Zerbe và cộng sự (1998), nhận thức về thực tiễn QTNNL với 06 thành phần là: (1) Nhu cầu công việc; (2) Phần thưởng và lợi ích; (3) Lãnh đạo và chỉ đạo; (4) Đào tạo; (5) Thẩm định kết quả; (6) Cơ hội nghề nghiệp.
Theo Morrison (1996), thực tiễn QTNNL có 06 thành phần: (1) Tuyển chọn; (2) Triết lý về nguồn nhân lực; (3) Đào tạo; (4) Xã hội hóa; (5) Đánh giá và phần thưởng; (6) Quy tắc, mô tả công việc.
Pfeffer (1998) đề xuất 07 thành phần, gồm: (1) tuyển chọn nhân viên mới; (2) đảm bảo ổn định công việc; (3) tự chủ và phi tập trung trong việc ra quyết định; (4) mức đãi ngộ (lương, thưởng) cao theo kết quả; (5) mở rộng đào tạo; (6) mở rộng việc chia sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức; (7) giảm khoảng cách về chức vụ, giảm khoảng cách về tiền lương.
Theo K. Singh (2004), có 7 thành phần như sau: (1) Xác định công việc; (2) Tuyển dụng; (3) Đào tạo; (4) Lương thưởng; (5) Thu hút nhân viên tích cực tham gia hoạt động; (6) Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; (7) Đánh giá công việc.
Theo Pathak và cộng sự (2005), đã nghiên cứu gồm có 11 thành phần: (1)
Tuyển dụng; (2) Trả công lao động; (3) An toàn công việc; (4) Thăng tiến; (5)
12
(8) Vai trò của nhân viên; (9) Sự hòa hợp; (10) Cam kết học tập; (11) Quyền sở hữu của nhân viên.
Qua kết quả nghiên cứu về thực tiễn QTNNL của các tác giả đã cho thấy đều xuất hiện 04 thành phần, như: Tuyển dụng và tuyển chọn; Đào tạo và phát triển; Hệ thống lương, thưởng; Đánh giá kết quả công việc.
Nội dung chi tiết của 04 thành phần cụ thể như sau:
2.1.3.1. Tuyển dụng và tuyển chọn
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm nhân sự với mục đích làm việc và thu hút những người khác tìm kiếm việc làm với tổ chức (Flippo, 1984). Mặt khác, sự tuyển chọn là một quá trình đưa ra quyết định liên quan đến các hoạt động nhân sự bao gồm một số hoạt động đưa đúng người vào đúng vị trí (Shahzad, 2011).
Nói chung, quá trình tuyển dụng và tuyển chọn liên quan đến quá trình tuyển dụng ứng viên cũng như tuyển chọn nhân sự tiềm năng, phù hợp với năng lực. Đối với một tổ chức quá trình hoạt động QTNNL là một lĩnh vực chiến lược quan trọng. (Mello, 2011) Trong quá trình tuyển dụng nhân sự loại hình cá nhân được tuyển dụng cũng như các quyết định được đưa ra sẽ mang lại hậu quả trực tiếp cho thành công của tổ chức.
2.1.3.2. Đào tạo và phát triển
Kraiger và Ford (2007) đã cho rằng, Đào tạo là để có kiến thức và kỹ năng có thể được sử dụng ngay lập tức cho tổ chức. Mặt khác, phát triển đề cập đến việc học liên tục và nâng cao kiến thức và kỹ năng của nhân viên trong nỗ lực vượt qua những thách thức do môi trường bên ngoài gây ra cho tổ chức (Garavan, 1997). Nếu coi nhân viên là tài sản con người của tổ chức, thì việc đầu tư liên tục vào tài sản con người sẽ là đào tạo và phát triển. Đối với một tổ chức đầu tư này được biết đến như những khoản đầu tư quan trọng nhất có thể đầu tư (Mello, 2014).
13
Wener (2000), đã nói rằng gần như không thể để một tổ chức có thể thuê, chọn một nhân viên có hành vi công dân một cách tự nhiên. Do đó, Ahmad (2011) đã gợi ý rằng tổ chức có thể thông qua đào tạo và phát triển để khiến nhân viên của họ, động viên tạo ra nhiều hành vi công dân. Sau đó, ông kết luận rằng thực tiễn quan trọng để khuyến khích hành vi công dân tổ chức, nâng cao hiệu quả hoạt động là đào tạo và phát triển, vì đó là thực tiễn quan trọng đem lại nhiều lợi ích cho toàn thể nhân viên và tổ chức.
2.1.3.3. Hệ thống khen thưởng
Mello (2014) cho rằng lương, thưởng là một lĩnh vực chiến lược quan trọng, tác động đến tổ chức thông qua khả năng thu hút và giữ chân nhân viên của người sử dụng lao động cũng như đảm bảo mức độ hoạt động tối ưu từ nhân viên để đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Nghiên cứu lý thuyết cho thấy, có một mối quan hệ tích cực và quan trọng giữa hiệu quả hoạt động của tổ chức và lương, thưởng cho nhân viên với hành vi của họ. Chiu và cộng sự (2002) phát biểu rằng chế độ lương và thưởng dựa trên năng lực của nhân viên góp phần cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, cải thiện hành vi của nhân viên và làm giảm tỷ lệ tai nạn trong tổ chức, qua đó đóng góp mạnh mẽ đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức. Vì vậy tiền lương, thưởng ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.
2.1.3.4. Đánh giá kết quả công việc
Theo Levy và Williams (2004), một trong những hoạt động quản lý nhân sự quan trọng nhất là Đánh giá kết quả công việc của nhân viên. Vì sự thành công lâu dài của tổ chức phụ thuộc vào khả năng quản lý hiệu suất của nhân viên bằng cách đảm bảo các biện pháp thực hiện phù hợp với nhu cầu của tổ chức (Boswell và Boudreau, 2000). Dessler và Tan (2009), Đánh giá kết quả hoạt động công việc đề cập đến việc đánh giá, xác định cũng như phát triển quá trình thực hiện công việc của cá nhân để đạt các mục tiêu của cá nhân và tổ
14
chức. Đánh giá kết quả công việc của nhân viên được thực hiện cho mục đích “phát triển” và “quản trị”. Với mục đích “phát triển”, nó quyết định điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên, và cung cấp phản hồi thông tin đến họ (Cleveland và công sự, 1989). Với mục đích “quản trị”, đánh giá kết quả công việc được sử dụng để đánh giá hoạt động của nhân viên để có thể xác định được phần tiền công việc, lương, thưởng, truyền tải hoặc xếp hạng nhân viên (Tziner và cộng sự, 2000; Rynes và cộng sự 2005).
Đánh giá kết quả công việc của nhân viên là chìa khóa giúp cho đơn vị có cơ sở để tuyển dụng và tuyển chọn, hoạch định, phát triển nguồn nhân lực cũng như lương, thưởng, phát triển nghề nghiệp, đãi ngộ cán bộ công nhân viên.