MESSER
Gần một thế kỷ qua, marketing của hầu hết các doanh nghiệp vẫn giữ nguyên một cách thức hoạt động: Lựa chọn nhóm khách hàng đích, nhận diện thị trường phù hợp với nhóm khách hàng, và chi trả để có được không gian trong thị trường đó dựa trên quy mô khách hàng. Từ những năm 1920, mô hình này đã là nền tảng của hầu như toàn bộ ngành truyền thông, từ quảng cáo trên tạp chí cho tới truyền hình. Và với mức độ như vậy, Internet thật sự đã phá vỡ thị trường này.
Hình thức quảng cáo bằng công cụ tìm kiếm (pay-for-performance advertising) là một trong những cuộc cách mạng marketing do Internet mang lại ít được biết tới nhất, nhưng nó cũng là một trong những mô hình quan trọng nhất. Thay vì trả tiền cho mỗi lần quảng cáo và hi vọng bán được hàng, các nhà quảng cáo có thể sử dụng trang web để theo sát hành vi của khách hàng từ lúc họ nhìn thấy một địa chỉ trên tramg web cho tới khi họ ấn vào địa chỉ đó và thực hiện việc mua hàng. Nói cách khác, chi phí marketing có thể được tính trực tiếp vào doanh thu cuối cùng ngay từ đầu. Không có hình thức quảng cáo này thì các công ty như Google sẽ không thể tồn tại. Đây là một trong những trụ cột của nền kinh tế kỹ thuật số, và Stephen và Heidi Messer đã có công gây dựng nên. Đặc biệt, họ chính là những người tiên phong trong hình thức tiếp thị liên kết trực tuyến.
Vào thời điểm Stephen và Heidi thành lập LinkShare năm 1996, các mạng lưới quảng cáo trực tuyến lớn như Google AdWords vẫn chưa xuất hiện. (Thực tế là phải vài năm sau đó, Google mới bắt đầu có mặt). Gần như chỉ có họ mới nhận ra được cơ hội này, và trong nhiều năm liền phải chịu mang tiếng là những kẻ hoang tưởng, viển vông ngớ ngẩn. Nhưng Stephen và Heidi vẫn không hề tỏ ra nao núng, một khi đã có ý định thực hiện một ý tưởng, họ sẽ gắn chặt vào nó cho đến cùng. Sẵn sàng nỗ lực tới khi xây dựng công ty lớn mạnh, Heidi và Stephen luôn tránh xa những cám dỗ khiến họ bỏ cuộc. Thương trường thật sự cần nhiều hơn những nhà sáng lập như họ.
Xin nói thêm, có một lý do khác khiến câu chuyện của cặp đôi Messer trở nên hoàn toàn đặc biệt: Họ là cặp anh em duy nhất mà tôi biết thành công trong thế giới xây dựng công ty khởi nghiệp.
CÂU CHUYỆN CỦA STEPHEN VÀ HEIDI
Stephen và Heidi thành lập Linkshare vào năm 1996 trong một căn hộ nhỏ ở thành phố New York sầm uất. Công ty chỉ có một nhân viên kỹ thuật và một nhân viên marketing bán thời gian, và hai nhân viên chính thức duy nhất là Stephen và Heidi. Đó là thời điểm sơ khai của ngành công nghiệp Internet, và anh em nhà Messer vẫn đang tìm kiếm một cơ hội mà chưa ai nhận ra lúc bấy giờ.
Stephen & Heidi: Mục đích của chúng tôi trong những ngày đầu của ngành công nghiệp Internet là tìm
kiếm một thị trường có thể đột phá. Vì thế chúng tôi tìm đến thị trường của nguyên lý thiết kế máy tính, nhưng với bối cảnh thị trường này luôn thay đổi, thị trường này không còn phù hợp nữa.
Vào thời điểm Linkshare ra đời, hầu hết các công ty bấy giờ đều sử dụng hình thức quảng cáo chi trả theo số lượt xuất hiện (impression-based advertising). Bạn trả tiền cho quảng cáo dựa trên lượng người xem quảng cáo của bạn. Đó là cách duy nhất để đem sản phẩm/dịch vụ của bạn lên truyền hình
hoặc báo đài. John Wanamaker (cha đẻ của quảng cáo hiện đại) đã từng có câu nói nổi tiếng: "Một nửa ngân sách tôi dành cho quảng cáo bị phí phạm. Vấn đề là tôi không biết đó là nửa nào." Bạn phải trả tiền để được quảng cáo rộng rãi vì bạn không tài nào biết được quảng cáo xuất hiện ở đâu thì bán được hàng và ở đâu thì không.
Điều mà không ai nhận ra lúc bấy giờ là Internet đã giải quyết được vấn đề này. Với Internet, bạn có thể dõi theo quá trình đưa ra quyết định mua hàng của khách hàng, tức là lần đầu tiên bạn có thể tiến hành quảng cáo bằng công cụ tìm kiếm. Đó chính xác là những gì chúng tôi đã làm. Nhưng phần lớn những doanh nghiệp khác vẫn chưa nhận ra được điều đó. Họ lặp lại cùng một cách làm trong hàng chục năm liền và nghĩ rằng việc họ đang làm là rất khôn ngoan. Chúng tôi thấy rằng quyết tâm có thể giúp họ phát triển trong một thời gian, nhưng xét về logic, quan điểm đó không còn giá trị gì.
Nỗ lực tạo ra một thị trường hoàn toàn mới, Stephen và Heidi luôn phải đối mặt với những nhạo báng rằng ước mơ của họ sẽ không bao giờ đến hồi đơm hoa kết trái.
Cả hai chúng tôi đều rời bỏ những công việc thật sự béo bở để thành lập Linkshare. Khi đó, mọi người thường chỉ trích chúng tôi là "đang phá hủy sự nghiệp" hay "phá hủy cuộc đời." Tôi biết đó là những lời nói thật lòng. Nhưng chỉ sau vài năm sau đó, chúng tôi dần nhận được những câu khen "Anh chị là những người tài giỏi nhất mà tôi từng gặp! Thật xuất sắc!" Và rồi khi chúng tôi "phá vỡ" thị trường, họ lại nói "Tôi biết thế nào anh chị cũng làm được mà!" Và rồi thị trường lại quay trở lại…
Đôi khi bạn phải học cách "giả điếc" trước những gì người khác nói. Chỉ tập trung vào việc bạn đang làm – đó mới là vũ khí lợi hại nhất chống lại thất bại.
Những ngày đầu mới thành lập, Linkshare gồm những nhân viên "đa-zi-năng", am hiểu nhiều lĩnh vực khác nhau, nhưng không lâu sau đó, họ phải thích nghi với việc kinh doanh thay đổi nhanh chóng. Cơ cấu của công ty cũng thay đổi đáng kể khi nó dần mở rộng quy mô.
Một công ty thường trải qua nhiều giai đoạn khác nhau. Trong những ngày đầu tiên, bạn luôn mong các nhân viên sẽ xây dựng và thực hiện các nhiệm vụ ngay cả khi chúng không liên quan lắm tới vị trí hay chức năng của họ. Ở Linkshare, những nhân viên đầu tiên của công ty có thể làm mọi thứ, ngoại trừ hút bụi văn phòng (vốn chỉ là căn hộ nhỏ xíu của chúng tôi).
Khi nhân viên của công ty tăng từ 20 lên 40 người là khi bạn bắt đầu cần tới các nhà quản lý. Thông thường, những người "đa-zi-năng" từng đảm nhiệm nhiều vai trò cùng lúc trong một lĩnh vực nhất định như điều hành hay tài chính giờ sẽ có thêm 4-5 nhân viên. Khi công ty của bạn có tới 80 nhân sự cũng là lúc bạn cần tuyển dụng thêm nhiều nhà quản lý. Giờ thì các quản lý phải là những người thạo mọi thứ, còn các nhân viên phải chuyên môn hóa với từng công việc cụ thể. Đây cũng là lúc khó khăn bắt đầu nảy sinh khi những nhân viên từng giỏi nhất trong những năm đầu trở thành tồi nhất khi phải bắt đầu chuyên môn hóa.
Bên cạnh việc chuyên môn hóa từng nhân viên, Stephen và Heidi cũng cố gắng chuyên môn hóa công ty của mình.
Mặc dù vấp phải nhiều thăng trầm cuối những năm 90 - đầu những năm 2000, Stephen và Heidi vẫn toàn tâm toàn ý với ý tưởng của mình. Họ vượt qua được những cám dỗ mà các nhà sáng lập khác không cách nào cưỡng lại được: chi quá nhiều tiền và hi sinh quá nhiều vốn.
Nếu một nhà đầu tư mạo hiểm coi công ty bạn là một vụ đầu tư béo bở, thì họ thật sự sẽ thích thú với việc khiến cho bạn chi thật nhiều tiền. Nghe có vẻ nghịch lí, nhưng đó là cách duy nhất để họ chiếm được nhiều cổ phần sở hữu công ty bạn hơn. Đôi khi bạn cần phải làm thế, phải chi tiêu nhiều hơn, nhưng bạn cần tự hỏi xem liệu những khoản chi này có tạo ra được giá trị gia tăng giúp bạn cũng như nhân viên của mình tăng vốn sở hữu của doanh nghiệp.
Nếu bạn hỏi các doanh nhân muốn bán công ty của họ với giá 80 hay 150 triệu đôla, hầu hết họ sẽ trả lời 150 triệu đôla. Thế thì hãy hỏi tiếp họ xem họ muốn sở hữu 100% vốn cổ phần của một công ty trị giá 80 triệu đôla hay 50% cổ phần của công ty trị gái 150 triệu đôla. Đây mới chính là phép tính bạn luôn cần nhớ tới khi gây vốn.
Stephen và Heidi thực sự đã nắm vững phép tính này. Khi họ bán LinkShare Rakuten vào năm 2005, họ vẫn là chủ sở hữu phần lớn vốn cổ phần của công ty 425 triệu đôla này.
Đừng tụ tập quanh các vũng nước; hãy tự đào giếng cho riêng mình
Có rất nhiều vũng nước ngoài kia, nhưng nếu tất cả các đàn cừu cùng đổ dồn vào một chỗ, thì nó sẽ cạn nước rất nhanh chóng. Những doanh nhân tài ba sẽ thắc mắc, "Người khác nghĩ sao không quan trọng. Có nơi nào mà bọn cừu không đến không?" Nếu bạn thực sự là một doanh nhân có tầm nhìn xa trông rộng, bạn sẽ trở thành người chăn cừu: tìm kiếm một nơi mà không ai biết và dẫn đàn cừu của bạn đến đó thay vì chạy theo người khác.
Sẵn sàng cho tất cả các giai đoạn của công ty
Lần đầu khởi dựng một công ty, bạn sẽ dành toàn bộ 100% năng lượng và nhiệt huyết của mình cho những thứ bạn yêu thích: tìm hiểu kinh doanh, truyền lửa cho nhân viên, hay trau dồi kiến thức thị trường. Về sau, những việc này sẽ chỉ được chiếm 1% quỹ thời gian của bạn, còn 99% thời gian còn lại phải dành cho những việc mà một doanh nghiệp cần làm để đạt được thành công. Đừng để bị kéo vào việc phải yêu mến một công ty chỉ có 30 nhân viên và bạn thuộc nằm lòng tất cả tên của họ. Hãy bám lấy thách thức và gây dựng một công ty 300 hoặc 3.000 nhân viên.
Tìm kiếm những cộng sự gan góc và trung thực
Hầu hết mọi người đều nghĩ thành lập một công ty là việc của cá nhân, nhưng có được cộng sự tốt nhất và một người có thể bổ sung những điểm yếu của bạn mới chính là điều quan trọng. Thật khó để làm một kẻ thích "bới lông tìm vết", và bạn cũng không nhất thiết muốn nghe người khác vạch lỗi mình. Tìm được một người mà bạn có thể tạo dựng được mối quan hệ chân thật đó thật không phải điều dễ dàng. Nhưng nếu bạn chọn được cộng sự phù hợp và cộng sự đó cũng muốn song hành cùng bạn trong cuộc chinh phục thị trường thì bạn sẽ nhận được một cái kết có hậu. Chọn cộng sự làm ăn cũng giống như việc tìm anh em kết nghĩa hay chọn bạn đời. Bạn muốn tìm được một người mà dù tốt dù xấu bạn sẽ không bao giờ bỏ rơi họ, và họ cũng sẽ không bỏ bạn khi mọi thứ xuống dốc. Chúng tôi may mắn sinh ra đã là anh em ruột, là những người bạn thân thiết và có năng lực ở những lĩnh vực rất khác nhau. TẬP TRUNG THỜI GIAN VÀ CÔNG SỨC
Phân chia công việc theo các cấp độ thiết yếu "không khí", "nước" và "thực phẩm"
thì rõ ràng bạn thấy mọi thứ đều nằm ở mức ưu tiên "Cao." Vì thế chúng tôi nảy ra một tiêu chí phân loại mới. Mọi sự sống trên trái đất muốn tồn tại đều cần có không khí, nước và thực phẩm. Cuộc sống của bạn chỉ có thể tính bằng tuần nếu thiếu đồ ăn, bằng ngày nếu không có nước và giây nếu thiếu không khí. Vì thế, chúng tôi sử dụng những thuật ngữ này để gọi tên các loại công việc theo mức độ khẩn cấp cần làm. Bạn không thể sống lâu mà không có đồ ăn hay thức uống, nhưng nếu thiếu không khí chắc hẳn cuộc sống của bạn sẽ kết thúc ngay lập tức. Khi bạn áp dụng tiêu chí phân loại "không khí – thực phẩm – nước" việc phân bổ thời gian và sức lực cho mọi việc sẽ trở nên đơn giản một cách bất ngờ.
TUYỂN DỤNG
Hãy tuyển các "chuyên gia đa ngành" ngay từ đầu
Stephen: Ngay từ ngày đầu thành lập, công ty của bạn nên có những nhân viên "đa ngành nghề." Bạn
có thể thuê một ai đó vào làm công việc kế toán nhưng họ cũng cần phải biết viết báo cáo hay sử dụng công nghệ. Họ cần am hiểu rộng nhưng rộng trong một lĩnh vực hẹp. Ngay từ đầu các nhân viên cần biết họ cần là những "chuyên gia đa ngành" thế nào trong một lĩnh vực nhất định.
LÃNH ĐẠO
Nới lỏng kiểm soát với người quản lý, nhưng cũng sẵn sàng kiểm soát chặt
Heidi: Cảm giác lần đầu tiên bạn tiến đến bàn của một ai đó và không biết họ đang làm gì thật sự đáng
sợ. Khi đã có một hệ thống vững chắc và sẵn sàng, điều cốt yếu là bạn phải thấy thoải mái với thực tế rằng có những việc đang xảy ra mà bạn thậm chí không biết và bạn đã chuẩn bị các phương pháp hiệu quả để tuyển dụng những nhân viên có năng lực và đáng tin tưởng. Lật lại vấn đề, khi bạn nhận thấy một phòng ban đã hoạt động tốt giờ bị trượt dốc thì hãy lập tức nhảy vào xem xét ngay. Bạn không còn là một doanh nghiệp khi chính trị và chế độ quan liêu có liên quan đến. Đơn giản hãy lặn vào đó.
SỐ LIỆU
Số liệu trong những năm đầu chỉ là phán đoán
Stephen: Trong năm đầu tiên của công ty, bất cứ số liệu nào mà bạn có chỉ là những ước tính căn bản.
Bạn sử dụng những phán đoán hợp lý nhất, nhưng đa phần trong số đó lại không chính xác. Sau ba năm, những số liệu của công ty sẽ dần trở nên rõ ràng hơn. Thường thì một khi bạn đã có nhiều dữ liệu hơn, bạn sẽ thấy chúng hoàn toàn khác với những gì lúc đầu bạn tin tưởng.
HUY ĐỘNG VỐN
Đừng lầm tưởng gây được vốn đã là thành công
Stephen: Nhiều doanh nhân thường tin rằng gây được một lượng vốn vượt trên mức mong đợi chính là
dấu hiệu của thành công. Tuy nhiên, hệ quả của việc này thường là gây được càng nhiều vốn, công ty của bạn buộc phải lớn gấp bấy nhiêu lần để có thể hoàn lại số vốn đầu tư. Lý tưởng là hãy coi số vốn bạn nhận được là tiền đề cho sự tăng trưởng hơn là lầm tưởng nó là sự tăng trưởng thật sự. Gây được vốn không có nghĩa là thành công; thành công phải là xây dựng được doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân viên thích ứng theo quy mô doanh nghiệp
Heidi: Khi quy mô của công ty lớn dần, nó cần có những nhân viên chuyên môn hơn và nguyên tắc hơn
với công việc họ đang làm. Nhân viên giỏi nhất của bạn trong sáu tháng đầu tiên lại thường là những người tệ nhất trong thời gian sau đó. Một số người đơn giản không thể thay đổi từ "môi trường không có luật lệ nào" sang một môi trường quy củ hơn. Một trong những nhiệm vụ khó khăn nhất của bạn là tìm kiếm những nhân viên có "khả năng thích nghi lớn", hoặc tìm ra vị trí mới cho các nhân viên cũ khi công ty lớn mạnh.
TẦM NHÌN VÀ SỨ MỆNH
Đừng lập một công ty chỉ để trở nên giàu có
Stephen: Khi thấy các doanh nhân kiếm được nhiều tiền, tôi cảm thấy cực kỳ xúc động vì tôi biết họ đã làm việc vất vả để có được nó và họ xứng đáng được như thế. Nhưng các doanh nhân không chọn con đường nghề nghiệp đó để tạo lợi nhuận. Nếu tính đến những rủi ro thất bại khi xây dựng các công ty khởi nghiệp thì có nhiều cách khác dễ dàng hơn để kiếm tiền. Nếu bạn muốn xây dựng một công ty cho riêng mình, bạn cần khao khát sáng tạo những thứ mới mẻ, giá trị, và kiểm soát số phận của chính mình.
LÀM VIỆC VÌ BẢN THÂN
Đừng làm một "doanh nhân chuyên khởi nghiệp"
Stephen: Tôi nghĩ cụm từ "doanh nhân chuyên khởi nghiệp" ở đây nghe có vẻ giống như một sự xúc
phạm. Khi bạn là một doanh nhân chuyên khởi nghiệp, bạn sẽ chẳng quan tâm nhiều về ý tưởng của