nam. Cơng ty đà khẳng định được hình ảnh, uy tín, thương hiệu và thị phần khá vững chắc đối với các dịng sản phẩm nhựa đường tại hầu khắp các tỉnh thành trên
cả nước ( chiếm -15% thị phần cả nước), gĩp phần vào việc hồn thành các cơng trình giao thơng trọng điểm trong chiến lược phát triền giao thơng đường bộ của
Việt Nam. Cơng ty cũng là một trong 21 đầu mối được cấp phép nhập khẩu xăng
dầu của cả nước.
- Ngồi trụ sở chính tại Hải Phịng, cồng ty hiện cĩ 03 văn phịng đại diện và chi nhánh tại Hà Nội, Đà Nằng và TP. Hồ Chí Minh, 03 tồng kho tại Hải Phịng, Quảng
Nam và Đồng Nai. Ngồi ra, cơng ty cũng cĩ nhiều đơn vị thành viên như Cơng ty Cổ phần Cảng Đoạn Xá (DXP), Cơng ty cổ phần VN Asphalt (VNA), Cơng ty TNHH Xăng dầu Tratimex...
- Bài học cơng ty rút ra: về hệ thống phân phối sản phẩm chưa đảm bảo trải dài bao
phủ tồn quốc nên hạn chế trong việc cấp hàng cho khách ở xa >300km
+ Việc cơng ty đầu tư nhiều loại mặt hàng khác nhau Nhựa đường, xàng dầu, vật tư
giao thơng.. .dẫn đến việc cạnh tranh trong lĩnh vực riêng là nhựa đường chưa được
đầu tư mũi nhọn và cĩ sự giàn trải trong đầu tư nên thị phần ngành hàng nhựa đường của cơng ty hàng năm chỉ đạt mức trung bình top 6 doanh nghiệp cung cấp
sản phẩm nhựa đường tại Việt Nam.
1.2.6.3 Các bài học rút ra cho việc quản lỷ KPP sản phẩm
Qua việc xem xét một số bài học về quản lý KPP của Cơng ty CP Hĩa dầu Petrolimex và Cơng ty Tratimex thì cĩ thề rút ra một số bài học về quản lý kênh phân phối nhu sau:
- Đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên phịng kinh doanh, thường xuyên nắm bắt thơng tin, thị yếu của khách hàng, người tiêu dùng....
- Cần thiết phải sản xuất đa dạng hĩa sản phẩm Nhựa đường để cĩ thể đáp ứng mọi nhu cầu tiêu dùng.
- Cần thiết phải cĩ phịng thị trường cần liên tục nghiên cứu và tìm hiểu thị trường để cĩ những thơng tin về nhu cầu sản phẩm và về đối thủ cạnh tranh.
- Phịng sản phẩm dịch vụ: chức năng tư vấn khách hàng nhằm trả lời những khúc mắc và tư vấn trực tiếp qua điện thoại và qua mạng trực tuyến cho khách hàng
giúp khắc phục khoảng cách về thời gian và khơng gian.
- Cần cĩ sự giám sát hoạt động của các thành viên trong KPP và cĩ cơ chế đãi ngộ khen thưởng, xử phạt kịp thời các đơn vị kinh doanh.
CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu LUẬN VÀN
2.1 Cách tiếp cận đề tài nghiên cứu.
Đề tài tiếp cận vấn đề quản lý kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp
dưới gĩc độ của chuyên ngành quản lý kinh tế. Trên cơ sở các kiến thức lý luận về hệ thống phân phối sản phẩm và quản lý kênh phân phối sản phẩm để đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp hồn thiện hoạt động quản lý kênh phân phối sản phẩm nhựa đường của Cơng ty TNHH Nhựa đường Petrolimex.
2.2 Thiết kế quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiên theo các bước như sau:
- Nghiên cứu các tài liệu, giáo trình, các bài báo, nghiên cứu liên quan đến hệ thống phân phối, quản lý kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp
- Tạo lập khung lý thuyết cơ bản về quản lý KPP.
- Thu thập các dừ liệu sơ cấp thơng qua phiếu điều tra hỏi ý kiến khách hàng. - Thu thập các số liệu thứ cấp từ các phịng ban, đơn vị kinh doanh cơng ty.
- Phân tích hiện trạng đang quản lỷ KPP sản phẩm nhựa đường tại cơng ty TNHH Nhựa đường Petrolimex.
2.3 Các phương pháp nghiên cứu
* Để đảm bảo được tính khả thi và tính thực tiễn cao, trong nghiên cứu của đề tài đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu chủ yếu như sau :