5. Kết cấu của đề tài
2.3.3.2. Nguyên nhân Khách quan
- Do tình hình dịch covid gây ảnh hưởng đến các ngành, khả năng vận chuyển qua các tỉnh còn khó khăn
- Thị trường kinh doanh ngày càng sôi động, có nhiều đối thủ, sự cạnh tranh ngày càng lớn hơn
TIỂU KẾT CHƢƠNG 2
Trong phần thực trạng này, báo cáo đã trình bày quá trình hình thành và phát triển cũng như chức năng , nhiệm vụ của công ty, những đặc điêm cơ bản ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh mặt hàng nước khoáng của công ty. Tiếp theo báo cáo đã phân tích tình hình hoạt động của kênh phân phối hiện tại và công tác nâng cao hiệu quả kênh phân phối sản phẩm. Đối với công tác nâng cao hiệu quả kênh phân phối sản phẩm đi sau vào đánh giá ưu nhược điểm cũng như thuận lợi và khó khăn của từng nội dung: tuyển chọn thành viên kênh phân phối, chế độ khuyến kích các thành viên trong kênh và chính sách đánh giá thưởng phạt các thành viên trong kênh
Tất cả những nội dung đã trình bày và những phân tích đánh giá trong phần này là cơ sở để đưa ra những giải pháp cụ thể trong phần tiếp theo của báo cáo.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DẦU KHÍ THÁI BÌNH 3.1. Bối cảnh
3.1.1. Bối cảnh ngành nước khoáng trong nước
Dự báo nhu cầu
Hiện nay, nhu cầu sử dụng nước uống đóng chai, bình vô cùng nhiều, nước khoáng không chỉ giúp thanh lọc cơ thể mà còn cung cấp nước và muối khoáng cho cơ thể. Nước là một phần tất yếu của cuộc sống chính vì thể mỗi người đều phải uống trung bình từ 2 lít nước trở nên trong một ngày, nước không những giúp giải khát mà còn làm đẹp da, giải độc tố trong gan, giúp con người tươi mới và tràn đầy năng lượng trong cuộc sống. Nhận thức được tầm quan trọng của nước, người tiêu dùng đã quan tâm hơn đến việc lựa chọn sử dụng nguồn nước có lợi cho sức khỏe. Đặc biệt trong điều kiện dịch bệnh Covid diễn ra, sức khỏe là quan trọng hơn cả. Chính vì vậy mà nhiều người đã lựa chọn những thực phẩm, đồ uống có nguồn gốc tự nhiên, tăng cường sức đề kháng và hệ miễn dịch.
Thị trường nước khoáng tại Việt Nam
Thị trường nước uống đóng chia tại Việt Nam chủ yếu có 2 loại: nước khoáng và nước tinh khiết. Trong đó thị trường nước khoáng chiếm 40,63% sản lượng trong tổng sản lượng nước giải khát không cồn tại Việt Nam.
`Ở Việt Nam có đến hơn 258 mỏ nước khoáng, nhưng chỉ có số ít thương hiệu nước khoáng khai thác thành công. Hiện nay, thị trường nước uống đóng chai tại Việt Nam rất sôi động. Cụ thể, ở Việt Nam có trên 1000 đơn vị sản xuất nước đóng chai với hơn 130 sản phẩm nước uống có mặt trên thị trường Việt Nam. Tuy nhiên, có 70-80% thị phần của Việt Nam lại rơi vào tay các tập đoàn lớn nước ngoài. Ba cái tên đang dẫn đầu nước uống đóng chai ở Việt Nam, Lavie và Vĩnh Hảo.
Vì quy mô nhỏ và nằm rải rác, không đầu tư bài bản, việc các công ty nước khoáng nội địa bị các tập đoàn đa quốc gia nhanh chóng lấy lại thị phần là tất yếu. Bản thân các công ty nước khoáng này cũng có sản phẩm nước đóng chai, đóng bình( không phải nước khoáng) nhưng lại khó cạnh tranh với sức mạnh tài chính của các công ty đa quốc gia. Theo hiệp hội Bia Rượi Nước giải khát, đến thời điểm naỳ, thị phần ngành nước giải khát hiện do Coca- Cola chiếm lĩnh thị trường trên 41% thị phần ngành nước giải khát, PepsiCo khoảng 22,7%, trong khi Tân Hiệp Phát là 25,5%, số còn lại khoảng 10,5% thuộc về các cơ sở nhỏ lẻ khác.
Biểu đồ 3.1: Thị phần nước giải khát Việt Nam
Bản thân các công ty nước khoáng sau khi về với chủ mới đều ra mắt thêm các doàng sản phẩm mới là nước khoáng có thêm phụ gia. Ví dụ nước tăng lực, nước khoáng có hương chanh…
Thực tế quan sát ở các siêu thị cho thấy sản phẩm chủ yếu là các loại nước giải khát ở phân khúc trà, cà phê uống liền, nước khoáng ngọt có ga, nước tăng lực… nhưng sản phẩm nước khoáng truyền thống thì thưa thớt dần. Một nguyên nhân là do sự cạnh tranh khốc liệt, không chỉ giữa các công ty sở hữu mỏ nước khoáng khác nhau.
3.1.2.Phân tích swot về công ty cổ phần dịch vụ dầu khí Thái Bình
Cơ hội
- Chính phủ mở rộng thị trường bán lẻ
- Nhiều chính sách khuyến khích cho doanh nghiệp phát triển - Chính trị trong nước ổn định
- Chính sách khuyến khích của tỉnh Thái Bình cho doanh nghiệp trong tỉnh phát triển
- Nhu cầu sản phẩm nước khoáng ngày một tăng cao
- Nhận thức của người tiêu dùng về sản phẩm sức khỏe ngày càng tăng
Thách thức
- Sức ép lớn của với nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường. - Chi tiêu người tiêu dùng hạn chế do dịch bệnh tạo nhiều khó khăn - Môi trường tự nhiên bị ô nhiễm có thể ảnh hưởng đến nguồn khoáng - Nhiều hàng nhái, hàng kém chất lượng ảnh hưởng đến thị trường
- Hoạt động vận chuyển gặp nhiều khó khăn do giá xăng dầu tăng
- Do tình hình dịch nên hoạt động hội nghị khách hàng, giao lưu nhà phân phối bị hạn chế, hoạt động đào tạo nhân viên còn gặp khó khăn
Điểm mạnh
- Có nguồn khoáng chất lượng và dồi dào
- Sản phẩm thuộc Tập Đoàn Dầu Khí Việt Nam đã tạo uy tín trên thị trường - Là sản phẩm mang lại lợi ích cho sức khỏe
- Có vị thế trong lòng khách hàng
- Có khả năng thâm nhập thị trường tương đối tốt
- Quy trình sản xuất nghiêm ngặt, đúng tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm - Hệ thống máy móc tiên tiến, chất lượng cao
- Đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động có trình độ cao - Hệ thống phân phối rộng cả 3 miền Bắc, Trung, Nam
Điểm yếu
- Hệ thống phân phối chủ yếu tập trung ở Miền Bắc, ở một số vùng, các tỉnh còn bỏ ngõ
- Nghiên cứu sản phẩm mới còn chậm
- Chính sách xúc tiến cho sản phẩm còn ít so với đối thủ cạnh tranh - Hoạt động kênh gián tiếp chưa hiệu quả
- Các chính sách cho nhà phân phối chưa tốt so với đối thủ cạnh tranh
Kết quả phân tích swot, Trong bối cảnh hiện nay đã đem lại cho ngành nước giải khát những thuận lợi và thách thức đặt ra. Hiện nay chính phủ đã có nhiều chính sách tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển, kinh tế Việt Nam đang dần phục hồi sau đại dịch, nhu cầu con người ngày càng nâng cao hướng đến sản phẩm có lợi cho sức khỏe. Sản phẩm nước khoáng Tiền Hải có những thế mạnh riêng, là sản phẩm của Tập đoàn Dầu Khí và đã tạo uy tín trên thị trường với 30 năm hình thành và phát triển hệ thống kênh phân phối cho sản phẩm trải dài khắp cả nước. Tuy nhiên, hiện nay trên thị trường xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh cùng ngành đòi hỏi doanh nghiệp phải có chính sách hợp lý phát triển kênh phân phối tăng mức độ nhận biết với người tiêu dùng đặc biệt là quan tâm hơn trong quản lý hoạt động trong kênh phân phối đảm bảo về số lượng bao phủ thị trường Việt Nam.
3.2. Định hƣớng phát triển, mục tiêu phát triển kênh phân phối sản phẩm nƣớc khoáng Tiền Hải của công ty từ năm 2022-2025 khoáng Tiền Hải của công ty từ năm 2022-2025
Định hƣớng phát triển của công ty đến năm 2025
- Xây dựng chính sách bán hàng của đơn vị phù hợp với chính sách chung của Tổng công ty và tình hình kinh doanh của đơn vị để đảm bảo kinh doanh an toàn, hiệu quả
- Phát triển mạnh hệ thống phân phối tại thị trường
- Tăng cường công tác quản trị rủi ro hoạt động kinh doanh bao gồm: Quản trị
hàng tồn kho, kiểm soát dòng tiền và quản lý công nợ
- Thực hiện tốt các quy định về an toàn, bảo vệ môi trường, đảm bảo cho con người về tài sản trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
- Nghiên cứu sản xuất các sản phẩm có lợi cho sức khỏe, đa dạng hóa sản phẩm
phù hợp với nhu cầu tiêu dùng
- Thực hiện tốt cái nhiệm vụ đại hội đồng cổ đông giao
Mục tiêu định tính
- Mở rộng mức bao phủ của kênh trong tỉnh Thái Bình và toàn miền Bắc, hướng tới mở rộng thị trường tại các tỉnh phía Trung và Nam
- Tăng mức độ liên kết thành viên kênh
- Phát triển kênh 1 cấp, nâng tỷ trọng tiêu thụ qua kênh 1 cấp
- Tăng số lượng các nhà bán lẻ, thực hiện phân phối hàng hóa toàn vùng tỉnh Thái Bình và miền Bắc
- Tăng cường kiểm soát kênh, nâng cao chất lượng kênh, đảm bảo cung ứng hàng hóa tốt nhất đến tay người tiêu dùng
- Tăng số lượng và chất lượng thành viên kênh/ khu vực
- Chuẩn bị tốt nguồn nhân lực, tổ chức các khóa đào tạo ngắn và dài hạn về kiến thức, kỹ năng cho nhân viên trong công ty, đặc biệt là nhân viên kinh doanh.
Mục tiêu định lượng đến năm 2025
- Tăng thị phần lên 15% trong vòng 3 năm
- Tăng số lượng các nhà phân phối từ 170 lên 250 nhà phân phối đến năm 2025 - Cân bằng tỷ trọng tiêu thụ sản phẩm qua 2 kênh 0 cấp và kênh 1 cấp ở mức 40%- 60% tính đến hết 2025
3.3. Các giải pháp nhằm phát triển hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty và phát triển kênh phân phối trong tƣơng lai và phát triển kênh phân phối trong tƣơng lai
3.3.1. Giải pháp về cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối hiện tại của công ty so với thực trạng phát triển kênh phân phối của công ty là tương đối phù hợp. Bởi đối với mỗi tập khách hàng là tổ chức và tập khách hàng là cá nhân lại có những đặc điểm về yêu cầu quy mô, tốc độ, trình độ dịch vụ riêng, vì vậy cần có những kênh phân phối khác nhau để phù hợp với từng đối tượng khách hàng khác nhau.Ví dụ như khả năng cung ứng hàng hóa với số lượng lớn cho khách hàng là tổ chức các nhà bán lẻ không thể đáp ứng tốt bằng lực lượng hậu cần phía công ty.
Tuy nhiên số lượng đại lý, nhà phân phối của Công ty không đồng đều, chỉ chủ yếu ở miền Bắc với mật độ nhà phân phối nhiều điều này dễ dẫn đến xung đột giữa các thành viên kênh.
Về các loại trung gian mà công ty đang sử dụng
Với kênh phân phối 0 cấp, cách thức tiếp cận khách hàng chủ yếu qua điện thoại và lực lượng bán hàng của công ty. Công ty nên thực hiện thêm các hình thức tiếp cận khách hàng như đặt hàng và mua hàng qua website, catalog, thư điện tử...Đây là các hình thức giúp công ty tiếp cận khách hàng được tốt hơn, đẩy nhanh quá trình đặt hàng của khách hàng.
Với kênh 1 cấp hay nhiều cấp, các hình thức bán hàng hiện đại như siêu thị, cửa hàng tự chọn, máy bán hàng tự động, cửa hàng di động là kênh bán lẻ hấp dẫn mà trong tương lai gần công ty nên tiếp cận. Các hình thức bán hàng này sẽ được người tiêu dùng ưa chuộng và được phổ biến rộng rãi trong tương lai, vì vậy việc chuẩn bị các điều kiện cần thiết để tham gia vào kênh bán lẻ hiện đại này là nên làm và tất yếu.
Về số lượng trung gian:
Hiện tại hệ thống kênh phân phối của Công ty là tương đối hợp lý, nó phù hợp vói đặc điểm của ngành sản xuất nước , tình hình cạnh tranh trên thị trường, cũng như nguồn lực của Công ty. Tuy nhiên để phát huy hơn nữa hiệu quả của hệ thống kênh phân phối thì Công ty phải xây dựng và củng cố lại hệ thống đại lý. So với các doanh nghiệp khách cùng quy mô thì số lượng đại lý của Công ty là khá lớn, song sự phân bố
chưa đồng đều đều cần chấn chỉnh lại.Quá nhiều nhà bán lẻ/khu vực thị trường sẽ gây
ra xung đột gay gắt giữa các thành viên trong kênh như tranh dành khách hàng, loạn giá giữa các cửa hàng gây hoang mang cho người tiêu dùng. Công ty nên cân nhắc
số lượng trung gian trong một khu vực, không nên chú trọng tới số lượng mà bỏ qua chất lượng thành viên kênh, đặc biệt là yêu cầu về khả năng thực hiện các cam kết của thành viên kênh về khung giá và hỗ trợ hoạt động, chủ trương của công ty. Nơi có quá nhiều đại lý cần cắt bớt những đại lý làm việc kém hiệu quả, nơi ít đại lý cần bổ sung thêm. Các đại lý trên cùng một khu vực cần được phân bố đồng đều, tránh tập trung thành một nhóm để đảm bảo sản phẩm của Công ty được phân bố trải khắp các khu vực thị trường và đến tận tay người tiêu dùng. Việc phân bố lại hệ thồng đại lý sẽ tạo điều kiện cho các đại lý tăng số lượng sản phẩm tiêu thụ đến tận tay người tiêu dùng, giảm sự cạnh tranh gay gắt giữa các đại lý, đồng thời làm cho thị phần và lợi nhuận của các đại lý tăng lên. Đây chính là động lực giúp các đại lý hăng say tìm kiếm khách hàng do vậy mà quá trình tiêu thụ lại sản phẩm có hiệu quả hơn. Công ty cũng nên khuyến khích các đại lý nhà bán lẻ ở khu vực này đến Công ty để lấy hàng và Công ty sẽ hoàn lại chi phí vận chuyển.
Hơn nữa việc cắt giảm những đại lý hoạt động không có hiệu quả sẽ tiện lợi cho việc kiểm tra hơn, kiểm soát được chặt chẽ hơn, tránh được hiện tượng hàng giả len lỏi vào trong các đại lý. Ví dụ những đại lý thuộc địa bàn trong tỉnh Nam Định hay Ninh Nình qua việc thăm dò một số đại lý ở đó Công ty đã biết được quá trình hoạt động không được hiệu quả nên đã dùng biện pháp cắt giảm để từ đó việc phát triển kênh phối được đảm bảo. Việc cắt bớt những đại lý không hiệu quả phải dựa trên những nghiên cứu khách quan về chính địa bàn đại lý đó hoạt động, đồng thời Công ty phải tổ chức giúp đỡ các đại lý, nếu tình hình không có gì tiến triển thì khi đó mới bắt đầu thay thế bằng một đại lý khác.
Công ty cần tăng hiệu quả hoạt động kênh như sử dụng liên kết kênh hàng ngang và liên kết đa kênh. Theo đó công ty có thể liên kết với một số công ty khác trong khu vực như: Khách sạn Hoàng Gia, Khách sạn Petro, Cơm 123, Phở 24, ...
Công ty cần phải tăng cường hơn nữa tới việc phát triển thêm đại lý mới tại các tỉnh Miền Trung và Miền Nam. Chi phí bỏ ra cho hoạt động mở rộng thị trường ở hai khu vực thị trường này là lớn nhưng hiệu quả chưa đạt tới định mức tối thiểu. Trong thực tế công việc này rất khó khăn nên Công ty cần thực hiện tốt các vấn đề sau: chọn đội ngũ cán bộ nhân viên thị trường có sức khỏe tốt, có kinh nghiệm và trình độ về Marketing, có khả năng đi công tác xa và nhiệt tình với công việc.
Ngoài ra, Công ty cũng cần nghiên cứu hoạt động đưa hàng vào các siêu thị bán lẻ như: Siêu thị Go, Siêu thị Victory…
Việc chọn các đại lý ở xa cần căn cứ vào các yếu tố : mật độ dân cư, quy mô thị trường, mức thu nhập bình quân đầu người, duy trì và phát huy chế độ khen thưởng và chính sách khuyến mại, nâng mức dư nợ cho các đại lý để lấy được đầy hàng nhằm giảm bớt chi phí bán hàng. Công ty cũng cần phải quan tâm đến mạng lưới bán lẻ vì