3.3.1.1. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm
Là chiến lược phối hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài ( S/O)
Dựa vào các mặt mạnh bên trong của doanh nghiệp như : kinh nghiệm, uy tín, tiềm lực ( con người, đất đai, nhà xưởng, quy trình công nghệ……) tích lũy trong suốt 15 năm xây dựng và phát triển, kết hợp với các cơ hội từ bên ngoài mang lại như:có những cơ chế chính sách riêng để cung cấp các mỏ khoáng sản, mỏ
nguyên liệu để sản xuất vật liệu xây dựng, phụ gia luyện kim, ngành cảng biển, ngành nông lâm nghiệp, phát triển hạ tầng công nghiệp ngày càng phát triển thu hút vốn đầu tư, tốc độ tăng trưởng GDP sẽ tăng trưởng cùng với sự hồi phục chung của nền kinh tế trong nước và thế giới, hệ thống an ninh, chính trị của nước ta ổn định, cơ hội hợp tác liên doanh liên kết, đổi mới, chuyển giao công nghệ giữa các doanh nghiệp trong nước với doanh nghiệp nước ngoài là rất lớn….Tổng công ty khoáng sản
và thương mại Hà tĩnh sẽ phát triển theo đúng chiến lược “Đa dạng hóa sản phẩm”
trong lĩnh vực khai khoáng, dịch vụ cảng biển, nông lâm nghiệp, phát triển hạ tầng công nghiệp như sau:
- Hoạt động khai khoáng là ngành nghề truyền thống cốt yếu "xương sống”
của Tổng công ty, vì vậy tiếp tục duy trì kết quả kinh doanh khả quan trong ngắn hạn. Đây vẫn sẽ là ngành nghề chính mang lại doanh thu cho Tổng công ty. Chính vì vậy, song song với việc chuyển sang một ngành nghề kinh doanh cốt lõi mới Mitraco vẫn tiếp tục khai thác các cơ hội về khai khoáng tại các tỉnh khác hoặc tại nước ngoài song vẫn giữ được tính tự chủ trong hoạt động của mình. Từ nay đến năm 2020, khai thác và chế biến khoáng sản tiếp tục đóng vai trò chủ lực trong việc tạo doanh thu và lợi nhuận cho Mitraco.
Việc nghiên cứu từng bước phát triển và chuyển đổi cơ cấu, đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh chính, ngoài khoáng sản là yêu cầu bắt buộc. Nguồn vốn, lợi nhuận thu được từ ngành khoáng sản cần được đầu tư một cách khoa học để Mitraco sẵn sàng cho một giai đoạn phát triển mới – giai đoạn mà nguồn doanh thu từ khoáng sản sẽ ngày một giảm dần và kinh tế tại Hà tĩnh đạt đến một trình độ phát triển mới, với những cơ hội kinh doanh mới.
Việc xác định những ngành nghề chiến lược khác của Mitraco cần xác định trên các tiêu chí:
Năng lực tham gia ngành đó của Mitraco (năng lực về công nghệ, sản xuất,
năng lực về quản lý);
Khả năng tài chính và vốn đầu tư
Lợi thế của địa phương và lợi thế riêng của Mitraco (lợi thế tuyệt đối và tương đối).
Chủ trương, định hướng phát triển kinh tế - xã hội có liên quan của Đảng và Nhà nước trên phạm vị cả nước và địa phương; xu hướng phát triển trong dài hạn của ngành nghề đó.
Sự gần gũi với năng lực cốt lõi của Mitraco
Sự gắn kết với các ngành nghề kinh doanh khác mà Mitraco đang tham gia.
Xem xét các tiêu chí nói trên, thì Mitraco bước đầu có thể lựa chọn 03 ngành nghề như sau để trở thành ngành kinh doanh chính cho sự phát triển trong dài hạn:
1. Tập trung nguồn lực vào kinh doanh và đầu tư tạo dựng năng lực cốt lõi trong ngành dịch vụ cảng biển. Đây là các lĩnh vực“ mũi nhọn”giữ vai trò đột phá tạo ra sự phát triển bền vững và lâu dài cho Mitraco.
Cảng biển là lợi thế kinh doanh đặc biệt của công ty con.Tự thân nó đã có lợi thế cạnh tranh chiến lược. Do đó công ty con nên tiếp tục đầu tư vào trung hạn và dài hạn. Lĩnh vực này không đòi hỏi vốn lưu động quá cao.Cần phải có chiến lược liên doanh liên kết với các bạn Lào.Nguồn tư bản tích lũy trong trung hạn có thể tạo đòn bẩy tạo sự nhảy vọt trong ngành khai khoáng.
2.Phát triển nông, lâm nghiệp, tập trung vào một số sản phẩm lợi thế của địa phương;
3.Dịch vụ phát triển hạ tầng công nghiệp (cho các công trình xây dựng lớn đang và sẽ diễn ra tại tỉnh, các công trình sử dụng vốn ngân sách, thủy điện, đường, cầu cống…), xây dựng và kinh doanh các khu đô thị.
Việc chuyển đổi cơ cấu ngành nghề kinh doanh cốt lõi là một quá trình kéo dài nhiều năm, thực hiện từng bước vững chắc và hiệu quả.
3.3.1.2. Chiến lược tài chính
Là chiến lược khắc phục những nguy cơ bên ngoài, tận dụng điểm mạnh bên trong để nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty ( S/T)
Tình hình tài chính của Công ty không ổn định do phải điều chuyển nguồn lợi từ ngành này để bù đắp cho các ngành khách, các hoạt động kinh doanh của một số ngành kém hiệu quả. Trong thời gian tới Công ty cần phải quan tâm cải thiện cơ cấu kinh doanh, đầu tư vào các lĩnh vực mà công ty có nhiều lợi thế.
Để chiến lược phát triển có tính khả thi, một vấn đề hết sức quan trọng là đảm bảo về tài chính. Công ty có lợi thế là mức lợi nhuận của các cổ đông thiểu số tăng liên tục qua các năm. Tuy nhiên Tổng Công ty cũng cần phải có chiến lược tài chính thích hợp đóng vai trò chủ đạo trong việc thực hiện mục tiêu phát triển chung của Tổng công ty.
3.3.1.3. Chiến lược phát triển hệ thống thông tin phục vụ quản lý
Là chiến lược khắc phục điểm yếu bên trong và tận dụng cơ hội bên ngoài nhằm xây dựng nguồn lực có chất lượng cho Tổng công ty (W/O)
Với việc mở rộng ngành nghề kinh doanh, tham gia đầu tư, góp vốn vào hàng chục doanh nghiệp khác dưới nhiều hình thức và cấp độ khác nhau, cần phải có một hệ thống thông tin quản lý nhằm cung cấp thông tin đầy dủ, kịp thời và chính xác về tình hình hoạt động, sức khỏe tài chính, kết quả hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp và danh mục đầu tư có liên quan các quyết định mang tính chiến lược của lãnh đạo Mitraco cần dựa trên các báo cáo tài chính được chuẩn bị chu đáo, có sự phân tích chi tiết về các chỉ số tài chính của dự án đầu tư, các chỉ số tài chính và phân bổ nguồn lực của Mitraco.
Rõ ràng hệ thống thông tin quản lý hiện nay của Tổng công ty đã lạc hậu, không còn đáp ứng với quy mô kinh doanh đang ngày càng được mở rộng, tính chất hoạt động kinh doanh và quản lý đang ngày càng phức tạp. Các thông tin về tình hình hoạt động của các công ty con cho tới nay vẫn dưới dạng được thực hiện theo các hình thức và công cụ lạc hậu, tính tổng hợp và tính phân tích thấp, và do đó, tính hữu ích cho công tác quản lý là rất thấp. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.3.1.4. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực, tái cấu trúc doanh nghiệp nhằm xây dựng nguồn lực có chất lượng cho Tổng công ty
Đây là chiến lược phối hợp giữa mặt yếu và các nguy cơ của Tổng công ty, cần thiết phải giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh các đe dọa từ bên ngoài bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ. Do đó cần có các kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Từ đó có thể đơn giản hóa bộ máy tổ chức và nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động, để có thể đối
mặt được với các thách thức về vấn đề nâng cao chất lượng dịch vụ và học tập chuyển giao công nghệ mới một cách tốt nhất.
Với mô hình quản lý của 1 Tổng công ty, nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng và có thể coi nhân lực là cốt lõi để phát triển doanh nghiệp. Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cao hay thấp chủ yếu phụ thuộc vào mức độ tiến bộ của cách thức hoạt động quản lý kinh doanh mà trong đó đội ngũ
người lao động ( nhân lực) của doanh nghiệp là nhân tố trung tâm điều khiển mọi
hoạt động khác. Việc phát triển nhân lực không chỉ cần thực hiện ở Công ty mẹ mà phải cần được triển khai ở tất cả các đơn vị thuộc Tổng công ty.
Đối với lao động trực tiếp: việc nâng cao trình độ cho đội ngũ lao động là hết sức cần thiết. Hàng năm, Công ty nên đẩy mạnh công tác đào tạo bổ sung kỹ thuật cho lao động, chú trọng đào tạo lực lượng kế cận để khắc phục xu hướng tuổi thợ tăng lên cũng như chuẩn bị một lực lượng lao động thích hợp có khả năng điều khiển thiết bị mới để thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm.
Đối với lao động gián tiếp: Công ty cần thường xuyên nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đặc biệt là trình độ ngoại ngữ, khả năng sử dụng các phần mềm vi tính văn phòng. Đi đôi với việc bồi dưỡng, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ thì Công ty cần nắm được đúng sở trường của từng nhân viên để bố trí họ vào những vị trí thích hợp, qua đó giúp họ phát huy được năng lực của bản thân. Nếu làm được điều này Công ty sẽ tạo được bầu không khí làm việc thi đua, cạnh tranh lành mạnh góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh.Trong công tác tuyển dụng, Công ty cần xây dựng một hệ thống các tiêu chí cần cho từng vị trí, tốt nhất là nên lượng hóa các tiêu chí tuyển dụng. Công tác tuyển dụng nên được thông báo rộng rãi nhằm thu hút được nhiều đối tượng có năng lực tham gia thi tuyển, có chính sách thu hút, đãi ngộ hấp dẫn nhằm thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng, đáp ứng được yêu cầu khắt khe của thị trường đảm bảo góp phần quan trọng nhằm nâng cao thương hiệu, vị thế doanh nghiệp đối với khách hàng.
Ngoài việc phát triển nguồn nhân lực thì Tổng công ty phải thực hiện công tác tái cấu trúc doanh nghiệp theo đúng định hướng phát triển để tập trung nguồn nhân lực tránh tình trạng cái gì cũng làm nhưng không cái gì làm tốt cả.
Tóm lại, nguồn nhân lực và tái cấu trúc doanh nghiệp là chìa khóa, là yếu tố
đầu vào quyết định trong mọi yếu tố giúp cho doanh nghiệp tiến tới thành công.