3.3.2.1. Hoạch định tài chính
Mục tiêu:
Cắt giảm những chi phí không cần thiết – dự kiến mục tiêu cắt giảm 10%
chi phí;
Phân bố lại cơ cấu chi phí theo hướng tăng tổng quỹ lương, thưởng, phúc
lợi; đồng thời, áp dụng cơ chế trả lương theo trình độ, đóng góp và kết quả công việc, kết quả kinh doanh.
Tìm kiếm các nhà đầu tư chiến lược và các nguồn vốn dài hạn trong và ngoài nước để hỗ trợ hoạt động tái cơ cấu tổng công ty.
Giống như hầu hết các Tổng công ty, tập đoàn kinh tế nhà nước, tình trạng
dàn trải ra ngoài ngành kinh doanh chính cũng đang là vấn đề của Mitraco. Việc rà soát lại danh mục đầu tư và các công ty con là một ưu tiên chiến lược;
Thoái vốn tại một số công ty, đơn vị thành viên và công ty liên kết, đặc biệt tại các ngành không gần với năng lực cốt lõi và vượt quá khả năng quản lý của Mitraco, hoặc đang thua lỗ hoặc có lợi nhuận thấp và không có triển vọng phát triển dài hạn.
Phương hướng thực hiện:
Tiến hành rà soát toàn bộ các chi phí hiện hành của MITRACO;
Lập danh sách các khoản chi, hạng mục chi được coi là chưa cần thiết hoặc
còn lãng phí, kém hiệu quả;
Yêu cầu giải trình lợi ích, mục đích kinh tế của các khoản chi, đặc biệt là các khoản chi đầu tư máy móc, thiết bị;
Xây dựng cơ chế ràng buộc trách nhiệm cá nhân đối với các khoản chi, đặc
biệt là các khoản chi lớn; áp dụng chế độ khoán chi tiêu theo chức năng, nhiệm vụ và công việc.
Nâng cấp trang web Mitraco tại địa chỉ www.mitraco.com đạt chuẩn chuyên nghiệp và quốc tế, với các thông tin minh bạch và công khai cho khách hàng và các nhà đầu tư.
Tham dự các CLB doanh nghiệp lớn như câu lạc bộ VNR500 – Câu lạc bộ 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, hoặc câu lạc bộ V1000 – Câu lạc bộ 1000 doanh nghiệp nộp thuế lớn nhất Việt Nam.
Tổ chức và tham gia các hoạt động xúc tiến đầu tư trong và ngoài nước,
đặc biệt chú trọng thị trường Nhật Bản và Hoa Kỳ
Mitraco cần tái cấu trúc, thoái vốn hoặc tiến hành giải thể, phá sản doanh nghiệp tại các ngành không có liên hệ trực tiếp tới năng lực cốt lõi, không có những lợi thế đặc biệt so với đối thủ cạnh tranh và không có kinh nghiệm và kỹ năng quản lý. Nếu khó khăn trong việc thoái vốn thì tiếp tục giữ quy mô đầu tư hiện tại, và xem xét tiến hành phá sản, giải thể nếu cần thiết.
Việc tái cấu trúc và thoái vốn nên được thực hiện tại các công ty sau:
Công ty Điểm cần lưu ý khi tiến hành thoái vốn
Khách sạn Vũ Quang
Công ty cổ phần thương mại
Mitraco
Công ty cổ phần vận tải và xây
dựng;
Công ty cổ phần gạch ngói và Vật liệu xây dựng Đồng Nai – Hà Tĩnh
Cải thiện hiệu quả hoạt động của các công (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
ty nhằm nâng cao giá trị khi bán cổ phần, chủ yếu cắt giảm chi phí, thay đổi cơ chế quản lý, thay đổi cán bộ quản lý, nếu xét thấy cần thiết
Tìm kiếm cổ đông, nhà đầu tư chiến lược,
chọn đúng thời điểm thoái vốn nhằm tối đa hóa luồng tiền thu được.
Có thể hợp nhất các công ty có liên quan
thành Công ty cổ phần thương mại dịchvụ Mitraco và tiến hành thoái vốn tại công ty này.
Song song với quá trình thoái vốn đầu tư, cần xây dựng kế hoạch phân bố, sử dụng có hiệu quả số vốn thu được, nhất là đầu tư bổ sung có tính chiến lược vào các đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc cho một số ngành nghề để hình thành năng lực cốt lõi mới của Mitraco trong tương lai.
3.3.2.2. Hoạch định phát triển hệ thống thông tin phục vụ quản lý
Mục tiêu:
Xây dựng và vận hành hệ thống thông tin quản lý, có khả năng thu thập, tập hợp thông tin cần thiết từ tất cả các bộ phận, đơn vị của Mitraco, phân tích và chuyển tải đầy đủ, kịp thời, chính xác thông tin đến những người lãnh đạo và các bên có liên quan phục vụ có hiệu quả việc ra quyết định, giám sát và đánh giá của toàn Mitraco nói chung, từng đơn vị trong tổng công ty nói riêng.
Phương hướng thực hiện:
Việc xây dựng hệ thống thông tin sẽ được thực hiện cùng với quá trình tái cấu trúc Mitraco. Quá trình này đòi hỏi phải xây dựng lại hệ thống các phiếu, biểu mẫu ghi chép thông tin, biểu mẫu và nội dung báo cáo, thời gian và định kỳ báo cáo, cá nhân, đơn vị báo cáo, quyền và trách nhiệm có liên quan của họ và nơi nhận báo cáo, cá nhân, đơn vị chịu trách nhiệm phân tích, đánh giá…, và cả những hình thức, cách thức khen thưởng, kỷ luật nhằm cung cấp thông tin chính xác, đầy đủ, kịp thời cho quá trình quản lý.
Hệ thống thông tin quản lý cần theo đúng các chuẩn mực về báo cáo và đánh giá. Hệ thống thông tin cần được xây dựng theo hướng không chỉ cung cấp các thông tin đơn thuần, mà cần có các thông tin quản lý, tức là các thông tin đã được phân tích, so sánh… Điều này cũng đòi hỏi trình độ cán bộ của Mitraco được nâng cao, đặc biệt là kỹ năng thu thập, sắp xếp và phân tích thông tin.
Hệ thống thông tin quản lý nên xây dựng trên cơ sở các ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại dựa trên nền ứng dụng web.
3.3.2.3. Hoạch định phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu:
Xây dựng được đội ngũ quản lý có trình độ chuyên môn, trình độ quản lý đủ năng lực thực hiện thành công tái cơ cấu, cũng cố và từng bước phát triển Mitraco thành Tổng công ty quy mô lớn, kinh doanh hiệu quả, có năng lực cạnh tranh, góp phần đáng kể vào phát triển kinh tế - xã hội của Hà Tĩnh.
Chiến lược về phát triển nguồn nhân lực phải xử lý được các vấn đề như:
Xây dựng tiêu chuẩn cán bộ chuyên môn, cán bộ quản lý cấp cao và cấp
trung; xây dựng mô tả công việc cho từng vị trí và loại công việc;
Xây dựng quy chế tuyển dụng đảm bảo tuyển chọn được cán bộ phù hợp;
xây dựng được đội ngũ cán bộ chuyên môn hóa, nâng cao tính chuyên nghiệp trong việc thực thi công việc tổ chức sản xuất, quản lý;
Xây dựng và áp dụng chế độ đào tạo hợp lý đảm báo tất cả các cán bộ, trước hết là cán bộ quản lý và chuyên môn kỹ thuật, luôn được cập nhật về các kiến thức và tri thức có liên quan trên lĩnh vực chuyên môn của họ.
Có chế độ khuyến khích đủ hấp dẫn để giữ được cán bộ tốt, phù hợp với
phát triển của Mitraco;
Tiến hành sắp xếp lại lao động, tinh giảm bộ máy hành chính và quản lý;
Tăng quỹ lương, thưởng, phúc lợi thêm 15% hàng năm
Phương hướng thực hiện:
1.Công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực nên được tiến hành theo
cách tiếp cận “đào tạo và tuyển dụng dựa trên khung năng lực”, được thực hiện
qua các bước sau đây: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Bước 1: Xác định chức năng nhiệm vụ của tất cả các chức danh công việc, trước hết tại văn phòng Tổng công ty và cán bộ lãnh đạo các công ty con.
Bước 2: Xác định khung năng lực cho mỗi vị trí chức danh công việc. Bước này nhằm chỉ rõ: để hoàn thành chức năng nhiệm vụ đã xác định cho mỗi chức danh công việc trong bối cảnh cụ thể của Mitraco, người giữ vị trí công việc sẽ cần những năng lực gì? Mức độ yêu cầu mỗi năng lực này như thế nào?
Bước 3: Xác định các thước đo cụ thể cho mỗi năng lực. Bước này nhằm thiết kế các công cụ cho phép đo lường mức độ đáp ứng của năng lực chuẩn của các cá nhân, ứng viên có liên quan.
Bước 4: Đánh giá năng lực hiện tại của các cá nhân đang giữ các vị trí công việc. Bước này sẽ đánh giá thực trạng năng lực hiện tại của người đang giữ vị trí công việc. Việc đánh giá này nên lấy thông tin từ nhiều nguồn, cụ thể:
a, Thông tin đánh giá từ chính bản thân cá nhân đang thực hiện công việc b, Thông tin từ cán bộ quản lý trực tiếp người giữ vị trí công việc
c, Thông tin từ đồng nghiệp hay những người có quan hệ công việc với cá nhân d, Tổng hợp thông tin từ nhiều nguồn này sẽ tạo nên bức tranh tương đối khách quan về năng lực của mỗi cá nhân, làm cơ sở cho các kế hoạch và biện pháp nâng cao năng lực đội ngũ của Mitraco.
Bước 5: Xác định “khoảng trống năng lực”. Bước này sẽ so sánh “yêu cầu năng lực” và “thực trạng năng lực”, từ đó xác định “khoảng trống năng lực” của mỗi cá nhân. Về cơ bản, khoảng trống năng lực này chính là nhu cầu tuyển dụng và đào tạo. Đánh giá, so sánh và lưu giữ các thông tin về năng lực của mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ hình thành bộ “hồ sơ năng lực” của mỗi người. Khi hiểu rõ yêu cầu và thực trạng năng lực của mình, các cá nhân sẽ chủ động hơn trong phát triển bản thân nhằm đáp ứng với đòi hỏi và yêu cầu của công việc.
Bước 6: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng và đào tạo, cơ chế giám sát, đánh giá và sàng lọc lại lao động
Về nguyên tắc, Chương trình này nên do bộ phận phụ trách quản lý nhân sự của Mitraco làm đầu mối tổ chức thực hiện. Các cán bộ quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc xác định năng lực cũng như đánh giá năng lực của các chức danh và các cá nhân. Về mặt kỹ thuật thực hiện, Mitraco có thể tuyển tư vấn bên ngoài để giúp thực hiện chương trình này.
2. Xây dựng và thực hiện cơ chế trả lương theo trình độ, kết quả đối với công việc;
3. Nhanh chóng rà soát đội ngũ lao động hiện hành, sắp xếp lại bộ máy quản lý, hành chính của văn phòng Tổng công ty theo hướng tinh gọn và chuyên nghiệp.
4. Nghiên cứu bố trí sắp xếp lao động theo đúng năng lực chuyên môn và trình độ được đào tạo.
5. Sắp xếp lại cơ cấu lao động hiện tại của Tổng công ty. Phân bổ hợp lý hơn giữa số lao động hiện nay tại công ty mẹ và các đơn vị thành viên.
6. Xây dựng hệ thống lương thưởng: xây dựng hệ thống lương thưởng đảm bảo tính khuyến khích:
o Dựa trên vị trí: mức lương cần đảm bảo đủ chênh lệch, phản ánh đúng sự khác biệt về yêu cầu năng lực, mức độ phức tạp của công việc và trách nhiệm.
o Dựa trên năng lực: Mức lương cần đảm bảo phán ánh mức độ đáp ứng về
kiến thức, kỹ năng chứ không phải bằng cấp.
o Hiệu quả công việc: trả lương theo kết quả công việc và trả thưởng theo
mức độ hoàn thành công việc trong quý/năm.
7. Xây dựng hệ thống quản lý và đánh giá kết quả công việc: xây dựng hệ thống quản lý và đánh giá kết quả công việc dựa trên phương pháp BSC/KPIs
8.Xây dựng và triển khai lộ trình phát triển nghề nghiệp cho các vị trí và nhân sự quản lý, chuyên môn quan trọng (sản xuất và vận hành, marketing và bán hàng) và chương trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đi kèm.
9.Đào tạo năng lực quản lý cho đội ngũ quản lý cấp trung đạt chuẩn/yêu cầu của các vị trí.
10.Tạo động lực cho cán bộ chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao doanh thu và lợi nhuận.
3.3.2.4. Hoạch định đổi mới, tái cấu trúc lại doanh nghiệp, nâng cao chất lượng công tác quản trị
Mục tiêu:
Tái cấu trúc Tổng công ty sẽ là tiền đề quan trọng để Mitraco tiếp tục thực hiện những thay đổi mới hướng tới sự phát triển dài hạn và bền vững. Quá trình tái cấu trúc được thực hiện trên nhiều phương diện, trong đó đặc biệt chú trọng về vấn đề nhân sự, công tác quản trị điều hành, xác định ngành nghề cốt lõi, quy mô vốn và cơ cấu vốn.
Xác định rõ vai trò của Tổng công ty, mối quan hệ giữa công ty mẹ, công ty con, các đơn vị thành viên, xác định nguyên tắc can thiệp của công ty mẹ vào công ty con phù hợp với điều lệ và các nguyên tắc quản trị tốt của Tổng công ty. Công ty mẹ sẽ thực hiện tốt hơn vai trò là chủ sở hữu, hỗ trợ về mặt cơ chế kỷ thuật, chuyên môn, thị trường, thương hiệu, tầm nhìn, mối liên kết giữa các công ty, thông tin… để đảm bảo sự phát triển chung của Mitraco là một tổ chức kinh tế tập trung và thống nhất.
Phương hướng thực hiện:
1.1.Hoàn thiện cơ chế quản lý tạo sự minh bạch về tài chính, về phân chia lợi ích; đồng thời mở rộng quyền tự chủ, sáng tạo trong sản xuất kinh doanh của các đơn vị. Xây dựng, hoàn thiện và thực hiện các Quy chế, điều lệ sau đây:
a.Áp dụng có hiệu quả các quy chế quản trị nội bộ trong Tổng công ty, nhằm (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
nâng cao tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm và tạo động lực cải thiện kết quả kinh doanh của Tổng công ty nói chung và các công ty con, đơn vị thành viên, đơn vị trực thuộc.
b.Hoàn thiện và thực hiện nghiêm túc quy chế quản lý vốn của Tổng công ty
đầu tư vào doanh nghiệp khác.
c.Hoàn thiện và thực hiện nghiêm túc quy chế làm việc và báo cáo thông tin
(quan hệ giữa cấp trưởng - cấp phó; cấp trưởng - nhân viên; cấp phó - nhân viên); d.Hoàn thiện và thực hiện nghiêm túc Quy chế kiểm tra, kiểm toán nội bộ.
e.Hoàn thiện và thực hiện nghiêm túc Quy chế phân loại, đánh giá cán bộ,
nhân viên dựa trên hiệu quả công việc (xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả công việc (KPIs) cụ thể cho từng loại công việc)
f.Hoàn thiện và thực hiện nghiêm túc Quy chế về tiền lương, khen thưởng và
kỷ luật (dựa vào các KPIs);
g.Và các quy chế khác, nếu xét thấy cần thiết.
1.2. Xây dựng bộ máy giúp việc chuyên nghiệp cho Tổng giám đốc và HĐQT Tổng công ty
Để nâng cao tính tự chủ của các đơn vị trực thuộc, Tổng công ty chủ yếu quản lý các công ty con bằng cách đặt ra các chỉ tiêu kế hoạch phù hợp vào đầu kỳ, và sau đó theo dõi, đánh giá, giúp đỡ các công ty con thực hiện tốt các chỉ tiêu kế hoạch này; hoặc có những cảnh báo, can thiệp và điều chỉnh trong trường hợp cần thiết.
Tổng công ty với tư cách đại diện chủ sở hữu, sẽ xem xét cẩn trọng phương hướng phát triển và những dự án, chi tiêu lớn, các giao dịch lớn hoặc bất thường của công ty con. Dựa trên những báo cáo giám sát và đánh giá, gồm cả báo cáo của các đại diện chủ sở hữu, Tổng công ty sẽ xác định hình thức, công cụ và mức độ can
thiệp của mình đối với từng công ty con trên cơ sở các đề xuất của các phòng chức năng. Phương thức quản lý tại các công ty hạch toán báo sổ cần phải được tiếp tục đổi mới.
Nguồn tài chính để trang trải chi phí hoạt động Tổng công ty có thể trích từ ba nguồn:
- Có thể sử dụng một số tài sản cố định, đất đai, quyền khai thác mỏ hiện đang thuộc quyền sở hữu của Tổng công ty để cho các công ty con thuê hoặc khai thác.
- Lợi nhuận của các công ty con mà Tổng công ty có góp vốn sẽ được kết chuyển về Tổng công ty, một phần trong số lợi nhuận này được trích ra để chi trả thu nhập cho cán bộ và lãnh đạo tại văn phòng Tổng công ty. Điều này sẽ khuyến khích các phòng chức năng làm việc hiệu quả hơn trong việc hỗ trợ và giám sát các công ty con để các công ty con này làm ăn có lợi nhuận hơn.
- Nguồn thu từ các hoạt động sản xuất, dịch vụ công ty mẹ thực hiện trực tiếp. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty cần phải tạo điều kiện cho luồng thông tin thông suốt, kịp thời, đầy đủ và chính xác; và phải có các bộ phận chuyên trách có năng lực để xử lý thông tin đảm bảo lãnh đạo Tổng công ty ra quyết định kịp thời