Khan (2010) đã sử dụng 05 thành phần của QTNNL để xem xét thực tiễn QTNNL tác động như thế nào đối với công việc của công nhân và tổ chức ở Pakistan: (1) Tuyển dụng và tuyển chọn, (2) Đánh giá kết quả công việc, (3)
Đào tạo và phát triển, (4) Quan hệ nhân viên cũng như (5) Tiền lương và khen thưởng, là 05 thành phần của QTNNL được sử dụng. Thêm vào đó, Huselid (1995) cũng đã kiểm tra 11 thành phần của QTNNL, trong đó có các thành phần như: phương pháp đào tạo, đánh giá kết quả công việc, tuyển dụng và tuyển chọn, hệ thống tiền lương để xem xét sự tác động của thực tiễn QTNNL đến kết quả công việc của nhân viên và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Mặc dù có những lập luận khác nhau về hiệu quả của QTNNL, Delaney và Huselid (1996) đã nghiên cứu và thấy rằng một chiến lược thực tiễn QTNNL phù hợp với những yếu tố như: nhân sự chọn lọc cao, chế độ đào tạo, lương thưởng đã ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Patterson và cộng sự (1997) đã lập luận rằng các hoạt động của QTNNL có thể cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức bằng cách: (1) thúc đẩy thái độ làm việc tích cực và làm tăng động lực làm việc của nhân viên; (2) tăng cường kỹ năng và khả năng của nhân viên; (3) trao cho nhân viên những quyền mà họ có thể sử dụng nó để hoàn thành nhiệm vụ của mình.
19
Masood (2010), cũng đã khẳng định thực tiễn QTNNL tác động đến hiệu quả hoạt động của tổ chức qua một nghiên cứu thực nghiệm tại Pakistan, với 06 thành phần của thực tiễn QTNNL, đó là: tuyển dụng và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, hệ thống lương, sự tham gia của nhân viên, đánh giá kết quả công việc, hoạch định nghề nghiệp. Trong nghiên cứu này, tác giả tìm mối tương quan giữa hiệu quả hoạt động của tổ chức về cảm nhận và hiệu quả hoạt động tài chính của tổ chức với thực tiễn QTNNL. Kết quả của nghiên cứu cho thấy rằng không có mối tương quan giữa hiệu quả hoạt động tài chính của tổ chức và hoạt động quản trị nguồn nhân lực với các chỉ số Marris Ration, Tobins Q, ROE, ROA. Trong khi đó, có một sự tương quan đáng kể giữa hoạt động thực tiễn QTNNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức về cảm nhận (Masood, 2010). Kết quả này tương tự với kết quả nghiên cứu của Som (2008), Abdalkrim (2012). Tuyển dụng và lựa chọn dựa trên một hệ thống khách quan, được tiêu chuẩn hóa, thông qua ý kiến của lãnh đạo để rà soát, xác định các ứng viên phù hợp với kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc, đạt được hiệu quả hoạt động của tổ chức cao nhất là mục tiêu cuối cùng của hệ thống tuyển dụng. Đào tạo là một hoạt động tốn kém của tổ chức nhưng nó có thể cung cấp những lợi thế khác nhau cho tổ chức như cải thiện năng lực làm việc của nhân viên, tăng năng suất và phát triển nhân viên. Có một nhận định rằng hệ thống hoạch định nghề nghiệp có một mối tương quan đáng kể với kết quả công việc của nhân viên và hiệu quả hoạt động của tổ chức trong trường hợp hệ thống hoạch định phải có mục tiêu phù hợp với tầm nhìn của tổ chức. Hệ thống lương, thưởng để trả công lao động dựa trên năng lực của nhân viên có tương quan tích cực với kết quả công việc của nhân viên và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Izadi (2013), nghiên cứu mối quan hệ giữa QTNNL và hiệu quả hoạt động ngành công nghiệp dầu khí ở Iran cũng với 05 thành phần của thực tiễn QTNNL, đó là: đánh giá kết quả công việc, tuyển dụng và tuyển chọn, trả công
20
lao động, đào tạo và phát triển, các mối quan hệ của nhân viên. Nghiên cứu này đã đánh giá tác động của thực tiễn QTNNL đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức trong ngành dầu khí của một nền kinh tế đang phát triển. Đánh giá tài liệu cung cấp bằng chứng mạnh mẽ về thực tiễn QTNNL một cách hiệu quả và mối quan hệ với hiệu quả hoạt động của tổ chức. Nghiên cứu này đã chứng minh bằng thực nghiệm kết quả của các nghiên cứu trước đó liên quan đến mối liên kết này. Nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của thực tiễn QTNNL để đạt được và duy trì hiệu quả vượt trội trong việc thay đổi môi trường hoạt động và cần một cách tiếp cận thích hợp đối với việc xây dựng và triển khai thực tiễn QTNNL. Các tổ chức cần chủ động theo đuổi cách tiếp cận chiến lược đối với thực tiễn QTNNL và đầu tư vào thực tiễn đó để đạt được mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức bền vững ở các khía cạnh hữu hình và vô hình. Nakaweesi (2018), có một nghiên cứu trong bối cảnh ở Uganda cùng với năm thành phần của thực tiễn QTNNL, đó là: đánh giá kết quả công việc, tuyển dụng và tuyển chọn, trả công lao động, đào tạo và phát triển, sự tham gia của nhân viên. Trong nghiên cứu này, tác giả tìm mối tương quan giữa hiệu quả hoạt động của tổ chức với thực tiễn QTNNL. Kết quả của nghiên cứu cho thấy rằng giữa chúng có một sự tương quan đáng kể. Kết quả này tương tự với kết quả nghiên cứu của Som (2008), Abdalkrim (2012) và Masood (2010). Cả 05 thành phần của thực tiễn QTNNL đều có mối tương quan tích cực với hiệu quả hoạt động của tổ chức, trong đó Đánh giá kết quả công việc, Tuyển dụng và tuyển chọn, Trả công lao động có tác động rất cao đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Ngoài ra sự tham gia của nhân viên nên được mời chào nhiều hơn để nhân viên tham gia ngày càng tốt hơn trong các quyết định ảnh hưởng đến công việc của họ. Một môi trường như vậy sẽ tự động tạo ra an ninh việc làm và bộc lộ tính sáng tạo và tiềm năng của nhân viên. Hơn nữa, thông tin phản hồi, tư vấn và xử lý khiếu nại sẽ giảm xung đột và căng thẳng.
21
Theo Absar và cộng sự (2010), đã thực hiện nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức ở Bandladesh. 04 thành phần của thực tiễn QTNNL tác động đến hiệu quả hoạt động của tổ chức gồm:
Đánh giá kết quả công việc, Tuyển dụng và tuyển chọn, Trả công lao động, Đào tạo và phát triển đã được Absar và cộng sự đề xuất. Các thành phần của thực tiễn QTNNL có liên quan tích cực đến các yếu tố của hiệu quả hoạt động của tổ chức (sự hài lòng của khách hàng, chất lượng dịch vụ, khả năng giữ chân người lao động, sự phát triển dịch vụ mới, khả năng thu hút lao động và mối quan hệ giữa quản lý với nhân viên). Cụ thể, biến “đánh giá kết quả công việc” có giá trị tương quan tích cực cao nhất đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức. Qua đó cho thấy, một tổ chức muốn đạt được hiệu quả hoạt động tốt nhất thì cần phải có một tiêu chí đánh giá kết quả công việc của người lao động một cách minh bạch, rõ ràng, từ đó tạo động lực cho người lao động.
Trần Kim Dung và cộng sự (2014) đã đề nghị thực tiễn QTNNL có 9 thành phần: Xác định nhiệm vụ, công việc; Thu hút tuyển chọn; Đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; Quản lý lương thưởng; Phát triển quan hệ lao động; Thống kê nhân sự; Thực hiện quy định của luật pháp; Khuyến khích thay đổi. Qua nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2017), ba thành phần:
Lương thưởng, đánh giá kết quả công việc - tạo cơ hội thăng tiến và quản trị thay đổi tác động đến kết quả kinh doanh thông qua tác động trực tiếp đến kết quả quản trị nguồn nhân lực. Các thành phần thiết kế công việc, tuyển dụng và đào tạo không có tác động đến cả kết quả quản trị nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh. Trong nghiên cứu của Ngân (2020), đã đánh giá tác động giữa thực tiễn QTNNL với 04 thành phần cơ bản là: Tuyển dụng; Đào tạo, bồi dưỡng; Đánh giá kết quả thực hiện công việc; Lương thưởng. Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 4 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm tuyển dụng;
22
đào tạo, bồi dưỡng; đánh giá kết quả thực hiện công việc; lương thưởng có tác động tích cực đến văn hóa tổ chức.
Từ các nghiên cứu của Khan (2010), Huselid (1995), Patterson và cộng sự (1997), Absar và cộng sự (2010), Masood (2010), Iradi (2013), Nakaweesi (2018), Trần Kim Dung và cộng sự (2014), Trần Kim Dung và cộng sự (2017), Ngân (2020), đã có nhiều nghiên cứu về đào tạo, đánh giá kết quả công việc, thù lao và khen thưởng cũng như tuyển dụng và tuyển chọn. Như vậy, có thể thấy rằng những thành phần này của thực tiễn QTNNL được phân tích khá sâu sắc trong phần lớn các bài nghiên cứu của các tác giả.