Chi nhánh thành lập Tổ xử lý nợ xấu đảm bảo sự phối kết hợp giữa các bộ phận nhằm đưa ra các giải pháp thích hợp, tham mưu kịp thời cho Giám đốc Chi nhánh cách thức xử lý nợ tồn động, nợ xấu theo phương ánphù hợp với những chủ thể đi vay khác nhau.Cụ thể:
- Đánh giá thực trạng kinh doanh, TSĐB, thái độ trả nợ của khách hàng: phân tích về khả năng phục hồi sản xuất kinh doanh, khả năng trả nợ, sự hợp
83
tác của khách hàng; tình trạng và khả năng xử lý TSĐB.
- Lựa chọn phương án xử lý: phương án để khai thác (work-out) hay phương án phát mại(liquidation). Việc lựa chọn phương án xử lý cần linh hoạt, áp dụng phù hợp với đặc thù của từng chủ thể đi vay và khả năng của từng Chi nhánh, đảm bảo hiệu quả cao với chi phí hợp lý.
- Khi quyết định cho vay để tránh tình trạng nợ quá hạn xảy ra, để phù hợp hơn với tình hình hoạt động kinh doanh của khách hàng đi vay thì ngân hàng cần xác định kỳ hạn trả nợ hợp lý với đặc thù sản xuất kinh doanh của khách hàng.
- Phân tích nguyên nhân, hiện trạng của từng khoản nợ quá hạn để từ đó nắm được nguyên nhân phát sinh. Trên cơ sở đó phân loại khoản vay thành nợ quá hạn có khả năng thu hồi để có phương án xử lý phù hợp hoặc nợ quá hạn không có khả năng thu hồi mà phải xử lý bằng tài sản thế chấp.
Để đẩy nhanh tốc độ thu nợ thì bên cạnh việc tích cực chủ động của cán bộ tín dụng, ngân hàng nên thành lập tổ thu nợ gồm một số cán bộ có kinh nghiệm trong công tác, có mối quan hệ rộng và đặt dưới sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc để có điều kiện theo dõi sát sao khách hàng, tận dụng mọi khả năng để thu nợ.
3.2.5. Hoàn thiện, nâng cao chất lượng nhân lực thực hiện công tác quản lý; công tác tác nghiệp trực tiếp
Chi nhánh cần xây dựng cơ chế kinh doanh, chế độ lương mới để nâng cao năng lực quản trị điều hành, cụ thể:
- Cơ chế quyết sách kinh doanh: Các quyết sách kinh doanh vừa phải thể hiện ý chí chủ đạo kinh doanh tập trung cao độ, vừa phát huy được quyền chủ động sáng tạo và tính tự chịu trách nhiệm trong quyết sách kinh doanh của từng cấp,đồng thời định hướng kinh doanh cho thời gian dài kết hợp với cụ thể hóa từng thời kỳ ngắn hạn. Quyết sách đúng đắn và phát huy hiệu quả cao,
phải thể hiện sự kết hợp trí tuệ của tập thể với tính quyết đoán của nguời giám đốc, điều hành để thống nhất thực hiện.
- Cơ chế ràng buộc: Cơ chế ràng buộc là phân định rõ ranh giới trách nhiệm đối với rủi ro, trực tiếp gắn trách nhiệm cho những nguời quyết sách, nguời thừa hành nhiệm vụ đối với rủi ro và tổn thất do quyết sách và hành động của họ gây ra. Các hoạt động kinh doanh của NHTM đều tiềm ẩn rủi ro, nhất là tín dụng, do vậy ngân hàng sẽ bị rủi ro nhiều nếu không có những quy định phân định trách nhiệm rõ ràng của từng cấp khi xem xét giải quyết cho vay đối với các khách hàng đi vay.
- Xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh: Bộ phận quản lý tại chi nhánh cần nâng cao hơn nữa nhận thức đúng về tầm quan trọng của việc xây dựng và hoàn thiện chiến luợc phát triển kinh doanh của ngân hàng. Đây là sản phẩm tập trung trí tuệ cao của tập thể lãnh đạo, quản lý và chuyên gia ngân hàng. Có định huớng chiến luợc rõ ràng, toàn diện sẽ tạo cho nguời lãnh đạo và nhân viên chi nhánh nắm chắc định huớng để luôn thực hiện các kế hoạch đồng bộ, nâng cao sức cạnh tranh và tạo ra sự phát triển bền vững cho chi nhánh.
* Đối với công tác đào tạo và đào tạo lại
Cần tăng cuờng hoạt động đào tạo nhằm nâng cao trình độ, bổ sung và cậpnhật kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cho các cán bộ quản lý, nhân viên ngân hàng theo từng yêucầu, mục đích cụ thể; đặc biệt tập trung tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ làm công tác chăm sóc khách hàng đi vay, cán bộ sử dụng và vận hành thiết bị, công nghệ mới.
Đào tạo về sản phẩm dịch vụ, quy trình tác nghiệp cho cán bộtừng loại hình cụ thể; kỹ năng giao tiếp với khách hàng, giới thiệu, bán sản phẩm, phát triển và duy trì quan hệ với khách hàng...
85
Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động và cơ hội bình đẳng cho những người làm việc để họ có gướng phấn đấu để qua đó nhân viên được khuyến khích hăng say làm việc và sáng tạo. Tạo ra nhiều cơ hội học tập, thăng tiến cho tất cả các cán bộ có năng lực.
* Đổi mới cơ chế tiền lương
Nội dung đổi mới cơ chế tiền lương tập trung vào việc:
Cơ chế phân phối tiền lương đến người lao động theo kết quả kinh doanh của đơn vị, vị trí chức danh trên cơ sở hệ thống bảng lương được xây dựng bằng phương pháp đánh giá giá trị công việc, độc lập với hệ thống thang, bảng lương nhà nước;
Đổi mới cơ chế phân phối tiền thưởng theo kết quả hoàn thành công việc của người lao động;
* Công tác quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ
- Ban lãnh đạo chi nhánh cũng cần có kế hoạch đánh giá, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực vàđào tạo hàng năm.
- Bổ nhiệm cán bộ trên cơ sở đánh giá năng lực cán bộ, trên kết quả công việc của nhân viên theo các cấp độ hằng năm để lựa chọn đúng người, đúng vị trí lãnh đạo.
3.2.6. Ứng dụng, trang bị mới đồng bộ thiết bị khai thác công nghệ thôngtin hiện đại tin hiện đại
Chi nhánh nên tiến hành như sau:
- Tiến hành đào tạo, bồi dưỡng đến cán bộ nhân viên trong chi nhánh nâng cao hơn nữa năng lực sử dụng và khai thác công nghệ thông tin hiện đại để phục vụ tốt cho công việc chuyện môn hàng ngày.
- Rà soát toàn bộ những thiết bị cũ, lạc hậu không tương thích với các chương trình phần mềm mới gây ra tình trạng nghẽn, chậm xử lý thông tin khi cán bộ, nhân viên tác nghiệp thì cần loại bỏ và trang bị mới để tăng chất lượng
phục vụ dịch vụ cho khách hàng.
3.2.7. Đa dạng hóa đối tượng khách hàng
Chi nhánh cần quan tâm tới khách hàng đi vay là các doanh nghiệp; khách hàng tiềm năng khác chưa sử dụng dịch vụ ngân hàng hoặc đang sử dụng dịch vụ của ngân hàng khác để thực hiện được điều này cần đơn giản hóa các thủ tục cấp tín dụng như quy định các mẫu biểu, các loại giấy tờ cần thiết, thời gian quyết định cho vay cần thực hiện nhanh chóng, áp dụng các chính sách lãi suất, phí dịch vụ có lợi cho khách hàng “Xây dựng chính sách giá linh hoạt, chú ý phân biệt tới từng nhóm khách hàng đi vay trong đó ưu tiên nhóm khách hàng đi vay lớn, khách hàng đi vay truyền thống và cả những khách hàng đi vay mới cần thu hút”.
Ngoài ra, khi đa dạng hóa các loại hình, chi nhánh còn phải hướng tới khách hàng đi vay là cá nhân như mở rộng khách hàng cho vay tiêu dùng không có TSĐB là người làm việc trong các doanh nghiệp chưa có giao dịch với chi nhánh, các khách hàng đi vay là cá nhân, hộ gia đình có nguồn thu nhập ổn định, các tiểu thương tại các chợ Bố Hạ, Đồng Hưu...
* Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng đi vay; khách hàng gửi tiền tại chi nhánh Bố Hạ Bắc Giang II
Việc chăm sóc chủ thể đi vay được xem như một trong những phương pháp tốt sẽ tạo ra mối quan hệ lâu dài, gần gũi, chặt chẽ hơn giữa các chủ thể đó với chi nhánh Bố Hạ đạt được hiệu quả kinh doanh tốt hơn. Căn cứ vào từng loại chủ thể đi vay mà chi nhánh thực hiện các chính sách chăm sóc phù hợp như:
- Chăm sóc khách hàng đi vay tiềm năng trong tương lai.
Đối với khách hàng đi vay chưa có giao dịch cụ thể nào với chi nhánh Bố Hạ và các khách hàng đi vay đang sử dụng dịch vụ của Ngân hàng khác: Chi nhánh cần căn cứ vào tình hình thực tế và phụ thuộc vào kết quả phân
87
định thị trường mục tiêu, để đưa ra các kế hoạch tuyên truyền, quảng bá sản phẩm dịch vụ phù hợp tới thị trường mà đang muốn hướng tới.
Đối với khách hàng đi vay tạm không sử dụng sản phẩm dịch vụ của chi nhánh: cần thường xuyên theo dõi biến động về chủ thể đó, tìm hiểu nguyên nhân, lý do chủ thể đi vay chấm dứt sử dụng sản phẩm dịch vụ này.
- Chăm sóc khách hàng đi vay hiện có:
Chi nhánh Bố Hạ Bắc Giang II cần quan tâm chăm sóc khách hàng đi vay hiện có nhằm tạo quan hệ tốt với các khách hàng đi vay để kích thích, gia tăng nhu cầu, giữ vững và phát triển các sản phẩm dịch vụ tín dụng mới đối với khách hàng.
Thường xuyên cập nhật, phân tích các dữ liệu khách hàng đi vay hiện có, thống kê theo dõi sự biến động về số lượng và đối tượng khách hàng, về doanh số, số dư của từng loại sản phẩm dịch vụ.
- Chăm sóc khách hàng đi vay lớn:
Thực hiện các hình thức khuyến mãi riêng, tặng quà nhân dịp các sự kiện lớn, ưu tiên giải quyết nhanh các yêu cầu, góp ý của khách hàng. Chủ động liên hệ trực tiếp chủ thể đi vay theo định kỳ (hàng tháng) để tìm hiểu nhu cầu và mức độ hài lòng của người vay trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ. Định kỳ có thể tổ chức Hội nghị để giới thiệu, hướng dẫn sử dụng sản phẩm dịch vụ hoặc trưng cầu ý kiến góp ý. Vào dịp cuối năm, chi nhánh cần tổ chức Hội nghị khách hàng riêng cho đối tượng khách hàng đi vay lớn.
- Chăm sóc khách hàng đi vay nhỏ và vừa:
Thực hiện điều tra, nghiên cứu một số khách hành đi vay tiêu biểu nhằm tìm hiểu và nắm bắt các yêu cầu của khách hàng. Thực hiện các giải pháp tiếp thị và quảng cáo trực tiếp tới khách hàng đi vay nhằm duy trì chủ thể đi vay sử dụng sản phẩm dịch vụ của mình. Thực hiện các hoạt động chăm sóc khách hàng đi vay như: các hình thức khuyến mãi riêng, tặng quà nhân dịp
các sự kiện lo`n,...
- Chăm sóc khách hàng đi vay cá nhân:
Tổ chức khảo sát sự hài lòng của khách hàng đi vay về các sản phẩm mà khách hàng đi vay đang sử dụng. Đối voi các sản phẩm, dịch vụ cần khuyến khích phát triển tại thời điểm nhất định,chi nhánh cần chọn ra những khách hàng đi vay có doanh số cao để có những hình thức thưởng hoặc tặng quà.
3.2.8. Chiến lược marketing tại chi nhánh Bố Hạ Bắc Giang II C hính S ách về con người
Hình thành bộ phận chuyên trách công tác nghiên cứu khách hàng, nhằm đẩy mạnh công tác thu thập thông tin, đánh giá khách hàng, xúc tiến các hoạt động cung ứng sản phẩm dịch vụ cho khách hàng.
Khách hàng đi vay của các NHTM bao gồm nhóm khách hàng đi vay cá nhân và nhóm khách hàng đi vay là các tổ chức. Yêu cầu về cung cấp sản phẩm dịch vụ cho các tổ chức thường phức tạp hơn so voi cá nhân. Cách định giá đối voi các tổ chức thường linh hoạt và ưu đãi do giao dịch voi số lượng lon, trong khi giá bán dịch vụ đối voi cá nhân khá đồng đều và ổn định. Chủ thể đi vay là cá nhân voi số lượng giao dịch rất ổn định, chi nhánh Bố Hạ phát triển nhiều dịch vụ ngân hàng bán lẻ sẽ phục vụ được số đông chủ thể đi vay rất ổn định và quan hệ bền vững. Chủ thể đi vay là tổ chức có số lượng giao dịch lon nên không có sự chăm sóc tốt sẽ dễ bị đối thủ cạnh tranh chia sẻ. Trên cơ sở định hướng khách hàng, chi nhánh Bố Hạ Bắc Giang II sẽ phải nghiên cứu đầu tư triển khai các nguồn lực về con người, công nghệ, sản phẩm nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, có như vậy việc giữ vững và thu hút người vay moi đạt được kết quả tốt.
Chính sách sản phẩm
Phát triển sản phẩm và ứng dụng công nghệ phải đáp ứng kịp thời nhu cầu của nền kinh tế và xã hội. Vì vậy, chi nhánh đòi hỏi phải tiếp tục có
89
những thay đổi mạnh mẽ kết hợp cả công nghệ, sản phẩm và đổi mới trong mô hình tổ chức. Định hướng phát triển sản phẩm và công nghệ phải đáp ứng được nhu cầu của thị trường.
Một trong những định hướng cần phải chú trọng để giải quyết được đó là phải bắt kịp và đáp ứng được: những biến động của cuộc cách mạng thông tin và khả năng ứng dụng công nghệ thông tin trong thương mại, tài chính; nhu cầu của nền kinh tế tri thức; nhu cầu của nền kinh tế không dùng tiền mặt.
Đồng thời, chính sách sản phẩm phải thực hiện tốt các mục tiêu của sản phẩm:
+ Thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng; + Nâng cao vị thế, hình ảnh của chi nhánh;
+ Tạo sự khác biệt của sản phẩm dịch vụ chi nhánh trên thị trường; + Tăng số lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng, mở rộng thị phần; + Tăng số lượng sản phẩm dịch vụ mới;
+ Đa dạng hoá cơ cấu sản phẩm dịch vụ cung ứng cho từng thị trường, từng nhóm khách hàng.
Chính sách giá
Giá cả là một biến số quan trọng, sau khi đưa ra quyết định về sản phẩm dịch vụ cần phải xác định một mức giá hợp lý. Thường xuyên xác định lợi ích hợp lý trên quan điểm lâu dài đôi bên cùng có lợi giữa chủ thể đi vay với ngân hàng. Hợp tác bình đẳng giữa các đối tác kinh doanh trong nền kinh tế sẽ tạo điều kiện cho quan hệ hợp tác lâu dài hơn, bền vững hơn. Chính sách giá phải thực hiện tốt các mục tiêu như:
- Thu hút được chủ thể đi vay mới và phải tăng sức cạnh tranh cho Ngân hàng
- Tăng cường mối quan hệ giữa chủ thể đi vay với ngân hàng.
điểm mạnh để chủ thể đi vay lựa chọn ngân hàng và củng cố vị trí ngân hàng trên thị trường. Tuy nhiên cũng tuỳ theo năng lực tài chính của ngân hàng mình mà các NHTM có một chính sách giá cạnh tranh phù hợp.
Chính sách phân phối
Hệ thống phân phối của NHNo và PTNT không chỉ làm nhiệm vụ đưa sản phẩm dịch vụ của NHNo và PTNT đến với chủ thể đi vay mà còn là công cụ quan trọng nhằm thực hiện mục tiêu giữ vững thị trường hiện tại và mở rộng thị trường mới một cách có hiệu quả cao nhất, tăng doanh số hoạt động và lợi nhuận, nâng cao khả năng cạnh tranh, hạ thấp chi phí.
Với thế mạnh công nghệ của mình, chi nhánh cần tiếp tục phát triển các kênh phân phối hiện đại đáp ứng kịp thời nhu cầu của nền kinh tế và xã hội.
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỀ ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP 3.3.1. Kiến nghị với Ngân hàng nhà nước
- Cần hoàn thiện các quy chế, quy định và môi trường pháp lý cho hoạt động tín dụng. Xem xét chỉnh sửa lại một số quy định trước đây cho phù hợp với nhu cầu mới xuất hiện trên thị trường, nhằm tạo điều kiện cho các ngân hàng có thể phát huy hết khả năng của mình.
- Tham mưu với Chính phủ để có cơ chế hỗ trợ 1 phần lãi suất cho vay đối với những khoản vay thương mại phục vụ khu vực nông nghiệp, nông thôn đủ điều kiện hưởng lãi suất cho vay là 6,0%/năm, với mặt bằng lãi suất huy động nguồn hiện nay là 5,50%/năm nên khi thực hiện lãi suất cho vay trên sau khi tính các chi phí đầu vào thì NHTM sẽ chịu lỗ 1 phần lãi suất.
- Cần hoàn thiện và phát triển hệ thống thông tin liên ngân hàng: