3.2.1.1 về đặc thù quản lý
Thứ nhất, nâng cao nhận thức, bồi dưỡng quan điểm đúng đắn cho các NQL công ty về KSNB. Một trong những nguyên nhân dẫn đến sự không đầy đủ và thiếu
đồng bộ của các yếu tố cấu thành KSNB tại ITECOM là BLĐ và các cấp quản lý chua dành sự quan tâm cần thiết để tìm hiểu, nghiên cứu một cách đầy đủ về KSNB nhằm phục vụ cho công tác quản lý. Để nâng cao nhận thức về KSNB, công ty cần tổ chức các lớp bổ sung kiến thức về KSNB cho NQL và toàn bộ nhân viên trong công ty; có kế hoạch đào tạo bồi duỡng nâng cao trình độ chuyên môn về các lĩnh vực hoạt động trong công ty đặc biệt là chuyên môn về quản lý tài chính. Quy chế hoạt động của công ty và quy chế quản lý tài chính, cần cụ thể hóa tuơng ứng với từng lĩnh vực hoạt động. Quy định rõ ràng về việc phân cấp cho từng cá nhân, bộ phận bằng văn bản, quy định cụ thể và rõ ràng thẩm quyền phê duyệt từng hoạt động cũng nhu từng nghiệp vụ phát sinh cùng với đó quy chế quản lý tài chính cũng cần đuợc cụ thể đến từng hoạt động của công ty.
Thứ hai, nâng cao khả năng nhận diện rủi ro của các NQL. Công ty cần đào
tạo kỹ năng cho các NQL về nhận diện, đánh giá rủi ro để từ đó xây dựng nên các thủ tục, chính sách có tính thực tiễn và đạt đuợc hiệu quả cao.
Thứ ba, tăng cường đánh giá hiệu quả của KSNB. KSNB đã đuợc hình thành
và đuợc công ty quan tâm hơn, tuy nhiên công ty lại chua có cơ chế đánh giá về hiệu quả của KSNB xem hoạt động của nó ra sao, có mang lại kết quả nhu mong muốn hay không. Vì vậy, việc cần thiết là công ty cần xây dựng bộ tiêu chuẩn để đánh giá sự hữu hiệu của KSNB mà công ty đã xây dựng, tránh lãng phí nguồn lực mà không thu về đuợc hiệu quả.
Thứ tư, ban hành văn bản quy định về chuẩn mực ứng xử: Các yêu cầu về
tính chính trực và giá trị đạo đức, cam kết trách nhiệm của nhà NQT cần phải thể chế hóa thành văn bản, phổ biến cho toàn thể CBNV, có cơ chế đánh giá để tạo nên
văn hóa doanh nghiệp đúng chuẩn.
3.2.1.2 về cơ cấu tổ chức
Thứ nhất, xem xét xây dựng bộ phận thực hiện chức năng phân tích, đánh giá rủi ro. Phần lớn các NQT tại ITECOM đều chua chú trọng đến rủi ro, trong khi
rủi ro đều luôn thuờng trực và có thể de dọa mục tiêu của doanh nghiệp bất cứ lúc nào. Chính vì vậy công ty cần phải phân công một bộ phận đảm nhận chuyên trách chức năng phân tích và đánh giá rủi ro để thiết kế các thủ tục nhằm phòng ngừa, phát hiện và ngăn chặn các rủi ro. Xét trên tình hình sản xuất kinh doanh và quy mô tổ chức, theo tác giả ban tham muu có thể đảm nhận công việc phân tích và đánh giá rủi ro này, tuy nhiên cần tuyển nhân viên mới, có trình độ chuyên môn phù hợp để thực hiện công việc trên.
Thứ hai, tiếp tục thực hiện quá trình tái cơ cấu đảm bảo chuyên môn hóa hoạt động của công ty, cơ cấu tổ chức cho các công ty con và tập đoàn sau khi tái cơ cấu phải phù hợp để thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nhu điều hành giám sát đối với toàn hệ thống.
Thứ ba đảm bảo nhân sự đủ về số lượng, đáp ứng được chất lượng để hoàn
thành công việc trong công ty, tránh tình trạng nguời kiêm nhiệm đang diễn ra ở một số hoạt động của công ty.
Thứ tư ban hành bằng văn bản tài liệu quy định rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ cũng nhu mối quan hệ phối hợp của từng phòng ban cũng nhu từng cá nhân đảm
nhiệm công việc tại các vị trí khác nhau trong công ty. Điều này giúp cho các phòng, ban và các cá nhân nhận thức đuợc rõ ràng quyền hạn, nhiệm vụ của mình để cố gắng hơn trong công việc, cũng nhu giúp quy chế quy trách nhiệm nếu có sai phạm xảy ra đuợc rõ ràng, có tính răn đe.
3.2.1.3 về chính sách nhân sự
Thứ nhất, đổi mới công tác tuyển dụng nhân sự. Công tác tuyển dụng nhân
sự phải đảm bảo lựa chọn những ứng viên có khả năng chuyên môn và phẩm chất đạo đức tốt, chịu đuợc áp lực công việc. Hiện nay công ty chọn lọc hồ sơ ứng viên chủ yếu qua 3 nguồn: CBNV trong công ty giới thiệu và hồ sơ trên trang web trực
tuyến: careerlink.vn và trên fanpage của Công ty. Vì vậy công ty cần đổi mới công tác tuyển dụng thông qua việc thay đổi nguồn tìm hồ sơ ứng viên chất luọng hơn. Cũng chính vì nguồn tìm hồ sơ không đảm bảo nên việc tìm kiếm ứng viên phù họp trở nên khó khăn, có những vị trí đăng tuyển 6 tháng mà không tìm đuọc nguời phù họp, buộc phải có nhân viên kiêm nhiệm phần công việc ấy, dẫn đến việc không đảm bảo hiệu quả công việc.
Thứ hai, đào tạo kiến thức chuyên môn đối với nhân viên và kiến thức quản lý đối với cán bộ quản lý định kỳ.
Ve đào tạo cho nhân viên: để tránh lãng phí nguồn lực tài chính, công ty cần phải thực hiện phân tích năng lực năng lực của nhân viên và đánh giá nhu cầu đào tạo truớc khi tiến hành đào tạo. Về hình thức đào tạo có thể lựa chọn linh hoạt giữa các hình thức sau: đào tạo nội bộ theo cách chia sẻ kinh nghiệm của các cán bộ giỏi, hoặc là bố trí xen kẽ những nguời đã có kinh nghiệm làm cùng và kèm cặp những nguời ít kinh nghiệm hơn. Đào tạo bên ngoài bằng cách cử nhân viên đi tham dự các khóa đào tạo do các cơ sở bên ngoài tổ chức, hoặc đào tạo trực tuyến.... Chỉ khi có nguồn nhân lực đảm bảo năng lực chuyển môn thì mới đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh trong hiện tại và tuơng lai của doanh nghiệp
Về đào tạo cho cán bộ quản lý: trên thực tế không phải chuyên môn nghiệp vụ giỏi là quản lý cũng giỏi, vì vậy việc trang bị kiến thức về quản lý cho các cán bộ quản lý tại các phòng ban là vô cùng cần thiết. Công ty có thể lựa chọn hình thức đào tạo phù họp với chi phí để thu đuọc kết quả tốt nhất.
Thứ ba, cải cách chính sách lương, thưởng, xây dựng chế độ khuyến khích vật chất. Để tạo điều kiện cho CBNV có thể yên tâm công tác và gắn bó lâu dài,
tránh tình trạng chảy máu chất xám, công ty cần cải thiện chính sách luơng thuởng của mình. Hiện tại công ty thực hiện tuơng đối tốt chính sách luơng, thuởng, tuy nhiên việc phân phối tiền luơng chua thực sự tuơng xứng với năng lực và sự đóng góp của mỗi CBNV. Để cải thiện điều này đòi hỏi các cán bộ quản lý phải đánh giá nhân viên thực sự công tâm, và nên có sự phản hồi lại về kết quả đánh giá để nhân viên có thể rút kinh nghiệm và phấn đấu thêm. Cần xây dựng ủy ban luơng thuởng bao gồm thành viên của các phòng ban để có sự đánh giá công tâm và minh bạch
nhất, đảm bảo quyền lợi cho người lao động.
Thứ tư, bố trí lao động đúng người đúng việc: Việc bố trí nhân sự đúng với
khả năng, nguyện vọng giúp người lao động phát huy được năng lực, sở trường của mình khi xử lý công việc. Mặc dù tại công ty đã xây dựng bản mô tả công việc để bố trí nhân sự thích hợp nhưng tại một số vị trí vẫn chưa đảm bảo nguyên tắc trên. Để đánh giá mức độ phù hợp, công ty có thể tổ chức các cuộc thi đánh giá năng lực, từ đó đưa ra đánh giá và điều chỉnh cho thích hợp.
Thứ năm phổ biến quy chế tính lương, thưởng đến toàn thể CBNV. Như đã
trình bày ở phần thực trạng, ở công ty tuy đã ban hành về quy chế lương, thưởng nhưng chưa được phổ biến một cách tường tận đến toàn thể CBNV, dẫn đến có sự nhập nhằng trong thu nhập, làm CBNV không yên tâm công tác. Chính vì vậy, công ty cần phổ biến quy chế trên một cách rộng rãi, đầy đủ, để mọi nhân viên có thể hiểu được cách tính, có sự kiểm tra lại và từ đó tạo động lực để phấn đấu trong công việc hơn nữa.
3.2.1.4 về công tác kế hoạch
Hệ thống kế hoạch luôn được coi là một trong những công cụ kiểm soát hữu hiệu hoạt động của doanh nghiệp, là căn cứ để đánh giá tình hình thực hiện các chỉ tiêu về doanh thu, chi phí, kết quả, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, từ đó giúp tìm ra những nguyên nhân và các nhân tố ảnh hưởng đến tình hình thực hiện các chỉ tiêu từ đó có những điều chỉnh kịp thời hoạt động của doanh nghiệp; giúp các NQL lường trước những khó khăn từ đó có những biện pháp ứng phó kịp thời, đúng đắn, giảm thiểu rủi ro kinh doanh. Để nâng cao chất lượng công tác kế hoạch, công ty cần thực hiện các biện pháp sau:
Thứ nhất, nâng cao khả năng lập kế hoạch của nhân viên. Như đã phân tích ở phần thực trạng, hiện tại công tác kế hoạch tại công ty chưa đạt được kết quả mong muốn do nhân viên lập kế hoạch chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc. Vì vậy công ty cần có chính sách đào tạo thích hợp giúp các nhân viên nâng cao khả năng của mình trong về lập kế hoạch, thống kê và dự báo để hỗ trợ tốt cho công tác lập kế hoạch. Chất lượng của kế hoạch phụ thuộc chủ yếu vào trình độ, kinh
nghiệm, khả năng dự báo các tình huống, các sự kiện có thể xảy ra của cán bộ tham gia lập kế hoạch. Chính vì thế, việc đào tạo cho nhân viên đáp ứng được các yêu cầu, kỹ năng sẽ giúp cải thiện được chất lượng của các kế hoạch được lập.
Thứ hai, lập kế hoạch tổng thể phải gắn liền với kế hoạch chi tiết. Tại công
ty mới chỉ quan tâm đến kế hoạch sản xuất kinh doanh, và kế hoạch tài chính còn kế hoạch về thị trường, nhân sự, đầu tư... chưa được quan tâm đúng mức dẫn đến thiếu sự đồng bộ trong hệ thống kế hoạch. Để cải thiện nhược điểm trên, công ty cần phải xác định rõ các kế hoạch cần lập trong năm phù hợp với đặc điểm hoạt động và yêu cầu quản lý tại doanh nghiệp. Sau đó cần xây dựng quy trình lập, thẩm định lại kế hoạch đã được lập và kiểm tra tình hình lập kế hoạch. Kế hoạch phải đảm bảo tính đầy đủ, khoa học, sát thực với năng lực cũng như khả năng phát triển của từng doanh nghiệp; đảm bảo tính khả thi, có khả năng quản lý, định hướng cho mọi hoạt động. Sau khi kế hoạch được lập và thống nhất thì cần phải quy định chính thức bằng văn bản để xác định cụ thể trách nhiệm của từng cá nhân, bộ phận có liên quan tham gia trong kế hoạch.
Thứ ba, ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác lập kế hoạch. Hiện nay tất cả các phòng, ban trong công ty đều thực hiện lập kế hoạch thủ công bằng excel chứ chưa thực hiện bằng phần mềm, điều này sẽ làm giảm hiệu quả của công tác lập kế hoạch. Do vậy để nâng cao hiệu quả của công tác này, Công ty cần đầu tư phần mềm chuyên dụng trong việc lập kế hoạch để đảm bảo sự đồng bộ trong công tác lập kế hoạch và tích hợp được hệ thống kế hoạch của tất cả các phòng ban trong công ty.
Thứ tư, có cơ chế đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch rõ ràng. Việc đánh
giá tình hình thực hiện kế hoạch giúp tăng cường tính hiệu lực và hiệu quả của các thủ tục kiểm soát quá trình thực hiện kế hoạch. Để có cơ sở đáng tin cậy cho việc đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch, các đơn vị cần phải xây dựng hệ thống chỉ tiêu cho việc đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch. Việc đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch cần được thực hiện một cách thường xuyên để có sự điều chỉnh kế hoạch một cách kịp thời. Bên cạnh đó, cần có quy chế khen thưởng, kỷ luật rõ ràng
đối với các bộ phận, cá nhân hoàn thành hoặc không hoàn thành kế hoạch. Hiện tại công ty mới chỉ thực hiện công tác đánh giá kế hoạch đối với kế hoạch thu hồi công nợ, trong khi đó kế hoạch thanh toán cho nhà cung cấp cũng rất cần thiết vì nó sẽ liên quan đến việc bố trí nguồn để đảm bảo thanh toán cho nhà cung cấp đúng hạn thì lại chua có bất kỳ sự đánh giá nào. Quy chế thuởng, phạt trên mức độ hoàn thành kế hoạch cũng chua đuợc ban hành cụ thể. Công ty cần thực hiện đánh giá kế hoạch toàn diện hơn, áp dụng chế tài có đủ sức răn đe trong việc lập kế hoạch của các phòng, ban.
3.2.1.4 về ban kiểm soát và kiểm toán nội bộ
3.2.2 Giải pháp hoàn thiện quy trình đánh giá rủi ro
Thứ nhất, tổ chức bộ máy quản trị rủi ro phù hợp: Công ty nên cơ cấu tổ
chức riêng một bộ phận chuyên thực hiện chức năng phân tích, đánh giá rủi ro làm cơ sở để các phòng, ban nghiệp vụ thiết kế và tổ chức thực hiện các thủ tục KSNB. Hiện nay, công tác đánh giá rủi ro của công ty chủ yếu dựa trên cảm tính nên việc thành lập riêng một bộ phận có chức năng rà soát, phân tích và đánh giá mức độ ảnh huởng của các rủi ro từ đó thiết lập các thủ tục kiểm soát hữu hiệu để phòng ngừa, phát hiện và ngăn chặn các rủi ro là vô cùng cần thiết. Trong thời gian tới, khi thành lập bộ phận KTNB riêng biệt có thể gắn thêm chức năng đánh giá rủi ro cho bộ phận này để tiết kiệm đuợc chi phí tổ chức thực hiện.
Thứ hai, xây dựng quy trình quản trị rủi ro phù hợp: Sau khi tổ chức riêng
đuợc một bộ phận chuyên thực hiện chức năng quản trị rủi ro thì BLĐ công ty cần giao cho bộ phận này thực hiện xây dựng, hoàn thiện và tổ chức thực hiện quy trình đánh giá rủi ro đảm bảo khoa học và hiệu quả. Hoạt động quản trị rủi ro có thể đuợc xem nhu là một chu kỳ gồm các giai đoạn sau:
Sơ đồ 3.1: Chu kỳ quản trị rủi ro
Thứ ba, xây dựng cơ chế khuyến khích nhân viên ở mọi cấp, mọi bộ phận cùng quan tâm phát hiện, đánh giá và phân tích định lượng tác hại của các rủi ro
thông qua việc thực hiện chính sách tăng lương, khen thưởng và đề bạt đối các nhân viên đề xuất được các biện pháp hữu hiệu để đối phó với các rủi ro, khuyến khích việc nhân viên có thể phân tích, định lượng rủi ro và đề xuất biện pháp khắc phục. Việc này tuy khó thực hiện nhưng là điều kiện đánh giá nhân viên, có thể tuyển chọn nhân viên thích hợp để thuyên chuyển sang bộ phận KTNB sau này.
Thứ tư, xây dựng hệ thống truyền thông về rủi ro: nhân viên thuộc mọi cấp, mọi bộ phận trong công ty đều phải được phổ biến để nhận thức rõ ràng về tác hại của rủi ro cũng như giới hạn rủi ro tối thiểu mà công ty có thể chấp nhận được, từ đó các NQT các cấp tổ chức cho nhân viên thuộc bộ phận của mình thực hiện một
cách nghiêm túc các chuẩn mực, chính sách, thủ tục kiểm soát đã được xây dựng.
3.2.3 Giải pháp hoàn thiện hệ thống thông tin và truyền thông
Thứ nhất, hệ thống truyền thông nội bộ: Như đã phân tích trong phần thực
trạng, chúng ta biết rằng tại công ty chưa có hệ thống mạng nội bộ một cách chuyên nghiệp, mọi thông tin được trao đổi đều được thực hiện qua hình thức gọi điện hoặc gửi mail. Trên thực tế hình thức trao đổi thông tin này về cơ bản đã đáp ứng được nhu cầu thông tin của các đối tượng sử dụng, tuy vậy nó vẫn bộc lộ một số nhược