1. Cơ sở lý luận
1.3.12. Các chức năng của văn hóa doanh nghiệp
Bảng 1.1.các chức năng của VHDN
Đặc trưng văn hóa Chức năng văn hóa Chức năng VHDN
Tính hệ thống Tổ chức xã hội Tổ chức doanh nghiệp Tính giá trị Điều chỉnh xã hội Điểu chỉnh doanh nghiệp
Tính nhân sinh Giao tiếp Làm cơ sở giao tiếp trong và ngoài doanh nghiệp
Tính lịch sử Giáo dục Giáo dục – đào tạo doanh nghiệp Là cơ cở cho sự tồn
tại, ổn định và bền vững của dân tộc
Là cơ sở cho sự thành công, bền vững của doanh nghiệp
1.3.13. Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một trong nững yếu tố giúp doanh nghiệp thích ứng với những thay đổi trong môi trường bên ngoài. Những thay đổi về chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ thông tin… đang tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Chính vì vậy, trước hết, doanh nghiệp phải có những công cụ tìm kiếm các dữ liệu và phân tích đọc được những dữ liệu cần thiết để nhận diện được đúng điểm mạnh, điểm yếu của văn hóa đang tồn tại trong doanh nghiệp và phải hình dung được văn hóa mà doanh nghiệp muốn hướng đến. Vậy cấu văn hóa doanh nghiệp như kết cấu của một tòa nhà, có các các tiếp cận về cấu trúc VNDH như sau:
Quan điểm tiếp cận theo biểu trưng trực quan và phi trực quan:
Các biểu trưng trực quan của VHDN
Các biểu trưng phi trực quan của VHDN
Kiến trúc đặc trưng
Cơ cấu phòng ban
Biểu tượng Màu sắc chủ đạo Ngôn ngữ Nghi lễ Đồng phục Ấn phẩm điển hình Các văn bản quy định Logo, slogan,… Lý tưởng Giá trị Chuẩn mực
Được thiết kế và quy định như là dấu hiệu để nhận biết về doanh nghiệp hay tổ chức
Trong đó
lý tưởng, triết lý hành động: là khái niệm thể hiện niềm tin ở mức độ rất cao. Con người sẵn sàng xả thân, hy sinh, cống hiến cho lý tưởng của mình (cho niềm tin mãnh liệt đã được xác định). Triết Lý của một DN sẽ là kim chỉ nam cho hành động của DN ấy
giá trị cốt lõi (core values):là quan điểm của doanh nghiệp về đúng hay sai, tốt hay xấu, quan trọng hay không quan trọng trước các sự việc. Các giá trị cốt lõi là những giá trị đặc trưng nhất thể hiện quan điểm của DN trước các vấn đề có liên quan, từ đó hình thành nên chuẩn mực ứng xử của họ
chuẩn mực: được hiểu như là một hệ thống các quy tắc, các tiêu chuẩn, quy định… được thể hiện bằng văn bản hay bằng sự ngầm hiểu giữa các cá nhân. Những chuẩn mực bất thành văn (tập quán, thói quen, truyền thống,…) đôi khi chưa rõ ràng nhưng lại có tác dụng ràng buộc sự tuân thủ để được chấp nhận là thành viên của tổ chức.
Ví dụ như văn hóa P&G các chuẩn mực không thành văn như là khuyến khích tính sáng tạo, luôn tương trợ lẫn nhau, quyết đoán và tự tin trong công việc,… hay các chuẩn mực thành văn như luôn phải có tính bảo mật cao, không nhận tiền hối lộ, an toàn sức khỏe, bảo vệ môi trường,…
Quan điểm tiếp cận theo lát cắt lõi của khúc gỗ
Sơ đồ 1.4.cấu trúc VNDH theo lát cắt khúc gỗ
Quan điểm tiếp cận theo các lớp vỏ của củ hành
Chuẩn mực
Giá trị, niềm tin, ý tưởng, động cơ (bền vững khó thayđổi) Kiến trúc, trụ sở, logo, nghi lễ, ngôn ngữ sử dụng (để tác động thay đổi) Phong cách quản ký, không khí tổ chức
Biểu tượng (những dấu hiệu bên ngoài của VHDN): kiến trục, màu sắc, logo, slogan, đồng phục,…
Chuẩn mực (quy định về hành vi): quy chế, luật lệ, tập quán,…
Những giá trị (quan niệm của DN đối với các sự việc)
Niềm tin, triết ký (là gốc rễ của VNDH)
1.3.14. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự phát triển của doanh nghiệp:Văn hóa doanh nghiệp sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới sự phát
triển của doanh nghiệp.
Ảnh hưởng tích cực:
Xét về sự ảnh hưởng tích cực thì đầu tiên văn hóa tạo nên nét đặc trưng riêng cho từng doanh nghiêp, quy tụ được sức mạnh của doanh nghiệp và khích lệ được sự đổi mới sáng tạo:
Tạo nên nét đặc trưng, nét riêng cho doanh nghiệp: mỗi doanh nghiệp có một đặc trưng riêng và chính bản thân doanh nghiệp đã tạo nên nét khác biệt đó. Các giá trị cốt lõi, các tập tục, nghi lễ. Thói quen,đào tạo, đồng phục, giao tiếp,… đã tạo nên phong cách riêng biệt, phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác
Quy tụ được sức mạnh của doanh nghiệp: nền văn hóa tốt giúp cho doanh nghiệp thu hút được nhân tài, củng cố lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp.
Tạo động lực làm việc, Khích lệ sự đổi mới và tính sáng tạo: tổng những doanh nghiệp có môi trường văn hóa làm việc tốt, mọi người lao động luôn đượ khuyến khích đưa ra những sáng kiến ý tưởng giúp cho người lao động trở nên năng động, sáng tạo hơn
Giúp điều chỉnh hành vi: Điều chỉnh hành vi cá nhân bằng các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc, các câu chuyện,…
Tạo nên lợi thế cạnh tranh cho DN: xây dựng đội ngũ người lao động mạnh, tăng hiệu quả hoạt động làm việc và tạo nên sự khác biệt trên thị trường
Ảnh hưởng tiêu cực: Những doanh nghiệp có nền văn hóa chuyên quyền, độc đoán, hệ thống quản lý cứng nhắc, không khí làm việc thụ động, thiếu đi sự sáng tạo của người lao động, thì sẽ khiến họ có thái độ thờ ơ với tổ chức và âm thầm chống đối lãnh đạo. Những tổ chức này không khiến người lao động có ý định gắn kết lâu dài, và chỉ coi người lao động như một công cụ trong sản xuất – dịch vụ.
1.3.15. Các mô hình VNDH hiện nay
Khi thành lập DN, lãnhđạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình có sẵn.
Thực tế, mỗi DNcó cơ cấu tổchức riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt động và đặc Trường Đại học Kinh tế Huế
điểm văn hóa. Vì thế muốn tạo ra cơ cấu DN thì những người chủ phải có kiến
thức về các mô hình và hiểu được đặc điểm văn hóa của dân tộc cũng như văn
hóa của DN.
1.3.15.1. Mô hình Văn hóa gia đình
Là mô hình nhân văn, mối quan hệtrực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên
dưới như trong gia đình. “Người cha” là người giàu kinh nghiệm và có quyền
hành lớn đối với “con cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ. Kết quả là sự hình
thành văn hóa hướng quyền lực, trong đó người ãnh đạo đóng vai trò như người
cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái. Mô hình văn hóa gia đình có
nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trong một gia đình.Điển
hình của mô hình giađình là các DN Nhật Bản.
Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tính nhân văn đầy thiêng liêng. Trong mô hình văn hóaDN gia đình, mối quan hệ giữa
các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình.
Lãnhđạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Với mô hình văn hóa DN gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia
đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu
thuẫn. Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương,
có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng
chung chí hướng”,… Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm
say mê của cấp dưới. Họ giống như người lãnh đạo các phong trào giải phóng,
cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả xã hội.
Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp giữa các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọi người yêu mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không
phải là tài chính hay pháp lý. Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh
giành được vì nó không phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho. Người nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một
cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình.
Văn hóa DN theo mô hình giađình có xu hướng trở thành môi trường khép kín. Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú
thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng
cảm thấy khó khăn khi trở thành một thành viên.
Nhiều tập đoàn theo mô hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia,
Singapore, Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản. Người Nhật
đã xây dựng DN có tổ chức như một gia đình truyền thống. Đạo đức trong kinh
doanh chính là tình cảm thương yêu giữa những con người ở thứ bậc khác nhau,
người trẻ tuổi hơn thì được nâng niu, chiều chuộng, còn người nhiều tuổi hơn thì được kính trọng. Đạo đức kinh doanh này còn tạo ra được nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản hợp đồng hay giao kèo trói buộc nào. Quan hệ gia đình trong DN rất bền lâu và tận tụy. Các DN Nhật Bản tìm mọi cách để cung cấp những sản phẩm
giá rẻ cho người lao động, giúp họ tìm chỗ ở, giúpcon cái họ đến trường và thậm
chí bố mẹ người lao động ốm đích thân lãnh đạo sẽ đến thăm hỏi tận tình. Các
ông chủ Nhật Bản tin tưởng rằngDN càng làm nhiều cho gia đình, gia đình càng
mong muốn cống hiến nhiều hơn choDN.
Tư duy, học hỏi và thay đổi
DN theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trìnhđộ kiến
thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người. Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người thực hiện quan trọng hơn là côngviệc được thực hiện.
Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá
trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia
đình chứ không phải xuất phát từ bản thân họ. Mô hình giađình có thể phản ứng
nhanh với sự thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế
chính trị của họ rất mạnh.
Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột
Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể
được khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Họ
không hợp với hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa
mối dây liên kết với gia đình.
Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ
phê phán công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn.
Những phản hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được sự “cho phép” đặc biệt.
Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm
việc đúng cách).
chất lượng hành động và quyết định là thước đo năng lực của họ
điểm mạnh:rất thích hợp cho các tổ chức hoạt động trong các điều kiện bất trắc, môi trường không ổn định, đòi hỏi sự linh hoạt, nhanh nhạy. Văn hóa gia đình đánh giá cao tính quyết đoán, niềm tin
điểm hạn chế: thiếu khả năng hợp tác giữa các thành viên, mặc dù đạt được năng suất cá nhân cao nhưng khó hình thành một văn hóa tổ chức mạnh và gắn bó mật thiết với nhau
1.3.15.2. Mô hình văn hóa tháp Eiffel
Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này
vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn,
vững chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng.
Lãnhđạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức năng. Mỗi vai tròđược phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn
thành theo kế hoạch. Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiệnnhiệm
vụ, một quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia
theo thứ tự.
Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình giađình. Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn. Người lao động tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo. Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho người lao động, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc người lao động phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Ông chủ được tuyển chọn theo định hướng vai trò. Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được thì sẽ có người thay thế mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ chức. Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hoàn thành công việc sẽ là cơ sở đánh
giá hiệu quả.
Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân.
Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò. Nếu bạn gặp sếp ở
sân golf, bạn không cần phải nhường sếp và sếp của bạn có thể cũng không thích
như thế. Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định củaDN và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế.
Mỗi vai tròở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng. Tiếp
theo là sự tìm kiếm người thích hợp với vị trí đó. Trong quá trình tuyển dụng,
phòng nhân sự sẽ lựa chọn một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ
năng làm việc, năng lực phù hợp với yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp
lý. Quá trìnhđánh giá năng lực, thăng tiến cũng tương tự như vậy.
Tư duy, học hỏi và thay đổi
Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở nhữngDN theo mô hình
tháp khác hẳn nhữngDN theo mô hình gia đình.Đối với nhân công theo mô hình
hình tháp, mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu. Thay vì
tuân thủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình giađình
luôn thay đổi những vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh.
Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai trò và vị trí cao hơn. Ví dụ bạn đang là người lao động và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm nhiệm công việc ở vị trí đó. Đối với DN theo mô hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực. Như vậy, có thể nói nhiệm vụ của phòng nhân sự chính