2.2.1.1 Đặc thù quản lý
Tại ITECOM, các NQL khá coi trọng việc kiểm tra và kiểm soát, luôn đặt quyền lợi của doanh nghiệp lên hàng đầu bằng cách thực thi tính chính trực và giá trị đạo đức trong công việc. Trong quá trình làm việc, NQL rất gần gũi nhân viên và tính dân chủ luôn được đề cao, thể hiện ở việc hầu hết các quyết định quan trọng đều được đưa ra lấy ý kiến trước tập thể, ví dụ như quy chế chi tiêu nội bộ, quy chế thi đua khen thưởng. Trong quá khứ, Công ty đã từng bị chiếm đoạt tài sản lên tới 10 tỷ đồng do thiếu sự KS trong hoạt động, trao quyền quá lớn cho nhân viên, thế nên từ sau vụ việc đó, BLĐ công ty luôn hết sức đề cao công tác kiểm tra, KS, luôn có sự bố trí KS chéo giữa các phòng ban trong mọi hoạt động của công ty.
Chủ tịch HĐQT kiêm TGĐ Công ty là người chịu trách nhiệm cao nhất trong công ty còn các phó TGĐ điều hành sự hoạt động của doanh nghiệp theo mục tiêu, kế hoạch và các quyết định đã được Chủ tịch HĐQT ký duyệt. ITECOM rất đề cao tính tự chủ, mỗi vị trí sẽ được giao quyền nhất định để tự chủ động công việc của
mình, giảm tải việc kiểm tra giám sát của BLĐ. Các Phó TGĐ tự chịu trách nhiệm về mảng hoạt động mà mình phụ trách và báo cáo định kỳ với TGĐ để nắm được tình hình hoạt động từ đó đưa ra phương án điều chỉnh thích hợp. Chính vì sự tách biệt về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cũng như mối quan hệ làm việc giữa các mảng hoạt động này với nhau mà đòi hỏi BLĐ công ty phải luôn phát huy và duy trì tính chính trực, giá trị đạo đức của bản thân họ.
Điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty đã quy định rõ tiêu chuẩn và điều kiện để trở thành Chủ tịch HĐQT, TGĐ của công ty (Phụ lục 01 - Điều 41, 46 Điều
lệ Công ty). Một trong những tiêu chuẩn là quy định về phẩm chất đạo đức của
người lãnh đạo: trung thực, liêm khiết, hiểu biết pháp luật và có ý thức chấp hành pháp luật. Trường hợp vì mục đích tư lợi cá nhân mà làm ảnh hưởng đến lợi ích của công ty sẽ bị miễn nhiệm, thay thế. Từ quy định này cho thấy công ty rất đề cao phẩm chất đạo đức của người lãnh đạo, vì nó sẽ có ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo, ứng xử với các nhân viên trong toàn công ty.
Mặc dù tính chính trực và các giá trị đạo đức rất được coi trọng nhưng qua khảo sát cho thấy tại công ty chưa ban hành văn bản về việc xây dựng và duy trì các tiêu chuẩn về chuẩn mực đạo đức, cách ứng xử trong công việc tạo ra một nét văn hóa riêng của doanh nghiệp. Hầu hết người lao động đang làm việc tại công ty không hiểu rõ chuẩn mực đạo đức và văn hóa doanh nghiệp là gì tuy nhiên họ vẫn thực hiện tốt việc duy trì phẩm chất đạo đức do có sự lan tỏa phẩm chất này từ BLĐ công ty.
Tại công ty, BLĐ công ty bao gồm TGĐ và 02 Phó TGĐ là những người đã gắn bó với công ty từ khi mới thành lập đến tận thời điểm hiện tại. Tại vị trí lãnh đạo các phòng ban trong 3 năm trở lại đây cũng không có sự thay đổi nào, điều này tạo được niềm tin và sự phát triển lâu dài trong quá trình kinh doanh.
Với các mục tiêu sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp đề ra, cộng với sự am hiểu về kinh tế tài chính cũng như kỹ thuật, BLĐ công ty đã nhận thức được phần nào tầm quan trọng của KSNB trong việc hoàn thành và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Do vậy, công ty đang từng bước xây dựng và hoàn
BÁN TAI CHSNH KÉ TOÁN
> Phong Ki toan
* Phong τ≡' clunk đàu tư
I — BAN QUAN LỲ VÀ PHAT TRItN HẠ TẲNG ■ ■ ■ ■ > Ptonf IBS — ► Pbons D*ch VU VWO thòng → Fbong Kẽ honch
thiện hệ thống các quy chế quản lý nội bộ nhằm nâng cao hiệu lực của KSNB để đảm bảo hiệu quả hoạt động. BLĐ công ty cũng thuờng xuyên kiểm tra, rà soát, sửa đổi bổ sung các quy chế quản lý nội bộ nhằm vừa đảm bảo tuân thủ pháp luật vừa phù hợp với tình hình thực tế tại Công ty.
2.2.1.2 Cơ cấu tổ chức
Với hình thức hoạt động theo dạng công ty cổ phần, cơ cấu tổ chức của công ty đuợc thể hiện ở sơ đồ sau:
Tnme lãrn Qt-MII Iy vá phat
Dựa vào sơ đồ cơ cấu tổ chức trên có thể nhận thấy cơ cấu tổ chức tại công ty đã đảm bảo mỗi bộ phận thực hiện một chức năng, một khâu của quá trình sản xuất kinh doanh. Cơ cấu này đuợc thiết lập trên cơ sở tách biệt giữa các chức năng phê chuẩn, thực hiện nghiệp vụ, ghi sổ kế toán và bảo quản tài sản. Mỗi phòng ban chức năng đuợc phân chia nhiệm vụ cụ thể, đuợc phân quyền hạn phù hợp với nhiệm vụ đó, không có sự chồng chéo giữa các bộ phận nhung luôn có sự kiểm soát lẫn nhau để tránh những sai sót có thể phát sinh. Tuy nhiên, công ty chua phát hành văn bản chính thức quy định về chức năng, nhiệm vụ mà chỉ đang thực hiện qua chỉ đạo của BLĐ hoặc theo phuơng thức ngầm hiểu nên có đôi khi khó quy trách nhiệm nếu có sai sót xảy ra do không có văn bản chính thống để tham chiếu. Tùy vào đặc điểm của từng phòng ban trong công ty, các truởng phòng có quyền tự bố trí cơ cấu trong phòng mình để đảm bảo thực hiện đuợc đầy đủ chức năng, nhiệm vụ của phòng và từng cá nhân đuợc bố trí công việc phù hợp với năng lực chuyên môn. Mỗi một vị trí quản lý cấp cao của ban, phòng phải xây dựng bản huớng dẫn, mô tả công việc để nhân viên có thể làm theo. Bản mô tả công việc này còn là tiêu chí để đánh giá mức độ hoàn thành công việc theo tuần, tháng, từ đó làm cơ sở để khen thuởng, xét mức luơng, thuởng nên tạo động lực để mọi nhân viên bám sát và thực hiện đúng theo bản mô tả này.
Tại công ty, duy trì thể thức báo cáo trực tiếp theo chiều dọc: : Mối quan hệ chỉ đạo
: Mối quan hệ báo cáo
Các nhân viên trực tiếp làm sẽ báo cáo công việc qua cấp lãnh đạo phụ trách tuơng ứng - là các phó phòng chuyên môn, sau đó các cấp phó sẽ báo cáo qua cấp
trưởng phòng và từ đó báo cáo lên BLĐ. BLĐ không làm việc trực tiếp với từng nhân viên cụ thể mà chỉ làm việc với trưởng các phòng ban. Việc này buộc các trưởng, phó phòng phải nắm được toàn bộ công việc của các nhân viên dưới quyền, có thể giám sát công việc của từng nhân viên. Tuy nhiên mô hình này có hạn chế là đôi khi sẽ bị chậm tiến độ công việc nếu các cấp trưởng, phó phòng bận hoặc nghỉ phép, hồ sơ không có phê duyệt sẽ không được chuyển lên cho BLĐ, vì thế có thể gây ra ách tắc công việc. Thêm vào đó việc báo cáo qua nhiều cấp nên đôi khi không đảm bảo được tính kịp thời và chính xác của thông tin.
Tuy tại sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty có thể hiện có ban kiểm soát trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, nhưng thực tế tại công ty chưa có sự xuất hiện của ban này. Chủ yếu việc kiểm soát và ra quyết định cuối cùng thuộc về Chủ tịch HĐQT kiêm TGĐ công ty. Việc này dễ gây ra sự chuyên quyền, không có sự kiểm soát đầy đủ, kịp thời.
Ban tham mưu trực thuộc TGĐ với chức năng tham mưu, giám sát hoạt động của Ban tài chính kế toán và Ban kinh tế, tuy nhiên trên thực tế, hiệu quả hoạt động của Ban tham mưu chưa được thể hiện rõ. Được trao quyền hạn để thực hiện, nhưng những cá nhân trong ban tham mưu chưa đủ trình độ, năng lực, kinh nghiệm để giám sát hoạt động của công ty. Chủ yếu ban tham mưu mới đang trong quá trình tiếp cận dần quy trình hoạt động (do những người trong ban tham mưu đều có thâm niên dưới 01 năm, nên có những hoạt động của công ty còn chưa nắm được tường tận) từ đó đề xuất, tham mưu cho TGĐ để thiết kế quy trình vận hành phù hợp hơn, đáp ứng được các yêu cầu đã đề ra.
2.2.1.3 Chính sách nhân sự
Trong chiến lược phát triển của Công ty, BLĐ luôn quan tâm đế vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, thu hút đội ngũ CBNV giỏi, tâm huyết nhằm xây dựng công ty ngày càng phát triển.
Chính sách nhân sự của công ty được thể hiện qua các quy chế về lao động và phân phối tiền lương, quy chế thi đua khen thưởng...(Phụ lục 02 - Nội quy lao
động, quy định của Nhà nước về khen thưởng, kỷ luật, bổ nhiệm, luân chuyển cán bộ. Mỗi CBNV từ ngày đầu tiên đến làm việc tại công ty sẽ được phổ biến về các quy chế, quy định này.
về tuyển dụng: Hàng tháng công ty đều rà soát nhu cầu và xây dựng kế
hoạch tuyển dụng. Nếu các phòng, ban có nhu cầu tuyển dụng nhân sự thì làm đề xuất cho phòng tổ chức nhân sự để tìm ứng viên phù hợp. Công ty cũng có chính sách khuyến khích giới thiệu nhân sự để tiết kiệm được thời gian lọc tìm hồ sơ. Hàng tháng phòng tổ chức nhân sự sẽ gửi thông báo tuyển dụng nhân sự cho toàn thể CBNV để mọi người có thể giới thiệu người quen, phù hợp với vị trí tuyển dụng để ứng tuyển. Việc giới thiệu này chỉ giúp ích cho giai đoạn đầu trong quá trình tuyển chọn hồ sơ, còn việc ứng viên có trúng tuyển không thì dựa trên năng lực của ứng viên đó chứ không theo mối quan hệ thân quen. Ngoài ra công ty có tìm hồ sơ tuyển dụng trên các nền tảng trang web tìm việc làm là careerlink.vn để đa dạng hóa nguồn hồ sơ tuyển dụng.
về bố trí lao động: do đặc thù ngành kinh doanh là đầu tư hạ tầng viễn
thông, tích hợp hệ thống và thương mại quốc tế nên yêu cầu về trình độ chuyên môn cao. Tại công ty việc bố trí lao động dựa trên năng lực chuyên môn, bố trí đúng người, đúng việc và tôn trọng ý kiến cá nhân trong việc bố trí vị trí làm việc cho phù hợp với khả năng cũng như nguyện vọng của người lao động.
về đào tạo: Chính sách đào tạo của công ty khá đa dạng. Hình thức đào tạo
chủ yếu của công ty là tại chỗ, các bộ phận chủ động trong việc đào tạo, bồi dưỡng cho nhân viên dưới dạng truyền đạt kinh nghiệm giữa cán bộ với nhân viên và giữa các nhân viên trong bộ phận. Đồng thời, các nhân viên trong công ty cũng được tham gia các khóa đào tạo hỗ trợ theo yêu cầu: cập nhật chính sách thuế, học quy chế bảo hộ lao động,....Tuy nhiên công ty chưa hỗ trợ chi phí cho CBNV tham gia các khóa đào tạo chuyên môn để nâng cao trình độ như học văn bằng 2, cao học....
về chính sách tiền lương: Công ty thực hiện phân phối tiền lương theo kết
quả lao động của từng người, từng bộ phận (phụ lục 03, Điều 8- Điều 25, trích Quy chế lương thưởng và các chế độ đãi ngộ). Hàng tháng, các phòng ban sẽ gửi đánh
giá công việc của phòng mình cho phòng tổ chức để tập hợp, đối chiếu với phương thức chấm điểm để đánh giá mức độ hoàn thành từ đó đưa ra mức thưởng hiệu quả của phòng. Trưởng, phó phòng đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng nhân viên để đưa ra hệ số thưởng cá nhân tương ứng, từ đó xét được mức thưởng hiệu quả công việc trong tháng. Ở công ty, lương của mỗi người theo chế độ bảo mật, tức là không công khai mức lương của từng người. CBNV khi được tuyển dụng chính thức, ký hợp đồng lao động với công ty sẽ cần ký bản cam kết về bảo mật tiền lương. Việc này dẫn đến bất cập là đôi khi có sự bất công bằng trong đánh giá mức lương thưởng, mức lương của từng người hoàn toàn do sự thỏa thuận của người đó khi ứng tuyển, không có cơ sở tham khảo mức lương chung của cùng vị trí nên có thể có người thỏa thuận được mức lương tốt còn có người thì không. Quy chế lương, thưởng tuy đã được ban hành nhưng lại chưa được phổ biến rộng rãi. Mọi người chỉ biết được lương của mình khi nhận được phiếu báo lương từ chuyên viên thi đua khen thưởng, và không được biết cách tính lương, thưởng để có thể tự kiểm tra, đối chiếu. Tuy nhiên, nhìn chung chế độ lương, thưởng, chế độ phúc lợi của công ty khá tốt. Hàng năm công ty đều tổ chức du lịch hè cho toàn thể CBNV. Đối với các CBNV được xếp loại thi đua từ xuất sắc trở lên sẽ được tham gia thêm một chuyến du lịch nước ngoài của công ty. Công ty cũng hỗ trợ 100% chi phí bảo hiểm cho toàn thể CBNV để người lao động có thể yên tâm công tác.
về chính sách đánh giá, khen thưởng, đề bạt, kỷ luật: Đây là chức năng của
các cấp quản lý trong công ty nhằm ghi nhận những cố gắng, thành tích của từng CBNV. Mỗi năm công ty có 4 đợt thi đua khen thưởng để đánh giá kết quả công việc của từng người là vào dịp 30/4, 2/9, sinh nhật công ty và tết Nguyên đán. Phần thưởng có thể bằng tiền, hoặc bằng voucher du lịch để mọi người có thể lựa chọn riêng dịp tết Nguyên đán thì dựa vào tình hình kinh doanh trong năm để đưa ra mức thưởng hiệu quả công việc cho từng danh hiệu thi đua từ 2-10 tháng lương cơ bản. Cũng dựa vào kết quả thi đua này mà công ty có những xem xét để thăng chức cho CBNV. Việc đánh giá là khá đầy đủ vì ngoài tiêu chí về chất lượng công việc còn đánh giá trên giác độ ý thức của CBNV trong việc xây dựng công ty, đóng góp
chiến lược kinh doanh, hay đơn giản là góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, hòa đồng với đồng nghiệp.... (Phụ lục 04 - Mau tiêu chí đánh giá thi đua, khen
thưởng) Công tác kỷ luật được thực hiện rất nghiêm túc. Tùy theo mức độ vi phạm
sẽ có hình thức kỷ luật tương ứng, nếu nhẹ thì ở mức cảnh cáo và đánh vào kinh tế, tức là trừ luôn lương, thưởng của tháng đó kèm với đó là giảm đánh giá của phòng, ban nơi có CBNV có vi phạm để nâng cao tính răn đe. Nếu vi phạm với mức độ nghiêm trọng hơn có thể buộc thôi việc.
Nhìn chung về cơ chế đánh giá, khen thưởng, đề bạt và kỷ luật ở công ty được thực hiện khá chuyên nghiệp và hiệu quả, trừ việc không công khai quy chế tính lương, thưởng để toàn thể CBNV được biết.
2.2.1.4 Công tác kế hoạch
Công tác kế hoạch là yếu tố góp phần lớn vào sự thành công hay thắng lợi của một công việc cụ thể. Hệ thống kế hoạch của công ty bao gồm kế hoạch tổng quát (chiến lược) và kế hoạch chi tiết: kế hoạch tài chính, kế hoạch về đào tạo nhân sự, kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch về đầu tư trang thiết bị cơ sở vật chất.
Hiện tại việc lập kế hoạch tại công ty đã hình thành nhưng chưa đầy đủ, chưa quy định thành văn bản loại kế hoạch nào cần lập, thời gian lập, kết quả phê duyệt thế nào. Công tác lập kế hoạch chủ yếu thực hiện ở từng bộ phận, liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của phòng, ban đó mà chưa có sự tổng hợp của các phòng ban để có kế hoạch tổng quát của toàn công ty. Duy chỉ có kế hoạch tài chính là có sự