7. Kết cấu đề tài
3.2.3. Hoạt động kiểm soát
- Nhân viên khi tư vấn với khách hàng có thể xảy ra nhầm lẫn trong chính sách do có
rất nhiều chính sách về giá vé, giá dịch vụ được thay đổi thường xuyên. Các chính sách không được niêm yết đầy đủ tại phòng vé để khách hàng tiện theo dõi.
- Khi xử lý đơn hàng vẫn còn tình trạng nhân viên lấy thiếu, sai thông tin khách hàng
dẫn đến sai thông tin đặt vé.
- Đối với nghiệp vụ lập hóa đơn, nhân viên bán hàng vừa là người tiếp nhận yêu cầu
của khách, đồng thời lập hóa đơn bán hàng, không có sự phân công phân nhiệm, dễ xảy ra sai sót và gian lận.
- Chưa có quy định phạt khách đặt cọc chậm hoặc thanh toán chậm so với quy định nên vẫn có lượng lớn các mã đặt chỗ đặt cọc và thanh toán toàn bộ chậm so với quy định.
- Đối việc nghiệp vụ thu tiền, nhân viên vừa là người thu tiền khách vừa là người đi nộp tiền vào ngân hàng, không có sự phân công trách nhiệm, dễ xảy ra gian lận.
- Đối với các kênh bán hàng trung gian như đại lý dễ xảy ra tình trạng đại lý tiếp nhận
không đúng và đầy đủ thông tin về các chính sách sản phẩm của công ty dẫn đến tư vấn sai cho khách hàng.
- Đối với mua vé qua website, hệ thống website của công ty đôi khi bị lỗi không truy
cập được hoặc chưa cập nhật đủ thông tin. 2.3.2.4. Hệ thống thông tin và trao đổi thông tin
- Truyền đạt thông tin từ cấp trên xuống cấp dưới chủ yếu thông qua việc phân công nhiệm vụ. Việc truyền đạt thông tin từ cấp dưới lên cấp trên còn hạn chế và ít do nhân
sự còn chưa có tính chủ động trong việc bày tỏ quan điểm, ý kiến, ý tưởng hoặc khiếu
nại.
- Công ty chưa xây dựng kênh tiếp nhận thông tin về thị hiếu khách hàng, xu hướng thị trường và chính sách của đối thủ cạnh tranh.
- Các phần mềm kế toán cập nhật đôi khi chậm dẫn đến việc hạch toán, xuất báo cáo
của nhân viên phòng kế toán có thể xảy ra sai sót.
- Hệ thống IflyRes là hệ thống chủ yếu để cập nhật và kiểm tra thông tin của các mã đặt chỗ thường gặp vấn đề lỗi truy cập khiến việc kiểm soát bị đình trệ.
- Đường dây nóng của công ty thường bị quá tải trong những dịp cao điểm do đó đôi
khi khách hàng không thể liên hệ kịp thời với công ty khi có vấn đề liên quan đến dịch vụ cần giải quyết. Chính vì vậy đã có những phàn nàn về dịch vụ chăm sóc khách
hàng của Bamboo Airways. 2.3.2.5. Giám sát các kiểm soát
- Do lượng các mã đặt chỗ, đặt vé máy bay là vô cùng lớn (lượng khách trung bình/ tháng ước tính lên đến trăm nghìn người) nên việc lấy mẫu để kiểm tra tính hợp lý của việc thực hiện đúng các chính sách giá trong quá trình bán hàng gặp nhiều khó khăn. Khi đã lấy mẫu xong, số lượng mã đặt chỗ cần phải kiểm tra vẫn khá lớn. Các nhân viên phòng KSNB tốn khá nhiều thời gian và công sức cho việc kiểm tra thủ
- Đôi khi giám sát thường xuyên bị gián đoạn do sự vắng mặt của các cấp quản lý do
cấp quản lý như trưởng phòng, phó phòng giao việc cụ thể cho từng nhân viên. - Có sự kiểm tra chéo giữa nhân sự với nhau nhưng đôi khi chưa chặt chẽ và khách quan do có các mối quan hệ thân thiết cá nhân giữa nhân viên trong công ty.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Ở chương 2, bài nghiên cứu đã đi sâu vào thực tiễn kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng - thu tiền tại công ty CP Hàng Không Tre Việt. Chương 2 đã đưa ra được những thông tin khái quát, lịch sử hình thành và phát triển của công ty cũng như những đặc điểm trong hoạt động kinh doanh của công ty. Quan trọng nhất, chương này đã diễn giải quy trình bán hàng - thu tiền tại công ty đồng thời trình bày thực trạng kiểm soát nội bộ quy trình này. Từ đó đưa ra những đánh giá và làm cơ sở để đưa những kiến nghị để hoàn thiện nội dung KSNB quy trình bán hàng - thu tiền tại công ty CP Hàng Không Tre Việt trong chương 3.
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHU TRÌNH BÁN HÀNG - THU TIỀN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHÔNG TRE
VIỆT
3.1. Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Hàng Không Tre Việt
Công ty CP Hàng Không Tre Việt tuy có thời gian hoạt động tương đối ngắn so với các hãng hàng không khác trên thị trường nhưng công ty luôn đặt ra những mục tiêu nhất định cho các năm hoạt động sắp tới. Là công ty hoạt động trong ngành vận tải hàng không, Bamboo Airways nhận thức được rất rõ tầm ảnh hưởng của mình đối với ngành giao thông vận tải cũng như nền kinh tế của Việt Nam. Do đó công ty luôn xây dựng những kế hoạch dài và ngắn hạn để làm cơ sở cho mục tiêu phấn đấu của toàn đơn vị. Một số định hướng phát triển mà công ty đặt cho đến năm 2025: - Đạt 50 triệu lượt khách.
- Tổng số đường bay đạt 120 đường trong đó có 70 đường nội địa và 50 đường quốc
tế.
- Mức vốn hóa kỳ vọng sau khi niêm yết đạt 2 tỷ USD. - Số tàu bay trong đội bay đạt 100 chiếc.
- Chiếm 30% thị phần vận tải hàng không tại Việt Nam.
Ngoài các mục tiêu với những con số cụ thể, Bamboo Airways cũng xây dựng tầm nhìn là “Trở thành hãng hàng không hàng đầu của Việt Nam và khu vực, là lựa chọn số 1 đối với mọi hành khách”. Tổng giám đốc Đặng Tất Thắng, đại diện pháp luật của công ty đã có phát biểu về định hướng của Bamboo Airways: “Với chiến lược kinh doanh kỹ càng, chúng tôi xác định cụ thể ưu nhược điểm của các dòng máy
bay để đưa ra những phương án phù hợp nhất với từng đường bay, đảm bảo được yếu
tố an toàn và yêu cầu về tiết kiệm nhiên liệu, hơn hết là giảm lượng khí thải ra môi trường. Cùng với sự cầu tiến học hỏi, rút kinh nghiệm từ những hãng hàng không đi trước, Bamboo Airways đang ngày càng mang đến cho khách hàng những dịch vụ hoàn hảo nhất.” Qua đó, ta có thể thấy được những định hướng và mục tiêu rất rõ ràng của công ty.
1. MỨC LƯƠNG & CÁC KHOẢN PHỤ CẤP THEO HĐLĐ_____________________________________________________________________
Danh mục chi tiết Mức hưởng Ngày công/Giờ công thực tế Thành
3.2. Giải pháp hoàn thiện kiểm soát nội bộ quy trình bán hàng-thu tiền tạiCông ty Cổ phần Hàng Không Tre Việt Công ty Cổ phần Hàng Không Tre Việt
Qua thực trạng KSNB chu trình bán hàng - thu tiền tại Công ty Cổ phần Hàng Không Tre Việt, bên cạnh những ưu điểm, KSNB của công ty vẫn còn những nhược điểm và hạn chế có thể ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty cần có những biện pháp khắc phục những hạn chế đó, chỉnh sửa, thay đổi, bổ sung để KSNB chu trình bán hàng - thu tiền nói riêng và KSNB nói chung của công ty ngày càng hoàn thiện và vững mạnh hơn. Dưới đây là một số kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống này tại công ty Hàng Không Tre Việt.
3.2.1. Môi trường kiểm soát
- Xây dựng kênh thông tin khiếu nại của nhân viên giúp nhân viên bày tỏ quan điểm khi đối mặt với những trường hợp không công bằng và thỏa đáng trong công việc. Ví dụ: lập hòm thư góp ý điện tử hoặc hòm thư góp ý trực tiếp tại địa điểm làm việc, khích lệ nhân viên gửi ý kiến đến các hòm thư đó ẩn danh để bày tỏ mong muốn của mình.
- Công ty cần xây dựng riêng cho mình thang đánh giá và tiêu chí đánh giá đối với nhân viên của mình để có thể đánh giá chất lượng làm việc của nhân viên một cách công bằng và rõ ràng nhất. Đồng thời các trưởng bộ phận cũng cần tìm hiểu, quan tâm đến nhân viên để nắm rõ được năng lực và khả năng của từng nhân viên đó. Một số tiêu chí để có thể đánh giá nhân viên như trách nhiệm với công việc, thực hiện cam kết với công ty, ý thức và khả năng học hỏi, khả năng giao tiếp, khả năng đáp ứng yêu cầu công việc, khả năng đáp ứng với sự thay dổi,...
- Xây dựng quy định rõ ràng về chế độ lương thưởng làm ngoài giờ đồng thời mức lương dựa trên doanh số bán hàng để khuyến khích nhân viên làm việc năng suất hơn. Bên cạnh đó mức lương thực nhận của từng nhân viên cũng cần được công bố với nhân viên đó khi trả lương. Ví dụ: mỗi cuối tháng cần gửi bảng lương với các hệ số lương và các khoản thưởng, giảm trừ rõ ràng cho nhân viên sau khi đã tiến hành trả lương. Ngoài thưởng cũng phải có quy định về phạt vi phạm đối với các trường hợp cố ý vi phạm các quy định của công ty, có hành vi gian lận tiền, hoặc giả doanh số để nhận thưởng. Ví dụ về phiếu chi lương:
tiền Thử việc/Mức lương cũ Chính thức/ Mức lương hiện tại Thử việc/ Mức lương cũ Chính thức/ Mức lương hiện tại 1.1. Lương cơ bản 1.2. Phụ cấp ăn ca
1.3. Thưởng thu nhập bổ sung 1.4. Phụ cấp đặc biệt (kiêm nhiệm) 1.5. Phụ cấp cân bằng (trách nhiệm) 1.6. Lương (Nghỉ Phép/Bù) 1.7. Khoản khác
TÔNG
TÔNG THU NHẬP 2. CÁC KHOẢN ĐIỀU CHỈNH TRƯỚC THUẾ
2.1. Khoản cộng 1 (Chênh lệch lương tháng cũ)
2.2. Khoản cộng 2 (Phép/ Bù Tồn)
2.3. Khoản cộng 3 (Thưởng khác)
2.4. Khoản cộng 4 (Lương làm thêm) Số giờ:
2.5. Khoản trừ (Điều chỉnh Thưởng thu nhập bổ sung):
TÔNG THU NHẬP THỰC TẾ (A) 3. Tổng thu nhập không chịu thuế (A1)
= 1.2 (Áp dụng với CBNV đã ký HĐLĐ chính thức)
______________________________________________________________________________________________________
4. Thu nhập chỉ để tính Thuế (Các khoản Kế toán đã chi ngoài lương) (A2) 5. Thu nhập chịu Thuế (B) = (A) - (A1) + (A2)
6. Giảm trừ gia cảnh (C)
- Giảm trừ bản thân
- Giảm trừ NPT (Số NPT * 4.400.000) Số NPT:
7. Thu nhập Tính thuế (B) - (C) - (D)
8. CÁC KHOẢN KHẤU TRỪ / THE DEDUCTIONS (E)
8.1. BHXH + BHXH điều chỉnh nếu có (D) 8.2. Thuế TNCN
8.3. Phí công đoàn
9. CÁC KHOẢN ĐIỀU CHỈNH SAU THUẾ (F) = 9.1 + 9.2 + 9.3 - 9.4
9.1. Chênh lệch lương tháng cũ (nếu có) 9.2. Khoản cộng sau thuế
9.3. Truy thu/Truy trả thuế TNCN
- Cần có quy định về thời gian xét duyệt, ủy quyền xét duyệt áp dụng kể từ khi văn bản được trình lên đối với cả các cấp nhân sự cao như Giám đốc, Trưởng ban, Trưởng phòng nhằm đẩy nhanh tiến độ xét duyệt các văn bản đó.
- HĐQT, BGĐ có những chấp thuận về mục tiêu, định hướng trong tương lai cùng
với cam kết về chính sách đãi ngộ đối với nhân sự trong công ty; ban hành quy định xử phạt cụ thể, hợp lý đối với các nhân sự cấp cao khi vi phạm nội quy, quy chế của công ty để làm gương cho nhân viên.
- Các thông tư, quy định pháp luật về ngành nghề kinh doanh mới của Nhà nước cần được cập nhật nhanh chóng, đầy đủ và chuẩn xác đảm bảo việc thi hành của công ty luôn hợp pháp. Đặc biệt trong thời điểm dịch Covid-19 vẫn còn diễn biến phức tạp, nguy cơ lây lan và bùng phát trong cộng đồng luôn thường trực thì việc cập nhật nhanh chóng các chỉ thị của Nhà nước và thông báo các công tác bảo đảm an toàn cho nhân viên tham gia làm việc tại các trụ sở, nơi làm việc của BAS là vô cùng cần thiết.
3.2.2. Quy trình đánh giá rủi ro
Trong quy trình đánh giá rủi ro, việc xác định và nhận diện được rủi ro là cần thiết và quan trọng thì việc đánh giá sự ảnh hưởng của chúng càng quan trọng hơn. Việc này có thể giúp nhà quản lý có thể xây dựng và chuẩn bị những phương án phù hợp, kịp thời để tránh, giảm thiểu và ứng phó với những rủi ro đó. Đối với một công ty có quy mô hoạt động lớn như BAS, việc thành lập một bộ phận đánh giá rủi ro là khá cần thiết. Tuy nhiên, nếu công ty chưa có đủ nguồn lực để xây dựng bộ phận này thì thay vào đó công ty có thể tập trung xây dựng quy trình đánh giá và xử lý rủi ro. Cụ thể là từ những rủi ro đã xác định được cần tiến hành nhận dạng rủi ro trên hai khía cạnh: mức độ ảnh hưởng của rủi ro và khả năng xảy ra rủi ro qua đó đưa ra các phương án đề phòng và ứng phó với rủi ro một cách kịp thời. Ví dụ, với những rủi ro đã được xác định phía trên của công ty, ta có bảng đánh giá rủi ro như sau:
Rủi ro khi thu tiền lớn thường xuyên 2
Sau đó những rủi ro được nhận diện và giải pháp khắc phục cần được trình bày bằng văn bản cụ thể và được các cấp lãnh đạo phê duyệt rồi chuyển cho cấp dưới cùng thực hiện.
Phòng kinh doanh định kỳ thường xuyên thực hiện khảo sát thị hiếu thị trường, đối thủ cạnh tranh để đưa ra các chiến lược kinh doanh hợp lý cho công ty. Khảo sát thị trường bằng cách thu thập thông tin từ cả nội bộ công ty và bên ngoài công ty. Đối với bên ngoài công ty, nguồn thông tin ý kiến phản hồi khách hàng xuất hiện nhiều nhất hiện nay là trên các diễn đàn mạng, các nền tảng xã hội, các kênh đánh giá (review) từ Youtube, Blog. Ban truyền thông nên định kỳ phân công một bộ phận tổng hợp các nhận xét, bình luận của khách hàng về dịch vụ của công ty từ các diễn đàn trên. Ngoài ra, không chỉ dịch vụ của công ty mà còn cần nắm bắt được tình hình của các đối thủ cạnh tranh cũng bằng cách thu thập thông tin như trên.
Ban KSNB cần kết hợp với các phòng kinh doanh, phòng giá, phòng kế toán định kỳ thường xuyên rà soát lại các chính sách, quy trình bán hàng thu tiền đã đề ra trước đó nhằm tìm ra những lỗ hổng, rủi ro và có biện pháp xử lý kịp thời.
Các rủi ro và kế hoạch đối phó với rủi ro cần được phổ biến và thông báo đến các phòng ban, cấp nhân sự có liên quan kịp thời và đầy đủ, đảm bảo các bộ phận có thể nắm rõ tình hình để thuận lợi nhất cho việc thực hiện các kế hoạch, nhiệm vụ sắp
3.2.3. Hoạt động kiểm soát
+ Đối với nghiệp vụ xử lý đơn hàng:
- Cần xác minh danh tính khách hàng một cách rõ ràng hơn: họ tên, địa chỉ, phương thức liên lạc của khách; nếu khách hàng là một doanh nghiệp hay tổ chức cần kiểm tra chữ ký của người có thẩm quyền hoặc dấu của đơn vị.
- Có văn bản quy định phân nhiệm khi xét duyệt bán hàng: khi nào là nhân viên được xét duyệt, khi nào là cấp quản lý cao (Trưởng phòng kinh doanh, BGĐ) xét duyệt?
+ Đối với nghiệp vụ lập hóa đơn
- Phân chia, tách biệt nhiệm vụ cho nhân viên: người tiếp nhận đơn mua và người lập hóa đơn là những người khác nhau.
- Ra quy định trưởng ca sau mỗi ca làm việc phải kiểm tra lại chất lượng chứng từ, xem chứng từ có đúng với mẫu của công ty ban hành, có đầy đủ thông tin cần thiết, có bị rách, mờ hay không.
+ Đối với nghiệp vụ thu tiền
- Khuyến khích khách hàng thanh toán chuyển khoản, cần có thông tin về tài khoản ngân hàng rõ ràng được in và dán tại quầy vé. Nhân viên yêu cầu khách cho xem màn hình chuyển khoản qua smartbanking đồng thời xin khách ảnh chụp màn hình thanh toán trên điện thoại làm dữ liệu đối chiếu.
- Nhân viên thu tiền và nhân viên nộp tiền mặt vào ngân hàng phải được phân chia trách nhiệm cho nhiều người, tránh để một người kiêm nhiều nhiệm vụ.
- Các hóa đơn, phiếu thu tiền, giấy nộp tiền mặt phải được quy định lưu trữ trong một bộ hồ sơ sắp xếp và đánh số thứ tự theo từng ca, từng ngày làm việc.
- Kế toán công nợ phải đảm bảo nắm rõ về các tình trạng và thời hạn khoản phải thu,