5. Kết cấu của đề tài nghiên cứu
1.6 Mô hình nghiên cứu và các định nghĩa
1.6.1 Mô hình nghiên cứu
Thông qua khảo lược các tài liệu nghiên cứu, có nhiều nhân tố nội tại ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đề tài nghiên cứu tiến hành xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu với biến phụthuộc là năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp, còn các biến độc lập bao gồm 5 yếu tố được trình bày như hình vẽ bên dưới.
Hình 1.3: Mô hình năng lực động của doanh nghiệp
Như đã nói trong phần phương pháp thu thập thông tin, các yếu tố biến độc lập được xây dựng dựa trên mô hình nghiên cứu Năng lực cạnh tranh động của các nghiên cứu khác ởViệt Nam cũng như trên thế giới.Căn cứvào mô hình nghiên cứu năng lực động của Wang và Ahmed (2007), mô hình nghiên cứu năng lực động và kết quảkinh doanh của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009). Tuy nhiên trong quá trình triển khai để tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu thập thông tin phân tích, nội dung sẽ gắn với thực tế doanh nghiệp đang điều tra nên không hoàn toàn giống với nghiên cứu gốc.
Tác giả kế thừa 4 yếu tố trong mô hình Năng lực động của tác giả Huỳnh Thị Thúy Hoa. Yếu tố còn lại là Năng lực nguồn nhân lực được rút ra từ cơ sở việc xem xét tình hình cụ thểcủa doanh nghiệp cũng như tham khảo ý kiến của các cán bộ Ban
Năng lực nguồn nhân lực
Danh tiếng doanh nghiệp
Năng lực marketing
Định hướng kinh doanh
Năng lực sáng tạo
Năng lựcđộng của doanh nghiệp
lãnh đạo trong các cuộc phỏng vấn sâu vì tác giả tự xét thấy yếu tố Năng lực tổ chức dịch vụtrong mô hìnhđềxuất của Huỳnh Thị Thúy Hoa không phù hợp để áp dụng tại công ty bất động sản. Do vậy, tác giả đã tham khảo ý kiến Banh lãnhđạo công ty cũng như các cán bộ nhân viên lâu năm tại công ty để đềxuất thay yếu tố Năng lực tổchức dịch vụ như trong mô hình nghiên cứu ban đầu thành Năng lực nguồn nhân lực. Yếu tố Năng lực nguồn nhân lực cũng đãđược chứng minh có ý nghĩa tác động đến mô hình Năng lực động của doanh nghiệp thông qua nghiên cứu của tác giảNguyễn Đình Thọ trong bài “ Một số yếu tố tạo thành năng lực động và giải pháp nuôi dưỡng, Nguyễn
Đình Thọ, 2009”
Nghiên cứu tiến hành phân tích cụthểmô hìnhđể hiểu rõ hơn vềmô hình nghiên cứu thông qua bảng sau:
Bảng 1.2: Các chỉ số cấu thành các nhân tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh động
Biến nghiên cứu Biến quan sát
Số lượng biến 1. Năng lực marketing Đáp ứng khách hàng
-Chính sách giá và độ linh hoạt của giá cả.
-Tính đa dạng của sản phẩm.
-Thông tin hữu ích mang lại cho khách hàng.
-Khả năng linh hoạt trong chính sách thanh toán.
4
Phảnứng với đối thủcạnh
tranh
-Đa dạng các hình thức quảng cáo, tiếp thị, xúc tiến bán hàng. -Khả năng duy trì các hình thức quảng cáo. 2 Chất lượng các mối quan hệ
-Xây dựng mối quan hệ với các chủ
đầu tư uy tín… 1
2. Danh tiếng doanh nghiệp -Đầu tư xây dựng hình ảnh tích cực.
-Công ty có thương hiệu nổi tiếng. -Ban lãnh đạo luôn tạo sự tin tưởng cho khách.
-Cung ứng sản phẩm có tính thanh
khoản cao. 4
3. Năng lực sáng tạo -Đãđưa ra các sản phẩm mới.
-Sản phẩm đa dạng đem lại sựthỏa mãn cho khách hàng.
-Tạo mọi điều kiện thuận lợi để khách hàng tiếp cận sản phẩm.
3
4.Định hướng kinh doanh
Năng lực chủ động
-Đi đầu ngành trong hoạt động bất động sản Đà Nẵng.
-Không sửdụng chiến lược bán phá giá đểcạnh tranh.
-Luôn kiên định trong chiến lược cạnh tranh lành mạnh.
3
Năng lực mạo hiểm
-Thực hiện chiến lược đào tạo nhân viên dài hạn để phục vụ nhu cầu phát triển trong tương lai
-Chấp nhận tham gia các dựán lớn, doanh thu cao, mức rủi ro lớn (kiểm soát được).
2
5. Năng lực nguồn nhân lực
-Thái độ sẵn sàng phục vụ khách hàng.
-Thực hiện yêu cầu một cách nhanh chóng.
-Tạo được sự tin tưởng ở khách hàng.
-Có trình độ chuyên môn để thực hiện yêu cầu khách hàng.
-Đội ngũ nhân viên làm việc chuyên nghiệp, đảm bảo mọi cam kết đối với khách hàng.
-Đã xây dựng đội ngũ chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp.
6
6. Năng lực cạnh tranh
-Doanh nghiệp đang cạnh tranh tốt với đối thủcùng ngành.
-Doanh nghiệp là một đối thủ cạnh tranh mạnh.
-Doanh nghiệp có khả năng phát triển tốt trong dài hạn.
3
(Nguồn: Tác giảtổng hợp)
1.6.2 Định nghĩa các yếu tố cấu thành1.6.2.1 Năng lực marketing 1.6.2.1 Năng lực marketing
Đó là việc tìm ra các phương cách để thỏa mãn nhu cầu khách hàng và đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Vì vậy, năng lực marketing của doanh nghiệp được thể hiện, một là, thông qua việc liên tục theo dõi và đáp ứng được với những thay đổi của thị trường, bao gồm khách hàng, đối thủcạnh tranh và môi trường vĩ mô (Homburg C, Grozdanovic M & Klarmann M, 2007). Hai là doanh nghiệp phải luôn nổlực tạo dựng mối quan hệ tốt với các đối tác kinh doanh như nhà cung cấp, khách hàng, nhà phân phối và chính quyền.
Việc đánh giá năng lực marketing của doanh nghiệp được thực hiện thông qua bốn thành phần cơ bản sau (Nguyễn Đình Thọ& Nguyễn Thị Mai Trang, 2009)
- Đáp ứng khách hàng (customer responsiveness) thểhiện sự đáp ứng của doanh nghiệp theo sự thay đổi vềnhu cầu và ước muốn của khách hàng.
- Phản ứng với đối thủ cạnh tranh (competitor responsiveness), gọi tắt là phản ứng cạnh tranh, thể hiện sự theo dõi của doanh nghiệp đối với các hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn như các chiến lược Marketing mà doanh nghiệp thực hiện để đáp trảvới đối thủcạnh tranh.
- Thích ứng với môi trường vĩ mô (responsiveness to the change of the macroenvironment), gọi tắt là thích ứng môi trường, thể hiện việc doanh nghiệp theo dõi sự thay đổi của môi trường vĩ mô để nắm bắt các cơ hội và rào cản kinh doanh từ đó có các chính sách kinh doanh phù hợp.
- Chất lượng mối quan hệ với đối tác (relationship quality), gọi tắt là chất lượng quan hệ, thể hiện mức độ doanh nghiệp đạt được chất lượng mối quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các cấp chính quyền có liên quan. Đó là việc doanh nghiệp thực hiện những cam kết đãđề ra với khách hàng hay là các thành viên tham gia thỏa mãn với mối quan hệ đã thiết lập.
Thực tiễn đã cho thấy lợi nhuận của doanh nghiệp thu được chủ yếu từkhách hàng hiện có, tuy vậy không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện được (không thể thay thế và bắt chước được). Chất lượng mối quan hệ có quan hệ tỷ lệ thuận với kết
quảkinh doanh của doanh nghiệp (hiếm và có giá trị). Vì vậy, chất lượng mối quan hệ thỏa mãn các tiêu chí VRIN và là yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp.
Tóm lại, các yếu tốtạo nên năng lực marketing đều đáp ứng yêu cầu của VRIN, vì vậy năng lực Marketing là yếu tốtạo thành năng lực động của doanh nghiệp.
1.6.2.2 Định hướng kinh doanh
Đó là khả năng về tính độc lập, khả năng chấp nhận mạo hiểm với thị trường, tính chủ động trong kinh doanh hay năng lực tấn công đối thủ kinh doanh. Có nhiều quan niệm khác nhau về định hướng kinh doanh. Các nhà nghiên cứu về định lượng kinh doanh cho rằng định hướng kinh doanh bao gồm 2 thành phần chính là: năng lực mạo hiểm và năng lực chủ động.
- Năng lực mạo hiểm: các doanh nghiệp tham gia thị trường đều phải đương đầu với rủi ro. Chấp nhận rủi ro thểhiện sựcam kết của nhà kinh doanh trong việc đầu tư nguồn lực lớn cho các dựán kinh doanh có khả năng thu lợi cao.
- Năng lực chủ động: là quá trình doanh nghiệp dự báo yêu cầu của thị trường trong tương lai vàkhả năng chủ động đáp ứng với đòi hỏi này. Các doanh nghiệp phải chủ động và tiên phong trong đềxuất và thực hiện các ý tưởng mới.
1.6.2.3 Năng lực sáng tạo
Đó cơ bản là một cách mới để làm một công việc nào đó: ví dụ như “sản phẩm mới” hoặc “một chất lượng mới” hoặc “một phương pháp sản xuất mới” hoặc “một thị trường mới” hoặc “một nguồn cung cấp mới” hoặc “một cấu trúc tổchức mới” (Dess
và Picken, 2000; Crossan và Apaydin, 2009). Sự thành công và tồn tại của các doanh nghiệp phụ thuộc phần lớn vào khả năng tạo ra giá trị, khả năng sáng tạo (Wang và
Ahmed, 2004).
Các doanh nghiệp có năng lực sáng tạo cao hơn đối thủcạnh tranh thì hoạt động sẽtốt hơn, lợi nhuậncao hơn, giá trị thị trường lớnhơn, xếp hạng tín dụng cao hơn và khả năng sống sót cao hơn bởi vì lợi thế cạnh tranh sẽ gia tăng với sự sáng tạo
(Volberda và các cộng sự, 2009). Kết quả là nănglực sáng tạo quyết định kết quảkinh
doanh của doanh nghiệp trong điều kiện động (Crossan và Apaydin, 2009). Lợi thế cạnh tranh bền vững phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức bên trong và khai thác kiến thức bên ngoài một cách có hiệu quả để phát triển năng lực sáng tạo của doanh nghiệp (Fabrizio, 2009).Điều cấp thiết đối với các doanh nghiệp nhỏvà vừa là cải thiện khả năng sáng tạo bằng cách tận dụng kiến thức từ các nguồn bên ngoài để xây dựng năng lực sáng tạo (Borch và Madsen, 2007; Volberda và các cộng sự, 2009).
Như vậy, các doanh nghiệp nhỏ và vừa cần phải cải thiện năng lực sáng tạo tác động để làm tăng lợi thếcạnh tranh.
1.6.2.4 Danh tiếng doanh nghiệp
Đó là một tài sản vô hình bởi danh tiếng doanh nghiệp đem lại cho khách hàng sự tin tưởng, tin cậy vào sản phẩm, dịch vụ của nhà cung cấp. Danh tiếng của doanh nghiệp sẽgiúp giải quyết vấn đề bất đối xứng thông tin giữa người bán và người mua trong lý thuyết vềkinh tếhọc thông tin. Danh tiếng doanh nghiệp sẽ đem lại các thông tin chỉ dẫn cho khách hàng lựa chọn sản phẩm, dịch vụtrong một thị trường đầyắp các nhà cung cấp khác nhau.
Theo như nghiên cứu của Hongbin Cai và Ichiro Obara (2008), danh tiếng doanh nghiệp có được từ chất lượng sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp trên thị trường
(Allen, F, 1984) và một khi chất lượng sản phẩm không đạt như đã cam kết doanh
nghiệp sẵn sàng chịu trách nhiệm hay sựtrừng phạt như thu hồi sản phẩm, trảtiền bồi thường cho khách hàng, v.v…Sự hài lòng của khách hàng khi sửdụng các dịch vụvà sản phẩm của doanh nghiệp đó cũng là một yếu tố tạo nên danh tiếng của doanh nghiệp. Theo Heski Bar-Isaac (2004), việc doanh nghiệp thực hiện đầy đủcác cam kết với khách hàng, cùng với sựthể hiện của đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp là hai yếu tốgóp phần củng cố và tăng thêm danh tiếng của doanh nghiệp. Cảhai nghiên cứu của Heski Bar-Isaac (2004) và Hongbin Cai và Ichiro Obara (2008) đều công nhận những thông tin mà khách hàng có vềdoanh nghiệp phản ánh rõ nét vềdanh tiếng của doanh nghiệp trên thị trường. Cuối cùng, Giám đốc điều hành (CEO) ở doanh nghiệp là người cóảnh hưởng tích cực đến danh tiếng của doanh nghiệp.
Để tạo được danh tiếng, doanh nghiệp phải đầu tư rất nhiều nguồn tài nguyên riêng có của doanh nghiệp mình trong suốt quá trình hoạt động, trong đó danh tiếng mà doanh nghiệp có được từ lần giao dịch đầu tiên với khách hàng là rất quan trọng (không thểbắt chước và thay thế). Chính vì yếu tốnày mà danh tiếng doanh nghiệp đã thỏa mãn yêu cầu của VRIN và trởthành yếu tốcủa năng lực động của doanh nghiệp.
1.6.2.5 Năng lực nguồn nhân lực
Đó là tổng thể các tiềm năng lao động của doanh nghiệp để sẵn sàng tham gia vào hoạt động phát triển của công ty. Năng lực nguồn nhân lực được thể hiện thông qua nhiều mặt như chất lượng và trình độ lao động của doanh nghiệp; thái độ và năng lực phục vụ khách hàng của nhân viên; quy mô và số lượng lao động của doanh nghiệp; trình độ học vấn của nguồn nhân lực; các chính sách đãi ngộ, khuyến khích người lao động hay là các chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực,…
Các tiêu chí càng được doanh nghiệp quan tâm và phát triển, tạo được bầu không khí và tinh thần làm việc tích cực trong nhân viên sẽ làm động lực phát triển mạnh mẽ cho mỗi công ty. Để làm được điều đó, công ty cần phải quan tâm sâu sát hơn nữa trong quá trình tìm hiểu, xây dựng và phát triển tiềm năng mỗi các nhân trong công ty. Vì mỗi nguồn nhân lực là một nguồn tài nguyên riêng có của doanh nghiệp mình. Nó không hiếm vềmặt số lượng nhưng hiếm vềmặt chất lượng và có giá trị. Chính vì vậy mà yếu tố này đã thỏa mãn VRIN và trở thành một trong những yếu tố của năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương này nêu lên một cách tổng quan vềvấn đề nghiên cứu, hệthống các vấn
đề lý luận vềbất động sản, lý thuyết về nguồn lực và đặc điểm của nguồn lực tạo lợi thếcho doanh nghiệp, lý luận chung vềthuyết năng lực động cũng như làm rõ lý luận vềvấn đề năng lực cạnh tranh trong ngành bất động sản.
Từcác lý luận cũng như các nghiên cứu liên quan, tác giả đưa đến mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu được xây dựng với biến phụthuộc là năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp, còn năm biến độc lập còn lại là năng lực marketing, định hướng
kinh doanh, năng lực sáng tạo, danh tiếng doanh nghiệp và năng lực nguồn nhân lực. Từ các định nghĩa các nhân tố, tác giả cũng đã xây dựng và đưa ra các chỉ số cấu
thành để đo năng lực cạnh tranh động ởtừng nhân tốvà sốbiến trong từng nhân tố để
phản ánh mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố thông qua mặt số lượng đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp.
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THUYẾT NĂNG LỰC ĐỘNG TRONG VIỆC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN PHỐ SON 2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty bất động sản Phố Son 2.1.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty bất động sản Phố Son
- Tên giao dịch tại Việt Nam: Công ty Cổphần Tư Vấn Bất Động Sản PhốSon - Tên quốc tế: PHO SON LAND CONSULTANT JOIN STOCK COMPANY - Tên viết tắt: PHO SON LAND.,JSC
- Thành lập ngày 8/5/2012, giấy phép kinh doanh số: 0401492616 tại sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Đà Nẵng
- Trụsở chính: 05 Đào Tấn, quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng - Chi nhánh: 274 đường 2/9, quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng - Website: http://www.phoson.vn
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
Ra đời vào ngày 8/5/2012, Công ty Cổphần Tư vấn Bất động sản Phố Son đã tự hào có một chặng đường phát triển khá thuận lợi, suôn sẻ, vững chắc và trên hết là thành công vang dội, không ngừng nâng cao chỗ đứng của mình trên thị trường Bất
Là một trong những công ty tiên phong đầu ngành tại thị trường Bất động sản lúc bấy giờ, với ước muốn “đánh thức” những vùng đất ngủ quên tại Đà Nẵng cũng như Quảng Nam, trở thành những đô thị văn minh, hiện đại, nơi đầu tư phát lộc và xứng đáng là thương hiệu mà các đối tác và nhà đầu tư ủng hộ, đặt trọn niềm tin.
Với vốn điều lệ ban đầu là 15 tỷ đồng, Phố Son tự hào sau 6 năm hình thành và