2.8.1. Ma trận SWOT
2.8.1.1. Cơ sở lựa chọn mô hình SWOT
Trong chương I tác giả đã trình bày một số mô hình phân tích chiến lược hiện đang sử dụng. Mỗi một mô hình đều có những ưu điểm và những hạn chế nhất định và được áp dụng trong những điều kiện nhất định.
Mô hình SWOT phân tích môi trường kinh doanh doanh nghiệp thực tế đang hoạt động trong trạng thái động và không đặt ra giả thiết nào, nó cho thấy cái nhìn toàn diện về thực trạng môi trường của doanh nghiệp, từ đó kết hợp với mong muốn ước vọng của nhà quản trị để đưa ra các chiến lược chức năng phù hợp. Kỹ thuật phân tích SWOT giúp người ta dự báo thay đổi của ngoại cảnh và bên trong của tổ chức, từ đó tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường: Nhận diện được những đe doạ, cơ hội các điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động, trên cơ sở đó đề ra chiến lược một cách khoa học.
Như vậy dùng mô hình SWOT để phân tích chiến lược sẽ soạn thảo ra các chiến lược có tính khả thi hơn vì nó phù hợp với thực trạng, khả năng và mục tiêu của doanh nghiệp. Do đó, tác giả đã lựa chọn mô hình SWOT để phân tích và xây dựng các định hướng chiến lược cho Tổng Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam.
2.8.1.2. Phân tích mô hình SWOT
Từ phân tích môi trường kinh doanh, thực trạng các ngành nghề của Mitraco và kết hợp tất cả các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Qua tổng hợp ý kiến của các chuyên gia chúng tôi xây dựng ma trận SWOT như sau:
PHÂN TÍCH SWOT CƠ HỘI ( O) NGUY CƠ ( T) O1:Tỉnh Hà tĩnh có những
cơ chế chính sách riêng để cung cấp các mỏ khoáng sản, mỏ nguyên lệu để sản xuất vật liệu xây dựng, phụ gia luyện kim cho Mitraco cũng như ủng hộ Mitraco mở rộng ngành nghề kinh doanh mới để trở thành doanh nghiệp trụ cột của tỉnh nhà.
O2: Sự phát triển của kinh tế Hà tĩnh và các tỉnh lân cận tạo cho Mitraco có nhiều sự lựa chọn mới về ngành nghề sản xuất kinh doanh, nhất là trong lĩnh vực xây dựng hạ tầng, dịch vụ cảng biển, công nghiệp phụ trợ cho các dự án công nghiệp quy mô lớn.
O3: Nước ta đã ra nhập WTO cơ hội tốt để các Doanh nghiệp hợp tác, liên doanh liên kết, chuyển giao công nghệ tiên tiến với các Doanh nghiệp của các nước tiên tiến trên thế giới.
O4:Tốc độ tăng trưởng GDP hằng năm ổn định tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của đơn vị.
O5: Hệ thống chính trị ổn định
O6: Hà tĩnh có nhiều cơ chế chính sách ưu đãi, thu hút đầu tư.
O7: Yêu cầu cải cách Doanh nghiệp nhà nước, về việc bắt buộc các doanh nghiệp nhà nước hoạt động theo Luật Doanh nghiệp, tuân thủ mô hình quản trị mới cũng là cơ hội để Mitraco điều chỉnh mô hình hoạt động và phương thức quản trị của mình.
T1: Lực lượng lao động sẵn có, nhưng năng lực bị hạn chế do xuất phát từ lực lượng làm nông nghiệp. Đặc biệt tại các khu vực Mitraco đầu tư lực lượng lao động có trình độ giáo dục phổ thông thấp, nên việc đào tạo sử dụng lao động tại chỗ sẽ gặp khó khăn.
T2: Các quy định pháp lý về quản lý khoáng sản đang tạo ra những gánh nặng mới cho công ty khai khoáng như Mitraco, tạo sức ép đầu tư công nghệ cao chế biến sâu khoáng sản tại công ty này.
T3: Sự cạnh tranh của các Doanh nghiệp trong nước và nước ngoài ngày càng gay gắt trong nhiều lĩnh vực ( đặc biệt là từ các lĩnh vực khoáng sản, xây dựng cơ sở hạ tầng, dịch vụ và du lịch…..)
T4: Kỳ vọng lớn của chính quyền tỉnh đối với Mitraco đối với sự phát triển kinh tế địa phương cũng là một sức ép lớn đối với Tổng công ty.
ĐIỂM MẠNH ( S) CÁC CHIẾN LƯỢC ( S/O) CÁC CHIẾN LƯỢC (S/T) S1: Là một trong số ít các Tổng công ty nhà nước cấp tỉnh có uy tín và có những lợi thế cạnh tranh riêng, có quan hệ rất chặt chẽ và thuận lợi với chính quyền địa phương; đồng thời đang là một trong số các đơn vị chủ lực tham gia thực hiện chiến lược và kế hoạch phát triển kinh tế xã hội của tỉnh.
S2:Mitraco có đội ngũ lãnh đạo tâm huyết, thạo nghề và có tầm nhìn chiến lược. Ở cấp phòng ban Tổng công ty, việc trẻ hóa cán bộ đang diễn ra khá mạnh mẽ và đã có sự bổ sung cần thiết của nhiều nhân sự có trình độ.
S3:Mitraco hiện đang sở hữu những đặc quyền kinh doanh có tiềm năng tạo lợi nhuận cao như cảng biển, quyền khai thác khoáng sản , quỹ đất tại các vị trí trung tâm của Hà tĩnh. Mitraco đang quản lý hàng ngàn hecta mỏ sa khoáng ven biển để khai thác Ilmenite. Sau khi khai thác xong, là cơ hội mới đề triển khai các ngành nghề mới như du lịch, nuôi tôm trên cát và các dự án công nghiệp phụ trợ cho công nghiệp trên địa bàn.
S4: Thực trạng tài chính hiện nay của Tổng công ty là khá lành mạnh, khả năng trả nợ đảm bảo. Có thể nói trong bối cảnh hiện nay đây là điểm mạnh hết sức rõ nét, nổi trội của Mitraco so với các tập đoàn, Tổng công ty khác của Nhà nước.
S5: Những chuyển biến gần
Phối hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài ( S1, S2, O1) để thực hiện chiến lược:
“ Đa dạng hóa sản phẩm”
Khắc phục những nguy cơ bên ngoài, tận dụng điểm mạnh bên trong ( S1, S2, S3, S4, T1, T4, T5) để thực hiện chiến lược:
đây về ngành nghề kinh doanh và đầu tư trong lĩnh vực nông nghiệp đã bước đầu gợi mở một hướng phát triển dài hạn mới cho Mitraco.
ĐIỂM YẾU ( W) CÁC CHIẾN LƯỢC
( W/O) CÁC CHIẾN LƯỢC ( W/T) W1: Khả năng xác định cấu trúc vốn của nhà quản trị còn thấp. W2: Ngoài khoáng sản, Mitraco chưa xác định được ngành nghề kinh doanh chính và sản phẩm chủ lực chính của mình trong dài hạn.
W3:Sự phát triển và đa dạng hóa đầu tư tại các công ty con không có mối liên hệ liên kết ( ngang hoặc dọc) hoặc theo chuỗi giá trị của hoạt động sản xuất kinh doanh. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
W4: Năng lực quản trị điều hành còn yếu và có phần lạc hậu so với phương pháp quản trị khoa học và chuẩn mực chung đã được thừa nhận. Mối quan hệ giữa công ty mẹ và một số công ty con còn lỏng lẻo. Tính tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, công ty còn thấp.
W5: Hệ thống thông tin quản lý đã lạc hậu, không còn phù hợp, đã kém hiệu lực và kém hiệu quả trong xây dựng chiến lược, quản lý hoạt động đầu tư và kinh doanh của Mitraco.
Khắc phục điểm yếu bên trong và tận dụng cơ hội bên ngoài ( W1, W2, W4,W5,O1, O3, O4):
“Chiến lược phát triển hệ thống thông tin phục vụ quản lý ”
Khắc phục điểm yếu bên trong và nguy cơ bên ngoài ( W1, W3, W4, T2, T4, T5):
“ Chiến lược phát triển nguồn nhân lực, tái cấu trúc lại doanh nghiệp và nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp”
2.8.2. Ma trận BCG
2.8.2.1. Tốc độ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối một số đơnvị kinh doanh của Mitraco
Từ phân tích đối thủ cạnh tranh, phân tích ngành nghề kinh doanh của Mitraco ở trên và qua kết quả khảo sát, nghiên cứu, đánh giá chúng ta lập được bảng mức tăng trưởng thịtruờng và thị phần tương đối một số đơn vị kinh doanh của Mitraco như sau:
TT Đơn vị Ký hiệu Tốc độ tăng
trưởng (%) Thị phần tương đối (%) 1 Công ty cổ phần Mangan (sản phẩm quặng Mangan) A 7 15 2
Xí nghiệp chế biến Zircon (Sản phẩm
Zircon 5; 45 và 75 micro met max) A1 5 12
3 Công ty TNHH Việt – Lào (Sản phẩm Thạch cao thô)
B 20 15
4
Công ty cổ phần vật liệu và xây dựng
(Sản phẩm đá xâydựng) B1 20 20
5
Công ty cổ phần cảng Hà Tĩnh (Khai thác
cảng Vũng Áng) C 15 5
6
Công ty cổ phần chế biến thức ăn chăn
nuôi (Sản phẩm thức ăn cho lợn) E 5 0,5
7 Công ty cổ phần thương mại
G 8 0,1
(Nguồn: phòng tài chính kế toán cung cấp)
Từ bảng tốc độ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối một số đơnvị kinh doanh của Mitraco ta lập được ma trận BCG như sau:
20 10 0 20
Ngôi sao Dấu hỏi (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Con bò sữa Con chó
SBU A và SBU A1: Hai đơn vị này thuộc ngành khoáng sản, hiện nay đang nằm ở ô con bò sữa, đây là hai trong các SBU cung cấp tài chính chủ yếu cho Mitraco,nhưng trữ lượng các mỏ trên địa bàn Hà Tĩnh của Mitraco đang có nguy cơ cạn dần, nên Mitraco cần có chủ trương đúng đắn về việc xin cấp các mỏ mới tại các tỉnh khác và nước khác để hạn chế nguy cơ các đơn vị này chuyển sang ô con chó.
SBU B và SBU B1: Hai đơn vị này thuộc ngành vật liệu xây dựng đang, nằm ở ô ngôi sao, Hai SBU này đang dẫn đầu về thị phần và ngành này có mức độ tăng trưởng thị trường cao nên mức độ cạnh tranh cũng rất gay gắt nên Mitraco cần tập trung tài chính để đầu tư thích đáng cho hai đơn vị này để vẫn giữ được thị phần cao thì ngành này sẽ đi vào ổn định và đến lúc tốc độ tăng trưởng giảm thì sẽ chuyển sang ô con bò sữa, đến lúc đó ngành này sẽ thay thế dần cho ngành khoáng sản để cung cấp tài chính chủ yếu cho Mitraco vì trong tương lai lợi nhuận về ngành khoáng sản sẽ giảm dần do nguy cơ cạn dần về trữ lượng các mỏ của Mitraco.
SBU C: Ngành dịch vụ cảng biển của Mitraco đang nằm ở ô dấu hỏi. Ngành này Mitraco mới đầu tư khai thác cảng Vũng Áng, tuy tốc độ tăng trưởng cao nhưng vì hàng hóa khu vực Vũng Áng và các vùng lân cận ít nên sản lượng hàng hóa thông qua tại Vũng Áng đang còn thấp. Nhưng trong tương lai sản lượng hàng hóa thông
B, B1 C
qua tại Vũng Áng sẽ tăng cao đến lúc đó khai thác cảng Vũng Áng sẽ có lợi thế đặc thù nên Mitraco cần đầu tư vốn đáng kể cho ngành theo thời gian phù hợp với sự tăng truởng kinh tế của khu kinh tế Vũng Áng, khu vực lân cận, Lào và đông bắc Thái Lan, đến lúc đó sản lượng hàng hóa thông qua cảng sẽ tăng cao thì rất có khả năng ngành này sẽ chuyển sang ô ngôi sao. Đây là một ngành tiềm năng của Mitraco trong tương lai.
SBU E và SBU G: Hai SBU này của Mitraco có thị phần rất thấp, thậm chí một số lĩnh vực thị phần không đáng kể, mức độ tăng trưởng thấp, lợi nhuận không đáng kể, thậm chí có năm lỗ. Mặt khác Mitraco không có năng lực trong lĩnh vực này, nên Mitraco cần xem xét và có lộ trình thích hợp để sớm thoái vốn tại hai đơn vị này
TÓM TẮT CHƯƠNG II
Trong Chương II tác giả đã giới thiệu tổng quan về quá trình hình thành và phát triển Tổng Công ty khoáng sản và thương mại Hà tĩnh, cơ cấu tổ chức hiện tại với các chức năng, nhiệm vụ và thực trạng tổ chức hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty. Đồng thời tác giả tiến hành phân tích môi trường kinh doanh để đưa ra các thông tin về môi trường kinh doanh hiện tại của Tổng Công ty, xác định các cơ hội và nguy cơ do môi trường bên ngoài có thể mang lại cho doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, bên cạnh đó nhận định được những điểm mạnh, điểm yếu của Tổng Công ty. Từ những phân tích trên, tác giả đã vận dụng một số ma trận làm cơ sở đưa ra một số chiến lược có thể áp dụng cho Tổng công ty trong thời gian tới. Từ những chiến lược được đưa ra sẽ lựa chọn những chiến lược phù hợp để có những hoạch định chiến lược cụ thể ở chương tiếp theo.
CHƯƠNG III
HOẠCH ĐỊNH VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢCKINH DOANH CHO TỔNG CÔNG TY KHOÁNG SẢN VÀ THƯƠNG MẠI
GIAI ĐOẠN 2015 - 2020