Khi tôi trò chuyện với Marc Cenedella của TheLadders.com, ông có kể cho tôi nghe một câu chuyện cười cổ về việc tạc tượng một con voi. "Làm thế nào để tạc tượng một con voi?" ai đó hỏi. Và nhà điêu khắc trả lời, "Cứ bắt đầu với một khối đá cẩm thạch và đẽo đi tất cả mọi thứ mà một con voi không có." Kevin Efursy chính là cái đục đó. Là nhà đầu tư và cũng là thành viên trong hội đồng quản trị, ông luôn tích cực hành động mà không chút lo sợ, dám mạnh tay loại bỏ tất cả những thứ không liên quan cho đến khi chỉ có ý tưởng cốt lõi còn lại.
Mặc dù hiện tại Kevin được biết đến nhiều nhất với vai trò là thành viên tại Quỹ đầu tư mạo hiểm Accel của Thung lũng Silicon, quỹ đầu tư này từng đầu tư cho công ty Facebook. Sự nghiệp của ông bắt đầu với việc sáng lập thành công hai công ty khởi nghiệp: Corio, một công ty tiên phong trong phần mềm doanh nghiệp, đã lên sàn và được IBM mua lại với giá 182 triệu đôla vào năm 2005. Và Iron– Planet.com, thị trường của các thiết bị nặng23, đạt doanh thu hàng năm là 500 triệu đôla. Dù xét theo bất cứ tiêu chuẩn nào, Kevin vẫn là một nhà đầu tư và một cố vấn xuất chúng.
CÂU CHUYỆN CỦA KEVIN
Sau khi dẫn dắt hai công ty khởi nghiệp – Forio và IronPlanet – đến được thời điểm thoái vốn thành công, Kevin gia nhập vào Accel Partners, một quỹ đầu tư mạo hiểm lớn của Thung lũng Silicon vào năm 2003. Accel chú trọng tới việc đầu tư ban đầu cho các doanh nghiệp có tầm nhìn xa, và tại Accel, Kevin nhanh chóng chứng minh khả năng kiên trì theo đuổi những doanh nhân có tầm nhìn xa trông rộng đó. Ví dụ, năm 2005, ông đã mất nhiều tháng trời theo đuổi Mark Zuckerberg để có được một cuộc gặp mặt, mà sau đó Accel đã trở thành một trong những nhà đầu tư lớn của công ty Facebook nổi tiếng. Sau thành công ấn tượng của cuộc đầu tư đó, rõ ràng Kevin là một trong những nhà quan sát hàng đầu các doanh nghiệp mạng. Và không dừng lại ở đó, hiện tại, ông còn đang tham gia vào hội đồng quản trị của Groupon24, BranchOut25, Youtube, Medio System26, và Couchbase27.
Hơn bất kỳ một quỹ đầu tư mạo hiểm nào, ngay từ đầu, Accel Partners đã tập trung chủ yếu vào việc tìm kiếm các doanh nhân xuất chúng, và Kevin biết rõ cần phải tìm kiếm những gì.
Kevin Efrusy: Hãy quan sát Mark Zuckerberg, hay Larry Page của Google. Những người này thường
dễ bị hỏi những câu như: "Anh đã hoàn thành giấc mơ của mình chưa? Anh đã chứng minh hết khả năng của bản thân chưa? Anh đã thỏa mãn với thành quả của mình chưa?" Và câu trả lời của họ rõ ràng sẽ là, "Chưa. Chúng tôi mới chỉ thực hiện được một phần nhỏ những gì chúng tôi muốn làm thôi." Và họ sẽ nói về tương lai của doanh nghiệp họ trong 5, 10, hay 15 năm nữa. Rồi một ngày khác, Larry vẫn lại nói rằng Google mới đang thực hiện khoảng 5% những gì nó sẽ đạt được.
Đó chính là những cú thúc liên tục giúp những chàng trai này thành công và trở nên đặc biệt xuất chúng. Hầu hết chúng ta đều rời bỏ công việc trước khi có trong tay vài tỷ đôla. Sẽ cần phải chứng minh thêm những gì? Chúng ta cần thêm bao nhiêu tiền nữa? Nhưng đó không phải là vấn đề. Vấn đề là phải tiếp thêm năng lượng và sự yêu thích với tầm nhìn.
Dù là một doanh nhân đã trải qua nhiều thăng trầm trong sự nghiệp, tôi cũng không dám chắc chắn rằng mình có thể tài giỏi như họ. Tôi chưa bao giờ coi mình là bậc thầy trong kinh doanh, nhưng với những
người khao khát học hỏi, tôi sẽ dạy họ cách trở thành một doanh nhân thành đạt.
Với những thành công đã đạt được tại Corio và IronPlanet, rõ ràng Kevin là một doanh nhân điển hình. Tuy nhiên, với ông, thành tựu lớn nhất trong đời là trở thành thành viên trong hội đồng quản trị. Trong vai trò đó, Kevin đánh giá cực kỳ cao các CEO dám đấu tranh bảo vệ tầm nhìn của họ, ngay cả khi tầm nhìn đó xung đột với sự ổn định và lợi nhuận hàng quý của một doanh nghiệp.
Hãy xem Mark Zuckerberg đã làm gì với Facebook. Anh ta đã dám thực hiện một số quyết định quan trọng, như tung ra trang chủ cập nhật tin tức (news–feed) vốn gây nhiều ồn ào tranh cãi thời điểm ban đầu. Đó là một quyết định rất mạo hiểm. Nhưng quyết định đó đã biến Facebook từ một dịch vụ thư mục đơn thuần thành một thứ hoàn toàn khác, phát triển nhanh hơn nhiều so với việc news–feed không được tích hợp thêm vào. Một quyết định không kém phần quan trọng khác, cũng rất khó khăn và đòi hỏi can đảm, là mở rộng Facebook vượt khỏi phạm vi các trường đại học cao đẳng. Điều gì sẽ xảy ra khi đột nhiên cả sinh viên, phụ huynh, và giáo viên cùng tham gia vào một hệ thống? Liệu các sinh viên có rời khỏi hệ thống đó không? Liệu họ có tìm kiếm thứ gì đó mới lạ, khác biệt và tốt hơn không? Đã có rất nhiều lo lắng xung quanh quyết định đó.
Bản thân nền tảng Facebook mang tính rủi ro rất lớn. Bằng việc chia sẻ nền tảng này với các nhà phát triển ứng dụng, bạn sẽ dần mất đi sự kiểm soát và gặp phải rủi ro thực sự khi người dùng sử dụng. Nhưng Mark biết rằng anh cần phải làm thế để phát triển dịch vụ này hơn nữa.
Không tận dụng một khối băng đang tan
Nhiều doanh nhân thường thất bại vì họ không sẵn sàng mạo hiểm mọi thứ và cải cách triệt để. Họ không sẵn sàng sa thải tất cả nhân sự và đi theo một hướng đi mới. Thay vào đó, họ tin rằng đây chỉ là "thành công trong mơ." Đơn giản là họ không nhận ra được vấn đề chính. Họ không đủ can đảm để thay đổi. Tạo ra sự thay đổi hoàn toàn là việc rất khó khăn. Nhưng nếu bạn không sẵn sàng thay đổi, bạn sẽ bị mắc kẹt với một khối băng đang tan.
Chấp nhận thách thức
Các công ty, doanh nghiệp không nên mở rộng quá lớn và hoạt động ì ạch trong giai đoạn đầu. Bạn cần phải duy trì khao khát và dám đặt cược để thực hiện những việc mà bạn tin là quan trọng và cần thiết để giúp công ty tiến về phía trước. Hầu hết các công ty không làm điều mà chỉ đơn giản là tối ưu hóa một lợi thế cụ thể.
Không bỏ qua các trục trặc lớn trong thị trường
Khi có sự trì trệ nào đó trong thị trường, đừng bỏ lỡ nó. Các công ty không thể thỏa mãn với việc thống trị thị trường họ đang có. Các công ty phải tiếp tục thâm nhập vào những thị trường khác. Cho dù có hoạt động hiệu quả đến đâu, nhưng nếu bỏ lỡ sự trì trệ lớn sắp diễn ra trong thị trường, các công ty sẽ sớm bị khai tử. Là một thành viên hội đồng quản trị luôn khăng khăng nhấn mạnh tới sự thay đổi, có thể bạn sẽ không nhận được nhiều yêu mến, nhưng đó thực sự là một vai trò vô cùng quan trọng.
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Tuyển dụng những người "sắt đá"
Việc nhân viên sẽ chỉ trung thành với một ý tưởng hoặc một nhiệm vụ chứ không trung thành với bạn, thực sự là thực tế khó chấp nhận. Nhưng nếu không chấp nhận điều đó, bạn sẽ không bao giờ tuyển dụng những nhân viên đủ "sắt đá" để quản lý công ty hiệu quả. Bạn không muốn công ty có quá nhiều người như vậy để rồi công cuộc tái sáng tạo công việc kinh doanh và tìm kiếm các lĩnh vực mới nhằm tăng doanh thu bị cản trở, nhưng bạn cần có những người sẽ nói không với bạn và làm những gì cần thiết để hoàn thành các nhiệm vụ cụ thể.
TUYỂN DỤNG
Phỏng vấn chỉ là vô nghĩa; thư giới thiệu mới thật sự có giá
Hãy quên các cuộc phỏng vấn đi vì nó chẳng nói lên được điều gì. Tôi không quan tâm việc một người có vẻ thông minh tới mức nào, họ bày ra trước mắt bạn bao nhiêu kế hoạch dự án, hay họ chinh phục bạn thế nào với trí tuệ của họ trong một tiếng đồng hồ. Thứ duy nhất quan trọng – dấu hiệu duy nhất cho bạn thấy tương lai của công ty khi tuyển dụng ứng viên đó là thư giới thiệu mà họ có được. Thông thường, thư giới thiệu không đề cập tới những điều chưa tốt về ứng viên, nhưng chúng cũng không bịa ra những thứ tốt đẹp mà ứng viên không có. Đôi khi những khoảng trống rất hữu ích vì nó mang lại cho bạn những gợi ý, và việc của bạn là dò ra những gợi ý đó.
LÃNH ĐẠO
CEO chuyên nghiệp không thể thay thế vị trí của Nhà sáng lập
Những công ty bị thua lỗ thường là những công ty có sự tham gia của các CEO mới. Các CEO chuyên nghiệp thường có xu hướng rất giỏi trong việc tối ưu hóa. Họ là những nhà quản lý tuyệt vời, có thể nắm bắt lợi thế của bạn, khai thác chúng, tuyển dụng đội ngũ nhân sự giỏi và xây dựng tất cả các hệ thống và quy trình cần có để đạt được lợi nhuận. Nhưng tối ưu hóa không giống như việc nâng cao hay phát triển. Khi các công ty có sự tham gia của các CEO chuyên nghiệp, chúng thường trở nên ổn định, không có nhiều sự đổi mới. Và trong trường hợp đó, nhà sáng lập cần phải quay trở lại và thấm nhuần động lực phát triển cho doanh nghiệp của mình. Bạn đã chứng kiến việc này ở Dell. Bạn cũng thấy nó diễn ra tại Yahoo. Và không nghi ngờ gì, Apple cũng đã trải qua tình huống này.
PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG Tạo ra thị trường mới
Các công ty thành công khi tạo ra được thị trường mới hoặc là phá vỡ thị trường28 cũ. Thành công không tồn tại ở ranh giới giữa hai việc đó. Nếu bạn tạo ra một thị trường và nhanh chóng chiếm lĩnh nó, thì bạn sẽ luôn thành công. Và điều tương tự cũng có thể xảy ra khi bạn phá vỡ một thị trường và biến nó thành một cái gì đó khác. Trong vai trò đó, về cơ bản là bạn đang tạo ra một thị trường mới, ngay cả khi có vẻ như nó diễn ra trong phạm vi của thị trường cũ.
PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM
Không cạnh tranh với những "tấm séc lớn"
Tình huống khó đối phó nhất là khi một doanh nghiệp có một sản phẩm thực sự tuyệt vời – tốt hơn bất cứ sản phẩm nào bạn từng thấy – và họ thấy bản thân rạo rực, sẵn sàng chống lại một "cuốn sổ séc
không giới hạn". Chúng tôi từng cam kết đầu tư 20 triệu đôla cho một sản phẩm, nhưng sau đó Steve Ballmer của Microsoft nhào vô với 100 triệu đôla trong cùng lĩnh vực đó. Đơn giản là bạn không thể cạnh tranh trong những tình huống như vậy.
BÁN HÀNG
Tạo ra các công cụ tự phục vụ
Nếu bạn tạo ra một thị trường mới hoặc tái sáng tạo một thị trường hiện có, bạn sẽ nhận thấy bản thân có rất nhiều sáng kiến độc đáo và giá trị. Trong trường hợp này, bạn sẽ không cần tới một đội ngũ bán hàng. Những công ty phần mềm tiếng tăm nhất, như Dropbox, không hề có nhân viên bán hàng. Họ có những sản phẩm tự phục vụ rõ ràng rất có giá trị.