Năng lực nguồn nhân lực Danh tiếng doanh nghiệp
Năng lực marketing Định hướng kinh doanh
Nănglực sáng tạo
Năng lựcđộng của doanh nghiệp
2.2.6 Phân tích giá trị trung bình đánh giá của khách hàng theo đặc điểm cá nhân2.2.6.1 Kiểm định One- way Anova theo giới tính 2.2.6.1 Kiểm định One- way Anova theo giới tính
Giả thiết:
I0: Không có sựkhác biệt vềviệc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty theo giới tính khách hàng.
I1: Có sự khác biệt về việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty theo giới tính khách hàng.
Bảng 2.26: Kết quả kiểm định One Way Anova “Giới tính” Test of Homogeneity of Variances
CT
Levene Statistic df1 df2 Sig.
0,387 1 170 0,535
ANOVA
CT
Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Between Groups 0,036 1 0,036 0,138 0,711
Within Groups 44,427 170 0,261
Total 44,463 171
(Nguồn: Kết quảxửlý sốliệu SPSS)
Kết quả kiểm định Lavene Statistic cho ta Sig. = 0,535 > 0,05 => không có sự khác biệt phương sai giữa 2 giá trị. Do đó đủ điều kiện áp dụng kiểm định One Way Anova và chúng ta sẽ đi vào xem xét giá trịtại bảng kết quảtại bảng ANOVA.
Qua kết quả kiểm định ta thấy giá trị Sig. = 0,711 > 0,05 => chấp nhận giả thiết I0 bác bỏ giả thiết I1. Hay kết luận không có sự khác biệt về năng lực cạnh tranh của công ty đối với biến giới tính khách hàng. Vì vậy, các chiến lược của Phố
Son không cần chú trọng quá nhiều đến giới tính của khách hàng trong quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Xem xét bảng thống kê mô tả về giới tính, ta thấy:
Bảng 2.27: Kết quả thống kê mô tả các nhóm khách hàng theo “Giới tính” ANOVA
Nhóm tuổi N Giá trị trung bình
Nam 124 4,13
Nữ 48 4,17
Total 150 4,14
(Nguồn: Kết quảxửlý sốliệu SPSS)
Dựa vào kết quả kiểm định giá trị trung bình, ta thấy nhóm khách hàng nam đánh giá quyết định lựa chọn mua sản phẩm trong tương lai cao hơn khách hàng nữ. Do đó, công ty cần có những chính sách hợp lý hơn cho nhóm khách hàng này vì đây là nhóm khách hàng chiếm tỷ lệ khá lớn.
2.2.6.2 Kiểm định One- way Anova theo độ tuổi
Giả thiết:
L0: Không có sựkhác biệt vềviệc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty theo độtuổi khách hàng.
L1: Có sự khác biệt về việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty theo giới tính khách hàng.
Bảng 2.28: Kết quả kiểm định One Way Anova “Độ tuổi” Test of Homogeneity of Variances
CT
Levene Statistic df1 df2 Sig.
ANOVA
CT
Sum of Squares
df Mean Square F Sig.
Between Groups 0,388 3 0,129 0,493 0,688
Within Groups 44,075 168 0,262
Total 44,463 171
(Nguồn: Kết quảxửlý sốliệu SPSS)
Kết quả kiểm định Lavene Statistic cho ta Sig. = 0,945>0,05 => không có sự khác biệt phương sai giữa 2 giá trị. Do đó đủ điều kiện áp dụng kiểm định One Way Anova và chúng ta sẽ đi vào xem xét giá trịtại bảng kết quảtại bảng ANOVA.
Qua kết quả kiểm định ta thấy giá trị Sig. = 0,688 > 0,05 => chấp nhận giả thiết L0 bác bỏ giả thiết L1. Hay kết luậnkhông có sự khác biệt về năng lực cạnh tranh của công ty đối với biến độ tuổi khách hàng.
Xem xét bảng thống kê mô tả ta có kết quả như sau:
Bảng 2.29: Kết quả thống kê mô tả các nhóm khách hàng theo “Độ tuổi” ANOVA
Nhóm tuổi N Giá trịtrung bình
Từ25-dưới 35 tuổi 13 4,08 Từ35-dưới 45 tuổi 107 4,14 Từ45-dưới 55 tuổi 47 4,14 Trên 55 tuổi 5 4,40 Total 150 4,14 (Nguồn: Kết quảxửlý sốliệu SPSS)
Dựa vào kết quảgiá trị trung bình ta nhận thấy, nhóm KH có độtuổi trên 55 tuổi đánh giá quyết định chọn mua sản phẩm trong tương lai cao nhưng tỷ trọng lượng khách hàng này chiếm không cao bằng các nhóm tuổi còn lại. Qua đó công ty cần có
những chính sách hợp lý hơn đểkích thích quyết định muaở các nhóm tuổi còn lại vì đây là nhóm tuổi chiếm tỷtrọng khá lớn.
2.2.6.3 Kiểm định One- way Anova theo nghề nghiệp
Giả thiết:M0: Không có sựkhác biệt vềviệc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty theo nghềnghiệp khách hàng.
M1: Có sựkhác biệt vềviệc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty theo nghề nghiệp khách hàng
Bảng 2.30: Kết quả kiểm định One Way Anova “Nghề nghiệp” Test of Homogeneity of Variances
CT
Levene Statistic df1 df2 Sig.
0,250 4 167 0,909
ANOVA
CT
Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
Between Groups 0,404 4 0,101 0,383 0,820
Within Groups 44,058 167 0,264
Total 44,463 171
(Nguồn: Kết quảxửlý sốliệu SPSS)
Kết quả kiểm định Lavene Statistic cho ta Sig. = 0,909 > 0,05 => không có sự khác biệt phương sai giữa 2 giá trị. Do đó đủ điều kiện áp dụng kiểm định One Way Anova.
Qua kết quả kiểm định ta thấy giá trị Sig. = 0,820 > 0,05 => chấp nhận giả thiết M0 bác bỏ giả thiết M1. Hay kết luận không có sự khác biệt về năng lực cạnh tranh của công ty đối với biến nghềnghiệp khách hàng.
Xem xét bảng thống kê mô tả ta có kết quả như sau:
Bảng 2.31: Kết quả thống kê mô tả theo “Nghề nghiệp” ANOVA
Nghềnghiệp N Giá trị trung bình
Buôn bán, lao động chân tay 17 4,24
Nội trợ 9 4,26
Cán bộ, công nhân viên chức 99 4,12
Hưu trí 7 4,24
Khác 40 4,12
Total 172 4,14
(Nguồn: Kết quảxửlý sốliệu SPSS)
Dựa vào kết quả giá trị trung bình ta nhận thấy, nhóm khách hàng cán bộ công nhân viên chức và khác đánh giá về năng lực cạnh tranh của công ty không cao bằng các nhóm nghề nghiệp còn lại. Qua đó công ty cần có những chính sách hợp lý hơn cho nhóm khách hàng này vì đây là nhóm khách hàng chiếm tỷ lệ khá lớn.
2.2.6.4 Kiểm định One Way Anova “Thu nhập”
Giả thiết: N0: Không có sựkhác biệt vềgiá trị cảm nhận của khách hàng theo thu nhập. N1: Có sựkhác biệt vềgiá trịcảm nhận của khách hàng theo thu nhập.
Bảng 2.32: Kết quả kiểm định One Way Anova “Thu nhập” Test of Homogeneity of Variances
CT
Levene Statistic df1 df2 Sig.
Robust Tests of Equality of Means CT Statistica df1 df2 Sig. Welch 1,474 2 29,385 0,245 a. Asymptotically F distributed. (Nguồn: Kết quảxửlý sốliệu SPSS)
Kết quả kiểm định Lavene Statistic cho ta Sig. = 0,203 > 0,05 => không có sự khác biệt phương sai giữa 2 giá trị. Do đó đủ điều kiện áp dụng kiểm định One Way Anova.
Qua kết quả kiểm định ta thấy giá trị Sig. = 0,245 > 0,05 => chấp nhận giả thiết N0 bác bỏ giả thiết N1. Hay kết luận không có sự khác biệt về năng lực cạnh tranh của công ty đối với biến thu nhập của khách hàng.
Xem xét bảng thống kê mô tả ta có kết quả như sau:
Bảng 2.33: Kết quả thống kê mô tả theo “Thu nhập” ANOVA
Thu nhập N Giá trịtrung bình
Từ5- dưới 15 triệu 67 4,18
Từ15-dưới 25 triệu 93 4,09
Từ25-dưới 35 triệu 12 4,36
Total 172 4,14
(Nguồn: Kết quảxửlý sốliệu SPSS)
Dựa vào kết quả giá trị trung bình ta nhận thấy, nhóm KH có thu nhập từ 15- dưới 25 triệu đồng có Mean = 4,09 đánh giá về k năng lực cạnh tranh khách hàng không cao bằng các nhóm thu nhập còn lại. Qua đó công ty cần có những chính sách hợp lý hơn cho nhóm khách hàng này vì đây là nhóm khách hàng chiếm tỷ lệ khá lớn.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 2 thể hiện rõ các kết quả nghiên cứu, là nội dung chính yếu của đề tài. Nội dung đầu tiên của chương là giới thiệu tổng quan về công ty Bất động sản Phố
Son, mô tả cụ thể cơ cấu tổ chức các phòng ban bộ phận cũng như các chức năng,
nhiệm vụ chính của mỗi bộphận trong công ty, những chính sách cũng như các chiến
lược đang triển khai để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Ngoài ra phân tích tình hình nhân lực, tình hình nguồn vốn, tài sản cũng như kết quả hoạt động kinh
doanh trong giai đoạn 2015 -2017 để thấy rõ sự phát triển không ngừng của công ty nhằm trởthành một công ty môi giới bất động sản có uy tín trên thị trường.
Mặt khác, chương 2 cũng đưa ra các kết quả sau khi khảo sát khách hàng và thông qua phân tích, xử lý phần mềm SPSS 20, các kết quả thống kê mô tả đặc điểm khách hàng cá nhân của công ty Bất động sản Phố Son về giới tính, độ tuổi, nghề
nghiệp, thu nhập. Chương này còn cho biết thực trạng mua sản phẩm, mức độgắn bó, hợp tác của khách hàng đối với công ty, phương tiện thông tin để biết đến các sản phẩm của công ty. Nội dung quan trọng nhất của chương cho biết kết quảvềcác nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty thông qua mô hình năng lực cạnh tranh động, đồng thời phân tích nhân tốEFA và xây dựng mô hình hồi quy để biết chính xác mức độ tác động cụthểcủa từng nhân tố. Kết quảcuối cùng cho thấy có 5 nhân tố tác động trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của công ty Bất
động sản PhốSon thông qua mô hình năng lực cạnh tranh động.
Nội dung chương 3 sẽ đưa ra định hướng phát triển và giải pháp nhằm nâng cao
nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong môi trường luôn biến động và phát triển dựa trên các nhân tốnày.
CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN PHỐ SON- ĐÀ NẴNG 3.1 Định hướng phát triển của Công ty Bất động sản Phố Son
Với định hướng phát triển lâu dài tại thị trường Đà Nẵng và tiếp nối thành công để có thêm nhiều chi nhánh mới tại thành phố cũng như vươn rộng ra cả nước, Phố Son mong muốn từng bước phủsóng với đội ngũ nhân viên giỏi, chuyên nghiệp, được đào tạo kỹcàng và là một đối tác đáng tin cậy với khách hàng cũng như các chủ đầu tư uy tín. Để đạt được những mong muốn trên, PhốSon cũng đã đặt ra cho mình những định hướng, kếhoạch, những mục tiêu rõ ràng trong 5 năm năm tới.
Mộ t, về nhân sự, theo tính chất ngành nghề thì môi giới bất động sản là ngành đòi hỏi có nhiều nhân lực, đặc biệt là nhân viên kinh doanh. Do đó, Phố Son đãđưa ra định hướng ngoài việc tuyển dụng hằng tháng, hằng quý như thông thường thì việc đào tạo nhân viên là điều rất cần thiết.
- Đối với những nhân viên chưa có kinh nghiệm, Tổng Giám đốc sẽ trực tiếp training trong một tuần đầu học việc, sau đó sẽ bàn giao lại cho Trưởng phòng kinh doanh đang tiếp quản chạy các loại hình sản phẩm phù hợp với từng học viên. Định kỳ đầu mỗi tháng thử việc (công ty có 2 tuần học việc không lương và trên 2 tháng thử việc, dựa vào mức độhọc hỏi nhanh hay chậm mà thời gian trên có thể thay đổi) Tổng Giám đốc hoặc Phó Tổng Giám đốc sẽ là người trực tiếp kiểm tra lại kiến thức đãđược học của học viên để hiểu biết rõ hơn vềnhân viên của mình cũng như có lổhổng kiến thức nào cần được bổsung.
- Đối với những nhân viên đã làm lâu năm hoặc mới vào làm nhưng có nhiều kinh nghiệm, Ban lãnh đạo sẽ cho điều đi học định kỳ các khóa bồi dưỡng, tham dự các cuộc hội thảo chuyên sâu chuyên ngành đểnâng cao kỹ năng, kiến thức, giao đảm trách các nhiệm vụ như Trưởng nhóm kinh doanh, Phó phòng kinh doanh hay có thể được đề bạt lên Trưởng phòng kinh doanh tuỳ theo năng lực để hỗ trợ Ban lãnh đạo trong việc đào tạo nhân viên mới cũng như đảm bảo doanh sốcông ty.
Ngoài ra, chính sách thưởng phạt cũng được xem xét và điều chỉnh, gia tăng mức thưởng và giảm thiểu những mức phạt không cần thiết. Lương cứng của nhân viên sẽ
được cộng dồn lũy tiến theo mức doanh số đạt được hằng tháng tại công ty. Tăng cường các khoản thưởng nóng và cải thiện mức hoa hồng để ủng hộcũng như khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên. Từ năm ngoái trở đi đã bỏ chính sách ép doanh số theo doanh thu thu về mà thay vào đó, doanh số sẽ được tính theo số giao dịch mà nhân viên giao dịch được trong tháng. Từ đó, giúp nhân viên làm việc thoải mái hơn trong môi trường cạnh tranh đầy khắc nghiệt.
Hai, về công nghệ, công ty đang tiến hành hợp tác với công ty phần mềm tại Sài Gònđể đưa ra giải pháp công nghệmới giúp cho nhân viên cũng như khách hàng tăng khả năng tiếp cận sản phẩm cũng như tiếp cận thông tin thị trường nhanh hơn. Ví dụ, hệ thống sẽ đưa ra danh mục các sản phẩm đang trong quá trình được khách hàng lựa chọn; danh mục các sản phẩm đã được khách hàng cọc tiền và cọc bao nhiêu phần trăm (để nếu muốn, khách hàng sau có thể bẻ cọc trong khả năng), thống kê các sản phẩm có những vị trí, đặc điểm chung nhất cũng như những hình ảnh thật giúp khách hàng dễdàng chọn lựa trên web trước khi xuống dự án;…
Ba, về các hoạt động xã hội, năm nay theo như kế hoạch, công ty sẽ tăng cường thêm các hoạt động thiện nguyện, các dự án xã hội và mở rộng hơn địa bàn thực hiện công tác. Mỗi năm trước đây, công ty đều có từ1-2 chuyến đi thiện nguyện hoặc công tác tổ chức giao lưu nhưng chủ yếu đều diễn ra trong địa bàn thành phố. Năm nay sẽ triển khai hoạt động nhiều hơn một phần để giúp nhân viên và Ban lãnh đạo gắn kết với nhau hơn và cùng gắn kết với cộng đồng nhiều hơn; phần khác mong muốn quảng bá hình ảnh thương hiệu rộng rãi hơn đến với khách hàng thông qua các công tác xã hội hơn là chạy quảng cáo Marketing trên mạng xã hội.
Bố n, tiếp tục “xây dựng sự hiểu biết và tạo niềm tin” cho khách hàng để từng bước khẳng định thương hiệu trong lòng khách hàng. Bất cứngành nghềnào cũng cần dựa trên lòng tin của khách hàng mà phát triển bền vững, ngành môi giới bất động sản cũng không nằm ngoài vòng xoay đó. Khách hàng đồng ý bỏra một khoản tiền rất lớn để mua hàng, để đầu tưphần nhiều cũng do uy tín của công ty mà nên. Hiểu được tầm quan trọng đó mà công ty đã tập trung tạo vị thế vững chắc của mình trên thị trường bằng năng lực, đạo đức kinh doanh, thực hiện tốt các chính sách hỗtrợ thanh toán cho
khách hàng, xây dựng uy tín để duy trì được khách hàng cũ và khai thác thêm các khách hàng mới, tạo nhiều cơ hội đểphát triển và tăng trưởngổn định, vững chắc.
Năm, thường xuyên cải thiện phương thức kinh doanh, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, minh bạch, năng động và thân thiện, kích thích động lực làm việc trong nhân viên.
Sáu, tiếp tục đẩy mạnh liên kết chặt chẽ, tạo mối quan hệtốt đẹp với các chủ đầu tư uy tín để mang được các sản phẩm có giá trị đến gần hơn với khách hàng. Cùng với đó là liên kết chặt chẽ và tạo mối quan hệ tốt đẹp với các phòng công chứng để giúp giảm thời gian cũng như đẩy nhanh tiến độgiải quyết thủtục, hồ sơ, giấy tờcho khách hàng.
Bả y, đột phá doanh thu so với năm trước, quyết tâm mở rộng thị phần và phấn đấu mởrộng quy mô trên địa bàn thành phố Đà Nẵng.
3.2 Giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty bất động sản Phố SonĐà Nẵng Đà Nẵng
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, có 5 nhân tố được khách hàng đồng ý là có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty đó là Năng lực marketing, Định hướng kinh doanh, Năng lực nguồn nhân lực, Danh tiếng doanh nghiệp và Năng lực sáng tạo. Trong quá trình nghiên cứu và xử lý đã khẳng định lại một lần nữa mức độ và sự ảnh hưởng của cả 5 nhân tốtrong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Bất động