2.3.1. Đối với đội ngũ thầy, cô giáo
Đối với giáo viên thì động lực dạy học là những tác nhân có tác động kích thích được khả năng sáng tạo và tính chủ động trong công việc của họ; thôi thúc, động viên người giáo viên hoàn thành tốt nhất các nhiệm vụ được giao, đảm bảo đúng tiến độ, chất lượng, hiệu quả công việc; cố gắng phấn đấu nỗ lực học tập nâng cao trình độ, nghiên cứu tìm tòi sáng tạo ra những phương pháp giảng dạy, cách
thức tổ chức hoạt động giảng dạy có hiệu quả; và đúc kết được những kinh nghiệm để tự hoàn thiện bản thân đáp ứng các yêu cầu đổi mới giáo dục.
2.3.2. Đối với công nhân viên
Đối với cá nhân công nhân viên tại đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập không có động lực lao động thì quá trình lao động khó có thể đạt được mục tiêu. Bởi vì khi đó họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ và trách nhiệm phải thực hiện theo hợp đồng và làm việc một cách đối phó, qua loa, thụ động. Họ chỉ làm theo mọi công việc được giao mà không có sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động; không thể hiện hết khả năng. Những điều đó sẽ dẫn tới kết quả công việc kém; chất lượng công việc không cao; và làm ảnh hưởng tới mục tiêu chung của nhà trường. Động lực làm việc sẽ giúp công nhân viên tái tạo lại sức lao động; ham muốn lao động; có tính tự giác khi làm việc; có trách nhiệm với công việc hơn; và thi đua nhau cùng cố gắng để tạo thêm thu nhập cho bản thân và cũng để tạo nên môi trường sư phạm hiệu quả.
2.3.3. Đối với học sinh
Giảng dạy là hoạt động hai chiều giữa giáo viên và học sinh. Với đặc thù nghề nghiệp, giáo viên có thời gian tiếp xúc nhiều với người học. Do vậy, thái độ cư xử, thành tích, động lực học tập của học sinh có tác động đến động lực giảng dạy của giáo viên. Khi công nghệ phát triển, học sinh bị chi phối quá nhiều bởi điện thoại, máy tính bảng; không còn chuyên tâm học hành. Khi đó, sự ham học hỏi, yêu mến, kính trọng, biết ơn và sự trưởng thành của học sinh sẽ giúp cho giáo viên có tinh thần trách nhiệm hơn trong giảng dạy; tạo động lực cho giáo viên đổi mới nội dung, phương pháp giảng dạy, tâm huyết với nghề hơn.
2.3.4. Đối với nhà trường
Tạo động lực trong nhà trường được thực hiện tốt, có hiệu quả sẽ góp phần xây dựng môi trường sư phạm tốt; một bầu không khí thoải mái trong tập thể; khai thác và phát huy được tối ưu khả năng của các viên chức, người lao động; nâng cao hình ảnh, vị thế, uy tín của nhà trường; và nhận được sự tin tưởng từ phía phụ
huynh, học sinh và xã hội. Từ đó tạo ra những tác động tích cực như thu hút nhiều viên chức, người lao động giỏi, có tiềm năng vào công tác và học sinh vào học tập. Đồng thời duy trì được những người có đức, có tài; có nhiều kinh nghiệm làm việc; có tâm huyết gắn bó, trung thành với nhà trường. Việc thu hút và giữ chân được nhiều nhân lực sẽ tạo nên một lực lượng vững mạnh và ổn định cho nhà trường.
2.3.5. Đối với xã hội, phụ huynh
Đối với xã hội, giáo dục là quốc sách hàng đầu. Giáo viên tiểu học gánh vác trách nhiệm của xã hội là chăm sóc và giáo dục, bồi dưỡng thiếu niên, nhi đồng - những chủ nhân tương lai của nước nhà. Nếu các viên chức, người lao động trong đơn vị sự nghiệp giáo dục tiểu học công lập luôn được xã hội, cộng đồng, phụ huynh học sinh tôn trọng; ghi nhận; đánh giá công bằng về nghề nghiệp của họ; và nhận được chế độ đãi ngộ của nhà nước sẽ mang lại động lực trong giảng dạy và công việc cho họ. Việc tạo động lực cho viên chức, người lao động sẽ gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn dựa vào sự phát triển của họ, của nhà trường vì mỗi cá nhân hay nhà trường đều là thành viên của xã hội. Động lực lao động giúp họ có niềm tin với nhà trường; gắn bó lâu dài với sự nghiệp trồng người, với nhà trường; hạn chế tình trạng bỏ nghề, chuyển việc; giảm thiểu tình trạng thiếu giáo viên, nhân viên trầm trọng trong xã hội.
Muốn đạt được hiệu quả hoạt động sư phạm cao, chất lượng giáo dục tốt thì bất kỳ cơ sở giáo dục tiểu học công lập nào cũng cần phải có đội ngũ viên chức và người lao động mạnh. Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức thì vấn đề động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất, kết quả thực hiện công việc của các viên chức và người lao động. Tăng cường tạo động lực viên chức và người lao động tại nhà trường là việc làm cần thiết, mang tính quyết định trong việc phát triển của nhà trường cũng như đạt được mục tiêu mà nhà trường đã đề ra và hoàn thành mục tiêu giáo dục.
2.4. Các học thuyết liên quan đến tạo động lực lao động cho giáo viên tiểu học, công nhân viên
Có rất nhiều học thuyết về tạo động lực cho người lao động nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện công việc và hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Mỗi học thuyết đều được tiếp cận dưới nhiều khía cạnh khác nhau, khai thác các mặt khác nhau của các yếu tố cấu thành nên động lực lao động. Trong luận văn này, tác giả tập trung vào năm học thuyết có liên quan đến tạo động lực lao động cho giáo viên tiểu học, nhân viên. Đó là học thuyết về hệ thống nhu cầu của Maslow, học thuyết hai yếu tố của F.Hezberg, học thuyết thúc đẩy theo kỳ vọng, học thuyết công bằng của J.Stacy Adams, thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner.
2.4.1. Học thuyết nhu cầu của Malow (1943)
Theo Abraham Maslow [22], con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn, và nhu cầu nào mà họ coi là cấp bách nhất sẽ được thỏa mãn trước. Khi nhu cầu đã được thỏa mãn nhiều rồi thì loại nhu cầu này không còn mang tính thúc đẩy nữa, nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng hơn. Nhu cầu bậc cao chỉ xuất hiện khi nhu cầu ở bậc thấp hơn đã được thỏa mãn, vì thế ông cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định. Nhu cầu của con người được sắp xếp theo trật tự năm thang bậc dựa theo tầm quan trọng của chúng từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất. Tháp nhu cầu được Maslow xây dựng là:
Nhu cầu cơ bản đầu tiên của con người là nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu về ăn uống, chỗ ở, nghỉ ngơi, đi lại,…Nhu cầu này thường gắn với lương, thu nhập. Nó là yếu tố bắt buộc người lao động phải làm việc để nhận mức tiền lương đủ trang trải cho các nhu cầu sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của họ và gia đình nhưng không kích thích họ đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình.
Nhu cầu bậc hai là nhu cầu an toàn. Trong công việc, sự đảm bảo về nhu cầu an toàn là yếu tố cần thiết mà mọi người lao động đều mong muốn được đáp ứng, có thể là một môi trường làm việc/ công việc ổn định lâu dài. Trong đó, điều kiện làm việc an toàn, đầy đủ; công tác an toàn vệ sinh lao động và bảo hộ lao động
được quan tâm hàng đầu nhằm bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người lao động, chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chính sách y tế, chế độ hưu trí, trợ cấp. Nhu cầu an toàn được thể hiện bằng biến phúc lợi.
Nhu cầu bậc cao hơn là nhu cầu xã hội. Tại nơi làm việc, việc tham gia các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc như bữa ăn tập thể, chơi thể thao, các chuyến thăm quan, du lịch, nghỉ mát... sẽ giúp người lao động có cơ hội tiếp xúc, gặp gỡ, thiết lập các mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp cũng như cấp trên trong cuộc sống và hợp tác trong công việc, phát triển tinh thần làm việc theo nhóm.
Khi các nhu cầu bậc một, bậc hai, bậc ba được thỏa mãn, người lao động sẽ quan tâm đến nhu cầu bậc cao hơn, lúc này nhu cầu được tôn trọng sẽ chiếm ưu thế. Người lao động khi ở nhu cầu này sẽ quan tâm đến địa vị, sự thành đạt, được người khác tôn trọng hay thừa nhận đối với năng lực, tài năng. Có nhiều cách có thể thỏa mãn nhu cầu này như trao phần thưởng, lễ vinh danh hay là những đãi ngộ xứng đáng với khả năng và công sức mà họ đã đóng góp và cống hiến; sự thăng tiến trong công việc; được đồng nghiệp nể phục; cấp trên tin tưởng. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn cho người lao động trong công việc, chứng tỏ sự đánh giá và công nhận của tổ chức đối với sự đóng góp của cá nhân. Nhu cầu được tôn trọng được thể hiện qua thang đo chính sách khen thưởng và sự công nhận.
Nhu cầu tự thể hiện là bậc cao nhất trong thuyết nhu cầu của Maslow. Ở mức nhu cầu này, người lao động sẽ mong muốn được vận dụng và phát triển các khả năng cá nhân trong công việc. Điều này thể hiện qua việc người lao động được đảm nhận các công việc đòi hỏi sự sáng tạo, được tự chủ; có tính thách thức, vươn lên để đạt được các thành tích mới nhằm tự khẳng định bản thân; chứng tỏ năng lực của bản thân; và được theo học các khóa huấn luyện kỹ năng để có đủ năng lực và tự tin thực hiện các công việc có thách thức mới. Nhu cầu tự thể hiện được thể hiện ở biến quyền tự chủ trong công việc.
Hình 2.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Nguồn: Maslow (1943) Nhu cầu của con người được chia thành hai cấp. Đó là “nhu cầu cấp thấp bao gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn, và nhu cầu cấp cao bao gồm nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, và nhu cầu tự thể hiện” [22]. Trong khi “nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài thì nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người” [22].
Muốn tạo động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu người lao động đang ở nhu cầu cấp bậc nào, hướng sự thỏa mãn vào các nhu cầu có cấp bậc cao hơn. Từ sự hiểu biết đó, nhà quản trị có thể đưa ra các giải pháp phù hợp với đặc trưng riêng của người lao động cũng như khả năng, điều kiện cho phép của tổ chức.
2.4.2. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg (1959)
Trong khi nghiên cứu của Maslow đề cập nhiều đến các nhu cầu tự nhiên của con người thì Frederick Herzberg (1966) [19] phân tích mối quan hệ của cá nhân đối công việc và thái độ; hành vi hướng đến công việc; giúp cho các nhà quản trị biết được yếu tố gây ra sự bất mãn cho người lao động và tìm cách loại bỏ những
yếu tố duy trì cũng như thấy được tầm quan trọng của yếu tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc.
Bảng 2.1. Hai nhóm yếu tố trong học thuyết của Herzberg
Yếu tố động viên Yếu tố duy trì (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thành tích/ Sự thành đạt Các chính sách và chế độ quản trị
Sự công nhận thành tích Sự giám sát công việc
Bản chất bên trong công việc Điều kiện làm việc
Trách nhiệm lao động Các quan hệ con người
Sự thăng tiến Tiền lương
Địa vị
An toàn nghề nghiệp
Nguồn: Frederick Herzberg, B. Mausner, and Snyderman (1959) Nhóm yếu tố động viên là các yếu tố then chốt để tạo động lực và mang đến sự thoả mãn trong công việc (hay gọi là yếu tố bên trong). Nhóm yếu tố động viên cũng là điều kiện đủ để công việc được hoàn thành tốt hơn, người lao động có động lực cao hơn, làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng ngược lại nếu không đảm bảo được các yếu tố này thì bản thân người lao động sẽ cảm thấy không hài lòng; không hứng thú, hăng say với công việc của mình; không có động lực để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công việc. Như vậy, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở trong bản chất công việc, kết quả công việc.
Nhóm yếu tố duy trì (hay gọi là yếu tố bên ngoài) là các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức. Tuy yếu tố duy trì không trực tiếp tạo ra động lực nhưng là điều kiện cần không thể không làm tốt. Khác với các yếu tố động viên, các yếu tố trên có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, tuy ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc và loại bỏ được sự không hài lòng của người lao động, nhưng cũng không động viên, khuyến khích họ nỗ lực, phát huy để thực hiện tốt công việc. Tuy nhiên, nếu giải quyết không tốt thì họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Như vậy, nguyên nhân gây bất mãn nằm trong môi trường làm việc của người lao động.
Do đó, “vai trò của nhà lãnh đạo là phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả 2 nhóm yếu tố duy trì và động viên. Cụ thể là cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ bản, sau đó sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy hướng người lao động tới sự thành đạt và thỏa mãn hơn” [19]. Khi con người cảm thấy rằng môi trường làm việc là nơi thuộc về họ; tiền lương được nhận tương xứng với công sức của họ; cơ chế, chính sách của tổ chức họ làm việc đúng đắn; các mối quan hệ công việc tốt đẹp; và điều kiện làm việc của họ được thoải mái, họ sẽ có ý định gắn bó. Và khi làm tốt công tác tạo động lực cho người lao động như giao việc đúng khả năng và tính cách của người lao động; tạo điều kiện và cơ hội cho người lao động học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp, được thăng tiến dẫn đến chất lượng công việc được hoàn thành tốt hơn. Khi đó, người lao động cũng sẽ cảm thấy thích thú, đam mê và có trách nhiệm hơn với công việc của mình.
2.4.3. Học thuyết thúc đẩy theo kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Vroom (1964) [30] cho rằng khi người lao động phấn đấu nỗ lực làm việc, họ sẽ mong đợi một hiệu suất công việc cao cùng với một phần thưởng xứng đáng. Khi họ nhìn thấy rõ kết quả của sự cố gắng hoặc những thành tích đạt được, và phần thưởng đó có ý nghĩa, phù hợp với nguyện vọng, mục tiêu cá nhân của họ; họ sẽ có động lực làm việc tích cực, đúng tiến độ góp phần hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Quan điểm của học thuyết này dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân – thành tích công việc – kết quả đầu ra như người lao động mong muốn. Các yếu tố của thuyết kỳ vọng:
Expectancy (kỳ vọng): Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân (effort) và kết quả công việc (performance). Người lao động sẽ cảm thấy được kích thích khi đóng góp sức lực của mình cho tổ chức; và tận dụng khả năng, kinh nghiệm vốn có của bản thân để đạt được hiệu quả công việc cao. Đó là lúc họ tin rằng điều đó sẽ dẫn đến sự ghi nhận và đánh giá hiệu quả công việc tốt từ tổ chức.
Instrumentality (tính chất công cụ): Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả công việc (performance) và lợi ích mong đợi/ phần thưởng (outcome/rewards). Khi một cá nhân mong đợi và hy vọng càng lớn vào kết quả có được từ công việc sẽ mang đến một phần thưởng thích đáng nào đó, họ sẽ càng có động lực làm việc hơn để hoàn thành công việc. Và ngược lại nếu cá nhân thiếu sự tin tưởng vào sự thành công trong công việc mà họ đạt được hay cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng với những gì họ bỏ ra thì họ sẽ làm việc một cách chán nản, không tập trung hoặc không có động lực làm việc. Vì vậy, phần