2.4.1. Mô hình nghiên cứu
Trên các cơ sở các lý thuyết về thực tiễn QTNNL, các nghiên cứu trước về thực tiễn QTNNL đã nêu trêu và tác giả kế thừa nghiên cứu của Absar và cộng sự (2010). Từ đó, nghiên cứu này tác giả đề xuất các thành phần của thực tiễn QTNNL, gồm: đánh giá kết quả công việc, tuyển dụng và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, hệ thống khen thưởng. Cụ thể:
23
Nguồn: Tác giả tự đề xuất.
2.4.2. Giả thuyết nghiên cứu
* Tuyển dụng và tuyển chọn: tuyển dụng là quy trình sàng lọc và lựa chọn những người có đủ năng lực, trình độ đáp ứng một công việc trong một công ty, tổ chức, hoặc nhóm cộng đồng hay một chương trình tự nguyện...
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm nhân sự với mục đích làm việc và thu hút những người khác tìm kiếm việc làm với tổ chức (Flippo, 1984). Mặt khác, sự tuyển chọn là một quá trình đưa ra quyết định liên quan đến các hoạt động nhân sự bao gồm một số hoạt động đưa đúng người vào đúng vị trí (Shahzad, 2011). Delany và Huselid (1996) chứng minh rằng thực tiễn tuyển dụng có mối quan hệ tích cực với hoạt động của tổ chức. Các nhà nghiên cứu đã tìm thấy mối liên hệ tích cực và có ý nghĩa thống kê giữa tuyển dụng, lựa chọn và lợi nhuận, năng suất của nhân viên. Các công ty sử dụng một hệ thống tuyển chọn tốt trong quá trình tuyển dụng đảm bảo sẽ tìm được người vừa có tay nghề cao, vừa có trình độ cho công việc (Pfeffer, 1998; Delany và Huselid, 1996). Absar
24
và cộng sự (2010)cũng cho thấy rằng việc tuyển dụng và lựa chọn đã có những tương quan tích cực đến tất cả các biển hiệu quả hoạt động của tổ chức như chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của khách hàng, phát triển sản phẩm mới.
Hussain và Rehman (2013), và Razimi cùng cộng sự (2014) xác định lựa chọn là một quy trình quyết định nhằm mục đích chọn ứng viên phù hợp nhất trong số những người có sẵn cho công việc. Trong thế giới kinh doanh, tồn tại một xu hướng chung là thuê những người cùng chí hướng, tạo ra các tổ chức đồng nhất và không linh hoạt, thiếu sự đa dạng và khả năng thích ứng (Becker và Gerhart, 1996). Cố ý lựa chọn nhân viên phù hợp cho công việc giúp tăng cường nhân viên tham gia và đóng góp cho đầu ra của tổ chức (Sardar và cộng sự, 2011). Tuyển dụng và lựa chọn liên quan đến việc có được ứng viên tốt nhất cho một công việc. Huselid (1995) lưu ý rằng các quy trình tuyển dụng cung cấp một lượng lớn ứng viên đủ điều kiện, kết hợp với chế độ tuyển chọn hợp lệ và đáng tin cậy, sẽ có ảnh hưởng đáng kể đến chất lượng và loại kỹ năng mà nhân viên mới có. Snell và cộng sự (2015) chỉ ra rằng điều quan trọng là các nhà quản lý phải hiểu các mục tiêu, chính sách và thực tiễn được sử dụng để lựa chọn. Các thực hành lựa chọn sẽ xác định ai được tuyển dụng. Nếu được thiết kế hợp lý, nó sẽ xác định các ứng viên có năng lực và kết hợp chính xác họ với công việc. Việc sử dụng thiết bị lựa chọn phù hợp sẽ tăng xác suất người được chọn sẽ điền vào chỗ trống. Khi những người giỏi nhất được chọn cho công việc, năng suất sẽ tăng.
Nói chung, quá trình tuyển dụng và tuyển chọn liên quan đến việc tìm kiếm những nhân viên có tiềm năng, năng lực. Do đó, đối với QTNNL của một tổ chức, quá trình này là một lĩnh vực chiến lược quan trọng và các cá nhân được tuyển chọn sẽ mang lại hiệu quả hoạt động của một tổ chức. Vì vậy, các quyết định được đưa ra cũng như chiến lược được sử dụng trong quá trình nhân sự sẽ mang lại hiệu quả trực tiếp cho thành công của một tổ chức (Mello, 2011).
25
Tổng công ty Bảo đảm an toàn hàng hải miền Nam với đặc thù là đơn vị thuộc tổ chức công nên nhân viên ngoài tiêu chuẩn, trình độ theo quy định thì phải có kinh nghiệm, khả năng giao tiếp tốt với khách hàng, xử lý tốt các tình huống phát sinh trong quá trình làm việc. Rõ ràng, quá trình tuyển dụng được thực hiện theo một quy trình khoa học sẽ lựa chọn được những người có tố chất phù hợp với yêu cầu công việc, đồng thời sẽ có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Mọi tổ chức, doanh nghiệp đều muốn có một nhân sự dồi dào, có trình độ, giàu kinh nghiệm trong tay mình, tại Tổng công ty Bảo đảm an toàn hàng hải miền Nam cũng vậy. Đây chính là nội lực quan trọng cho doanh nghiệp đứng vững và phát triển, vì vậy việc tuyển chọn và sử dụng lao động là rất cần thiết đối với sự phát triển ngày càng cao của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt đòi hỏi người lao động phải có trình độ, nhanh nhạy tiếp thu cái mới và luôn tự hoàn thiện bản thân. Đồng thời, nghiên cứu của Absar và cộng sự (2010) đã chứng minh tuyển dụng và tuyển chọn có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị:
Giả thuyết H1 : Tuyển dụng và tuyển chọn có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.
* Đào tạo và phát triển: đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể, phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ chức trong tương lai.
Đào tạo là để có kỹ năng và kiến thức có thể được sử dụng ngay lập tức cho tổ chức (Kraiger và Ford, 2007). Mặt khác, phát triển đề cập đến việc học liên tục và nâng cao kiến thức và kỹ năng của nhân viên trong nỗ lực vượt qua những thách thức do môi trường bên ngoài gây ra cho tổ chức (Garavan, 1997). Nếu coi nhân viên là tài sản con người của tổ chức, thì việc đầu tư liên tục vào tài sản con người sẽ là đào tạo và phát triển. Đối với một tổ chức đầu tư này
26
được biết đến như những khoản đầu tư quan trọng nhất có thể đầu tư (Mello, 2014). Kudu & Falode (2019) nhấn mạnh rằng các tổ chức nên đầu tư mạnh vào đào tạo nguồn nhân lực để thực hiện chiến lược tập trung vào khách hàng. Các nhà nghiên cứu đã kết luận rằng đầu tư vào đào tạo mang lại lợi thế chiến lược cho tổ chức. Trong một nghiên cứu tại các ngân hàng ở Ả rập Saudi, Abdalkrim (2012) cũng cho thấy rằng có một sự tương quan tích cực cùng chiều giữa đào tạo và phát triển với hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Kelly và Caplan (1993) cũng nhấn mạnh rằng các chương trình đào tạo nên được cung cấp cho nhân viên của tổ chức để có thể nâng cao hiệu quả của đội ngũ và tổ chức. Họ cũng nêu ra sự khác biệt giữa nhân viên được đào tạo và nhân viên không được đào tạo, trong đó nhân viên được đào tạo tốt thường thực hiện các hành vi vượt quá nhiệm vụ.
Tổng công ty Bảo đảm an toàn hàng hải miền Nam là một đơn vị hành chính sự nghiệp công, phần lớn nhân viên phải làm việc trong một môi trường chuyên ngành đặc thù nên mọi vấn đề cần phải được huấn luyện kỹ lưỡng, chu đáo để có thể xử lý tốt những tình huống xảy ra trong công việc. Việc đầu tư tốt cho quy trình đào tạo, huấn luyện sẽ giúp tổ chức có được những nhân viên tốt nhất, phục vụ có hiệu quả nhất, mang lại hiệu quả hoạt động cao nhất cho tổ chức. Nền kinh tế xã hội hiện nay đã trải qua một bước tiến lớn, thông qua tiến bộ về công nghệ đang làm biến đổi cơ cấu công nghiệp phát triển nhân sự càng trở nên quan trọng và cần thiết hơn bao giờ hết. Bởi vậy mà xây dựng một kế hoạch cụ thể cho đào tạo và sử dụng nhân sự là cần thiết cho mọi doanh nghiệp, tổ chức, Tổng công ty Bảo đảm an toàn hàng hải miền Nam cũng vậy. Đồng thời, nghiên cứu của Absar và cộng sự (2010) đã minh chứng đào tạo và phát triển có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Vì vậy, tác giả đề nghị giả thuyết sau đây:
27
Giả thuyết H2 : Đào tạo và phát triển có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.
* Hệ thống khen thưởng: tiền lương là thu nhập hoặc sự trả công mà biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động. Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Tổng công ty Bảo đảm an toàn hàng hải miền Nam đã cố gắng để có chế độ khen thưởng phù hợp với quy định của nhà nước, phù hợp với sức lao động của NLĐ, để kích thích lòng hăng hái trong công việc của NLĐ.
Theo Cloninger và cộng sự (2011), để phát triển hành vi, thay vì cạnh tranh thì tổ chức nên phát triển các hệ thống thưởng thúc đẩy hợp tác. Tuyên bố này đã được hỗ trợ bởi một số nhà nghiên cứu như Baron và Kreps (1999), Cox (1993), Milkovich và Gerhart (2010), cũng như Selvarajan và Cloninger (2009) bằng cách chỉ ra các đặc điểm của một hệ thống khen thưởng có thể ảnh hưởng đến hoạt động của nhân viên, phán đoán đạo đức, hành vi và khuynh hướng giúp đỡ người khác. Lương, thưởng là một lĩnh vực chiến lược quan trọng, tác động đến tổ chức thông qua khả năng giữ chân và thu hút nhân viên của người sử dụng lao động cũng như đảm bảo mức độ hoạt động tối ưu từ nhân viên để đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức (Mello, 2014).
Khen thưởng có thể được hiểu là bất kỳ khoản tiền thưởng dành cho người lao động vì những nỗ lực của họ trong quá trình lao động, làm việc. Trong việc thúc đẩy một nhân viên, tạo động lực làm việc cho nhân viên thì khen thưởng đóng một vai trò quan trọng (Masood, 2010). Khen thưởng có thể được sử dụng để giữ chân nhân viên, tăng hoặc duy trì sự hài lòng của nhân viên đối với công việc. Việc trả công lao động, khen thưởng có thể khác nhau tùy thuộc vào kinh nghiệm, mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, thì mục đích cuối cùng
28
của việc trả công lao động, khen thưởng trong thực tiễn quản lý nhân lực là nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Đồng thời, nghiên cứu của Absar và cộng sự (2010) đã minh chứng hệ thống khen thưởng có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Vì vậy, tác giả đề nghị giả thuyết sau đây:
Giả thuyết H3: Hệ thống khen thưởng có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.
* Đánh giá kết quả công việc: là một hệ thống đánh giá và đo lường kết quả công việc của nhân viên; đánh giá kết quả công việc được thể hiện qua chỉ tiêu định lượng, tỷ lệ hoàn thành, số liệu thực tế nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của bộ phận chức năng hay cá nhân hoặc trong các tổ chức.
Đánh giá kết quả công việc của nhân viên được thực hiện cho mục đích “phát triển” và “quản trị”. Với mục đích “phát triển”, nó quyết định điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên, và cung cấp phản hồi thông tin đến họ (Cleveland và công sự, 1989). Với mục đích “quản trị”, đánh giá kết quả công việc được sử dụng để đánh giá hoạt động của nhân viên để có thể xác định được phần tiền công việc, lương, thưởng, truyền tải hoặc xếp hạng nhân viên (Tziner và cộng sự, 2000; Rynes và cộng sự 2005). Một trong những hoạt động quản lý nhân sự quan trọng nhất là Đánh giá kết quả công việc (Levy và Williams, 2004), khả năng quản lý hiệu suất của nhân viên quyết định sự thành công lâu dài của tổ chức bằng cách đảm bảo các biện pháp thực hiện phù hợp với nhu cầu của tổ chức (Boswell và Boudreau, 2000). Dessler và Tan (2006) cho rằng Đánh giá kết quả công việc của nhân viên đề cập đến việc xác định, đánh giá cũng như phát triển quá trình thực hiện công việc của cá nhân để đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ chức.
Đánh giá kết quả công việc của nhân viên là một hệ thống đánh giá, đo lường mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Việc đánh giá này có thể dựa trên những tiêu chí như chất lượng, số lượng sản phẩm, chi phí và thời
29
gian... Đánh giá kết quả công việc của nhân viên là một trách nhiệm không thể thiếu đối với các chuyên gia quản lý nhân sự (Masood, 2010). Việc đánh giá nhân viên phải được thực hiện nghiêm túc, chính xác, công bằng. Để thực hiện được điều đó cần phải xây dựng được các tiêu chí, mục tiêu cụ thể và rõ ràng. Việc này là một bước quan trọng trong quá trình đánh giá kết quả công việc của nhân viên vì nó ảnh hưởng lớn đến hành vi của nhân viên và tổ chức, góp phần phản ánh kết quả hoạt động của tổ chức. Đánh giá kết quả công việc của nhân viên cho phép công ty cung cấp chế độ đãi ngộ công bằng cho các cá nhân xứng đáng theo tiêu chí nhất định được xác định trước như năng lực của nhân viên, khả năng làm việc theo nhóm, chủ động, kỹ năng mềm và đạo đức (Mansour, 2020).
Tổng công ty Bảo đảm an toàn hàng hải miền Nam nhận thấy Đánh giá kết quả công việc của nhân viên là chìa khóa giúp cho đơn vị có cơ sở để tuyển dụng và tuyển chọn, hoạch định, phát triển nguồn nhân lực cũng như lương, thưởng, phát triển nghề nghiệp, đãi ngộ cán bộ công nhân viên. Hệ thống đánh giá kết quả công việc của nhân viên có thể nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức như tạo thuận lợi cho thông tin liên lạc, tăng cường sự tập trung của nhân viên thông qua việc thúc đẩy sự tin tưởng, cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức (Abdalkrim, 2012). Đồng thời, nghiên cứu của Absar và cộng sự (2010) đã minh chứng đánh giá kết quả công việc của nhân viên có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Vì vậy, tác giả đề nghị giả thuyết sau đây:
Giả thuyết H4 : Đánh giá kết quả công việc có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Ngoài ra nhiều đặc điểm cá nhân của người lao động khu vực công cũng được cho là có ảnh hưởng đến thực tiễn QTNNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức như: giới tính, độ tuổi, dân tộc, học vấn, thâm niên, vị trí công tác, số giờ làm việc mỗi tuần, chức vụ... Tuy nhiên, trong nghiên cứu chỉ giới hạn nghiên
30
cứu trong 05 đặc điểm cá nhân là giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí công tác, thâm niên công tác, đây là những thông tin nhân khẩu học của người lao động khu vực doanh nghiệp nhà nước. Thông tin này rất quan trọng vì nó giúp hiểu được bản chất của người lao động khu vực công cùng với việc xác định mối quan hệ giữa thông tin nhân khẩu học của người lao động khu vực công với thực tiễn QTNNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Thông tin cơ bản được coi là cần thiết bởi vì khả năng người trả lời cung cấp thông tin thỏa đáng về các biến số nghiên cứu được cho là phụ thuộc rất nhiều vào nền tảng của họ. Mục đích nhằm kiểm tra xem có sự khác nhau về nhận thức QTNNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức giữa các nhân viên theo 05 đặc điểm cá nhân nêu trên.
Tóm tắt Chương 2
Chương này sẽ trình bày cơ sở lý thuyết về: Các thành phần, khái niệm về thực tiễn QTNNL; các thành phần, khái niệm hiệu quả hoạt động của tổ chức, mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức; Các mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức; Từ đó tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu và giả thuyết về mối