2.2.4.1 Các nguyên tắc kiểm soát
Nguyên tắc “phân công, phân nhiệm”: Tại ITECOM, nguyên tắc này được
thể hiện qua quy định về chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban và mối quan hệ phối hợp công việc giữa các phòng ban. TGĐ công ty có nhiệm vụ tổ chức, kiểm tra, giám sát các Phó TGĐ, trưởng, phó các phòng ban trong việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ đã được phân công.
Nguyên tắc “bất kiêm nhiệm”: quy định sự cách ly thích hợp về trách nhiệm
trong việc thực hiện các nghiệp vụ có liên quan nhằm ngăn ngừa các sai phạm nhất là sai phạm cố ý và hành vi lạm dụng quyền hạn. Nguyên tắc này đòi hỏi phải có sự
tách biệt giữa việc thực hiện nghiệp vụ với việc ghi sổ kế toán, tách biệt trong việc bảo vệ tài sản với trách nhiệm ghi chép kế toán, tách biệt trong việc phê chuẩn các nghiệp vụ kinh tế với việc thực hiện các nghiệp vụ đó, tách biệt giữa việc quản lý điều hành với trách nhiệm ghi sổ kế toán. Nguyên tắc này tại công ty đuợc đảm bảo tuơng đối tốt, giúp giảm nguy cơ gian lận về thông tin, tài sản gây ra do việc kiêm nhiệm một lúc nhiều chức năng. Các bộ phận nhu thủ kho đều tách biệt với kế toán theo dõi hàng tồn kho, thủ quỹ tách biệt với kế toán ghi sổ, truởng các bộ phận là nguời kiểm soát công việc tách biệt với nguời thực hiện, thậm chí có những bộ phận truởng bộ phận còn giám sát thông qua một nguời tổng hợp nữa - qua hai tầng giám sát.. .Tuy nhiên có một số phần hành nguời phê duyệt là nguời thực hiện chẳng hạn việc hạch toán và phân bổ luơng của CBNV do kế toán truởng phụ trách. Do cơ chế bảo mật luơng nên chỉ có kế toán truởng đuợc biết luơng của các CBNV trong công ty, chính vì thế kế toán truởng cũng là nguời hạch toán phân bổ chi phí luơng. Có thời kỳ do thiếu nhân sự nên xảy ra tình trạng kiêm nhiệm kế toán tiền mặt kiêm thủ quỹ. Bởi lí do bất khả kháng là thủ quỹ nghỉ sinh và thủ quỹ phải là nguời đuợc BLĐ tin tuởng giao phó nên mới xảy ra tình trạng kiêm nhiệm nhu trên. Tuy nhiên trong suốt thời gian kiêm nhiệm, kế toán truởng cũng tăng cuờng KS hơn nhu KS chặt chứng từ chi, kiểm kê quỹ đột xuất, để ngăn ngừa sai phạm có thể xảy ra.
Nguyên tắc “phê chuẩn, ủy quyền: tại ITECOM, nguyên tắc này đuợc thực
hiện triệt để thông qua quá trình thực hiện nhiệm vụ của từng cá nhân, bộ phận và đuợc thể hiện thông qua các quyết định ủy quyền.
Quyền của HĐQT thể hiện ở chỗ: “Hội đồng quản trị đuợc quyền quyết định chiến luợc, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty, thông qua hợp đồng mua, bán, vay, cho vay và các hợp đồng khác có giá trị bằng hoặc lớn hơn 35% tổng giá tị tài sản đuợc ghi trong báo cáo tài chính gần nhất của công ty; quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty.” (Phụ lục 01, Điều 38 Điều lệ công ty). TGĐ là nguời đại diện theo pháp luật của công ty và
có trách nhiệm điều hành hoạt động hàng ngày của công ty theo mục tiêu, kế hoạch và các nghị quyết của HĐQT. TGĐ đuợc quyền quyết định các vấn đề đuợc HĐQT
phân cấp hoặc ủy quyền, có quyền phân công nhiệm vụ cho các phó TGĐ, đuợc ký kết các hợp đồng có giá trị thuộc mức đuợc phân cấp. Việc phê chuẩn chứng từ, tài liệu kế toán cũng đuợc thực hiện rõ ràng.
Tóm lại, qua xem xét việc tuân thủ các nguyên tắc cơ bản, công ty đã tuân thủ 3 nguyên tắc nhung chua đuợc thể chế hóa thành văn bản và một số nội dung thực hiện còn chua hoàn toàn đảm bảo tính bất kiêm nhiệm.
2.2.4.2 Các thủ tục kiểm soát
Buớc đầu nhận thức đuợc các rủi ro trong quá trình kinh doanh, nên BLĐ công ty đã có những thủ tục KS lồng ghép trong các quy trình nghiệp vụ để giảm thiểu đuợc ảnh huởng của những rủi ro đến mục tiêu hoạt động của công ty. Phần lớn thủ tục KS tại công ty đuợc phân chia thành KS trực tiếp và KS tổng quát. Qua khảo sát cho thấy KS trực tiếp và KS tổng quát dạng ứng dụng đuợc áp dụng với KS liên quan tới từng hoạt động công ty. Còn KS tổng quát chung liên quan tới hệ thống phần mềm ứng dụng chua đuợc thực hiện tại công ty. Căn cứ vào đặc điểm hoạt động và những rủi ro trọng yếu có thể xảy ra tại doanh nghiệp nhu đã phân tích ở chuơng 1, tác giả lựa chọn một số KS liên quan đến hai chu trình nghiệp vụ quan trọng nhất của công ty là KS chu trình mua hàng - thanh toán và KS chu trình bán hàng
- thu tiền.
a, Kiểm soát chu trình mua hàng - thanh toán
Trong hoạt động thuơng mại cũng nhu thi công lắp đặt hệ thống điện nhẹ, yếu tố đầu vào tức chi phí nguyên vật liệu cho việc thực hiện dịch vụ chiếm vị trí rất quan trọng, nó quyết định hiệu quả của dự án, cũng nhu là yếu tố nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Sơ đồ 2.9 Quy trình mua hàng - thanh toán tại Công ty Cổ phần Viễn thông Đầu tư và Thương mại Quốc tế
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ thực tế tại Công ty Cổ phần Viễn thông Đầu tư và Thương mại Quốc tế)
Tại ITECOM, từng khâu trong quy trình mua hàng - thanh toán đều có sự tham gia của ít nhất 02 phòng ban riêng biệt, đảm bảo đủ các nguyên tắc kiểm soát. Cụ thể:
Nguyên tắc phê chuẩn, ủy quyền: Trên phiếu yêu cầu mua hàng bắt buộc
phải có đầy đủ chữ ký của những nguời sau thì mới tiến hành các giai đoạn tiếp sau của quá trình mua hàng: nguời đề nghị mua hàng ( nhân viên của phòng quản lý dự án, nguời mà theo dõi tiến độ thực hiện hợp đồng để đua ra đề xuất mua phù hợp), kế toán kho (là nguời kiểm tra tình trạng hàng hóa: đã đúng với số luợng, chủng loại của đầu ra chua, hàng còn tồn kho không,.... để đua ra đề xuất mua hay phiếu xuất kho sử dụng), kế toán truởng và BLĐ (thuờng là Phó TGĐ - nguời đuợc ủy quyền để phê duyệt yêu cầu mua hàng, còn hợp đồng mua hàng thì vẫn thuộc thẩm quyền ký, phê duyệt của TGĐ). Quy trình này đuợc áp dụng cho tất cả các hợp đồng mua hàng tại Công ty (Phụ lục 05: Chứng từ mua hàng).
Nguyên tắc bất kiêm nhiệm: nguời mua hàng và nguời nhận hàng khác nhau,
thuờng tiến hành giao nhận 03 bên giữa nhân viên giao nhận của nhà cung cấp, chuyên viên mua hàng và thủ kho. Kế toán kho và thủ kho là hai nguời riêng biệt nhập kho trên yêu cầu của phòng thuơng mại phù hợp với đề xuất mua truớc đó trên cơ sở có xuất trình phiếu giao nhận hàng có chữ ký của thủ kho. Kế toán thanh toán tách biệt với kế toán tiền mặt và tiền gửi ngân hàng, chỉ thanh toán cho nhà cung cấp khi đẩy đủ hồ sơ theo yêu cầu của hợp đồng, có phê duyệt của truởng phòng thuơng mại, truởng phòng kế toán và BLĐ công ty.
Nguyên tắc phân công, phân nhiệm: Mỗi phòng ban chịu trách nhiệm khác
nhau trong quá trình mua hàng. Ví dụ, lựa chọn nhà cung cấp là trách nhiệm của phòng thuơng mại, tuy nhiên khi kiểm soát lại tại khâu hợp đồng, nếu phòng tài chính thấy nhà cung cấp chua phải lựa chọn tốt nhất thì yêu cầu phòng thuơng mại tìm các nhà cung cấp khác hoặc giải trình lí do vì sao mặc dù không phải là nhà cung cấp có mức giá tốt nhất nhung vẫn chọn để có cơ sở quy trách nhiệm nếu có sai sót, gian lận xảy ra, phòng tài chính không có quyền chỉ định nhà cung cấp. Mỗi
phòng có trách nhiệm riêng trong các khâu của quá trình mua hàng, phòng ban khác hoặc là làm nhiệm vụ hỗ trợ, hoặc là làm nhiệm vụ kiểm soát mà không có quyền can thiệp vào chức năng, nhiệm vụ của phòng kia.
Việc thiết kế quy trình mua hàng, thanh toán với sự tham gia của nhiều phòng ban, chức năng giúp công ty hạn chế đuợc các rủi ro thuờng gặp trong quá trình hoạt động, Cụ thể:
Rủi ro tỷ giá: tại Itecom, những đơn hàng giá trị lớn thuờng là mua của nhà
cung cấp nuớc ngoài, có những đơn hàng giá trị đến hàng trăm tỷ đồng, nên việc tỷ giá biến động ảnh huởng rất lớn hiệu quả hoạt động của công ty. Để đối phó với rủi ro đó, công ty cũng có một số chính sách mang tính chất phòng ngừa rủi ro nhu mua các hợp đồng kỳ hạn phù hợp với thời gian thanh toán cho nhà cung cấp nuớc ngoài, đánh giá lại tỷ giá cuối kỳ để có trích lập phù hợp, tìm ngân hàng tài trợ vay bằng USD thay vì vay bằng VNĐ để hạn chế sự biến động tỷ giá. Tuy nhiên, việc này đuợc áp dụng cho từng hợp đồng cụ thể chứ không ban hành thành quy chế để áp dụng cho toàn bộ các hợp đồng, nên thuờng chỉ các hợp đồng có giá trị lớn mới áp dụng các biện pháp phòng ngừa rủi ro tỷ giá, các hợp đồng có giá trị nhỏ thuờng không có thủ tục kiểm soát tuơng ứng. Việc dự báo biến động tỷ giá thuờng dựa vào đánh giá chủ quan nên có thể không đuợc chính xác. Chính vì vậy, hệ quả từ rủi ro tỷ giá vẫn ảnh huởng không nhỏ đến hiệu quả hoạt động của công ty.
Rủi ro lãi suất: Nhu đã trình bày ở chuơng 1 về đặc điểm của ngành viễn
thông, kể cả đối với hoạt động thuơng mại, thời gian thực hiện hợp đồng có thể kéo dài đến 3 năm do đặc thù sản phẩm. Vì vậy, lãi suất vay là chi phí lớn thứ hai sau giá vốn trong tổng chi phí thực hiện dự án. Việc tính toán kỳ hạn vay, lãi suất vay sao cho giảm thiểu đuợc lãi vay luôn đuợc công ty quan tâm và thực hiện tuơng đối tốt. Bộ phận tài chính sẽ là nơi tính toán kỳ hạn vay phù hợp với dòng tiền thanh toán từ hợp đồng đầu ra. Để làm đuợc điều này, cần có tiến độ thanh toán của hợp đồng đầu do phòng quản lý dự án cung cấp, và tiến độ thanh toán cho nhà cung cấp phòng thuơng mại theo dõi, so sánh chính sách của ngân hàng và lựa chọn ngân hàng tài trợ phù hợp với yêu cầu. Tuy nhiên do kỳ hạn vay dài nên lãi suất biến
Viettel groupđộng là việc khó tránh khỏi, và đôi khi việc tính toán kỳ hạn vay có sự sai lệch do157,548 183,372 250,200 22.8% 19.3%
yếu tố khách quan ví dụ chủ đầu tu thanh toán chậm... cũng làm ảnh huởng đến việc quản trị chi phí. Nhung nhìn chung, công ty đã xây dựng đuợc chính sách kiểm soát rủi ro lãi suất tuơng đối tốt.
Rủi ro về vận tải: Tùy theo điều kiện giao hàng của hợp đồng, công ty có tiến
hành mua bảo hiểm vận chuyển cho lô hàng để đảm bảo an toàn cho hàng hóa. Quá trình lựa chọn nhà vận chuyển, công ty bảo hiểm cũng đảm bảo đuợc an toàn của hàng hóa. Tính đến nay, công ty chua gặp phải bất kỳ rủi ro nào liên quan đến vận chuyển hàng hóa.
Rủi ro về sản phẩm thay thế: Để tránh tình trạng thiếu sản phẩm thay thế,
bảo hành, tại công ty khi mua hàng đều thắt chặt điều khoản bảo hành sản phẩm của nhà cung cấp bằng các cách nhu yêu cầu nhà cung cấp có bảo lãnh bảo hành, hoặc giữ lại giá trị hợp đồng và chỉ thanh toán sau khi kết thúc nghĩa vụ bảo hành.... Một phuơng pháp khác để tránh rủi ro về sản phẩm thay thế là công ty có đàm phán về giá cả của phần hàng hóa dự trù cho bảo hành, thay thế khi ký kết hợp đồng. Có thể thấy, công ty đã có biện pháp để hạn chế tối đa sự ảnh huởng của rủi ro này đến hiệu quả hoạt động của công ty.
Nhìn chung, theo đánh giá của tác giả hoạt động mua hàng tại doanh nghiệp đã đuợc thiết lập kiểm soát khá đầy đủ ở tất cả các khâu, tuy nhiên tại một số khâu kiểm soát còn có sự lỏng lẻo, ví dụ lựa chọn nhà cung cấp hoàn toàn do phòng thuơng mại lựa chọn, phòng tài chính kế toán chỉ kiểm tra trên cơ sở báo giá, việc này dẫn đến việc khó kiểm soát nếu nhu nhân viên mua hàng cố tình gian lận trong việc cung cấp báo giá để lựa chọn nhà cung cấp theo ý mình. Công ty chua có chế tài đủ mạnh để mang tính răn đe các bộ phận thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tốt nhất trong quá trình. Tại công ty cũng chua có sự đánh giá lại nhà cung cấp sau các giao dịch thành công để sàng lọc ra các nhà cung cấp phù hợp cho đơn hàng tiếp theo.
b, Kiểm soát chu trình bán hàng và thu tiền
Bán hàng là quy trình sống còn của mọi doanh nghiệp vì vậy việc kiểm soát chu trình này sao cho có hiệu quả có ý nghĩa vô cùng to lớn đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Đến thời điểm hiện tại, công ty đang hạn chế ở một số đối tác đầu ra. Cụ thể về mảng IBS chủ yếu là cho các nhà mạng Viettel, Vinaphone, Mobifone thuê, một số trạm thì có Vietnammobile hoặc cho thuê lại trạm phát sóng cho các công ty con thuộc Vingroup Công ty cổ phần Vincom Retail Miền Nam, Công ty cổ phần Vincom Retail Miền Bắc.... Đối với mảng M&E đối tác chủ yếu là Vingroup và Sungroup; đối với mảng thuơng mại chủ yếu đối tác là các công ty thuộc tập đoàn viễn thông quân đội Viettel, các công ty mà Viettel có đầu tu vốn tại nuớc ngoài và các công ty thuộc tập đoàn Vingroup. Các hợp đồng thuộc 2 mảng này đuợc thực hiện thông qua hình thức đấu thầu. Công ty không mở rộng thực hiện cho các đối tác khác. Có thể nhận thấy cơ cấu doanh thu phân theo đối tác qua bảng số liệu sau đây:
Bảng 2.2: Cơ cấu doanh thu thương mại và thi công (trừ IBS)
(NATCOM) 27,658 31,023 57,451 3.9% 4.4% Mytel 28,769 568,534 3.6% 43.9% 39,118 22,408 44,412 2.8% 3.4% Tổng cộng 315,582 700,550 1,202,120
27,005 25,397 Mobifone 30,417 26,241 24,014 3.27% 1.85% Vinaphone 26,492 39,420 35,970 4.91% 2.78% Vietnamobile 2,050 3,991 0.26% 0.31% Nhà mạng khác nếu có 9,777 8,299 4,454 1.03% 0.34% Tổng cộng 84,765 103,015 93,826
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ BCTC Công ty Cổ phần Viễn thông Đầu tư và Thương mại Quốc tế)
Bảng 2.3: Cơ cấu doanh thu IBS
lớn có những thuận lợi nhất định như hiểu rõ cách thức thực hiện hợp đồng, giúp hạn chế tối đa các rủi ro về tiến độ, rủi ro thanh toán tuy nhiên lại có hạn chế khi công ty chưa khai thác được các đối tác tiềm năng khác, và chính từ sự quen thuộc này nên nguy cơ nhân viên có gian lận, móc nối gây bất lợi cho công ty cũng dễ xảy ra hơn. Chính vì vậy, công ty cũng có chính sách thay đổi cán bộ quản lý dự án thường xuyên hoặc phân công cán bộ quản lý từng hợp đồng khác nhau chứ không phân công quản lý theo đối tác như thông thường. Quy trình bán hàng thu tiền của công ty cũng đảm bảo các nguyên tắc kiểm soát:
Nguyên tắc phân công, phân nhiệm: vì các hợp đồng đều qua phương thức
đấu thầu nên để có một hợp đồng đầu ra cần có sự phối hợp của nhiều phòng ban. Cụ thể, phòng phát triển dự án sẽ là đầu mối tiếp nhận hồ sơ mời thầu, gửi bảng dữ liệu đấu thầu để phòng giải pháp bóc tách vật tư, khối lượng, sau đó gửi phòng thương mại để đưa ra giá vốn (là cơ sở để ký kết hợp đồng mua hàng sau này, giá mua không được cao hơn giá vốn), phòng tài chính sẽ là nơi kiểm soát lại giá vốn
này để làm cơ sở đưa ra đơn giá chào thầu. Việc thực hiện hợp đồng sau khi đã