2.3.2.1. Môi trường kiểm soát
J về quan điểm điều hành
- Tại một số đơn vị kinh doanh, nhân sự cấp quản lý chưa thật sự quan tâm đến
công tác kiểm tra kiểm toán, thể hiện trong việc thực hiện khắc phục kiến nghị của KTNB chỉ theo hình thức đối phó, chưa nghiêm túc xem xét chỉnh sửa các kiến nghị kiểm tra việc khắc phục sai sót về thực hiện cơ chế, quy chế.
- vẫn còn tồn tại tình trạng bao che lỗi giữa Ban lãnh đạo KPP và nhân sự tác
nghiệp hoặc ngược lại; xử lý kỷ luật nhân sự có hành vi sai phạm không triệt để, thực hiện qua loa, không mang tính cảnh cáo nghiêm khắc.
J về cơ cấu tổ chức
- Tại một số Phòng giao dịch quy mô nhỏ, do giới hạn về định biên nhân sự tối
thiểu, Bộ phận giao dịch chỉ gồm 01 Thủ quỹ và 01 Giao dịch viên. Khối lượng công việc cho một GDV là rất lớn, nhiều lúc quá tải, làm giảm chất lượng công việc, tăng nguy cơ sai sót, nhầm lẫn khi thực hiện giao dịch với KH, không đảm bảo được chất lượng dịch vụ khách hàng theo tiêu chuẩn Ngân hàng đưa ra. Việc bố trí nhân sự thay thế khi nhân sự tác nghiệp chính có nhu cầu nghỉ phép thường niên, nghỉ để tham gia đào tạo tại TTĐT.... là khá khó khăn, ảnh hưởng đến quyền lợi nhân viên cũng như ảnh hưởng đến chất lượng công việc của cả đơn vị.
Do hạn chế về số lượng nhân sự nên chỉ ở các Chi nhánh lớn mới có đầy đủ các bộ phận hậu kiểm, còn các phòng quy mô nhỏ,công việc dễ bị chồng chéo, không đảm bảo về nguyên tắc phân công phân nhiệm và bất kiêm nhiệm (ví dụ: Nhân viên Thủ quỹ kiêm thanh toán chi phí hành chính, không có nhân viên lễ tân riêng biệt mà sử dụng nhân viên trong phòng luân phiên đảm nhiệm...)
- Kiểm soát viên giao dịch hiện nay phải kiêm nhiệm thêm cả nghiệp vụ kiểm
soát Tín dụng. Đây là mảng nghiệp vụ khó, phức tạp, đòi hỏi KSV phải giành nhiều thời gian để tiếp nhận Hồ sơ do bộ phận Vận hành Tín dụng chuyển sang, nghiên cứu công văn cập nhật về lãi suất cho vay, điều kiện giải ngân, quy trình vận hành.. ..Vô hình chung, KSV GD bị phân tán nhiều cho mảng nghiệp vụ khác, gây ảnh hưởng đến sự tập trung cho công việc chính là kiểm soát nghiệp vụ huy động và tiền gửi, không đảm bảo được chất lượng công việc, tăng khả năng sai sót.
- Hàng năm, KSV GD sẽ có 2 đợt luân chuyển giữa các đơn vị trong cùng 1 cụm quản lý. Tuy nhiên, quy định này chua áp dụng cho các chức danh khác thuộc Bộ phận giao dịch.
S về chính sách nhân sự
- Khối QTNNL phối hợp với TTĐT thuờng xuyên mở các lớp đào tạo nghiệp
vụ, đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên. Tuy nhiên, do phân bố mạng luới KPP chua đồng đều, các khóa đào tạo bắt buộc học tập trung đã phần đuợc tổ chức tại TP.HCM. Khu vực Hà Nội và các tỉnh thành còn lại, số luợng lớp mở ra là rất ít. Nhân viên các khu vực này gặp khó khăn khi sắp xếp đuợc lịch học phù hợp với công việc, hoặc nếu tham gia các khóa học tổ chức xa lại là áp lực tăng chi phí đào tạo cho đơn vị chủ quản.
- Các khóa học đào tạo đuợc tổ chức chủ yếu là đào tạo nội bộ, đội ngũ giảng
viên chủ yếu là các chuyên gia, quản lý cấp cao tại Ngân hàng; chua chủ trọng mời chuyên gia bên ngoài về giảng dạy
- Chất luợng DVKH của ACB đuợc đánh giá cao trong khối Ngân hàng, tuy
nhiên chua đồng đều. Khu vực Hà Nội có điểm xếp loại CLDVKH thấp nhất toàn hệ thống. Đây là một trong những điểm yếu cần khắc phục đầu tiên trong chính sách quản trị nhân sự của Ngân hàng.
- Chất luợng nhân sự chua đồng đều, đặc biệt thể hiện ở trình độ tiếng Anh, kỹ
năng mềm nhu khả năng giao tiếp, kỹ năng làm việc nhóm, khả năng quản lý thời gian... chua đáp ứng đuợc yêu cầu công việc.
- Số luợng nhân sự quản lý cấp trung - các truởng phòng/ ban nghiệp vụ - chua
đáp ứng đuợc nhu cầu vận hành do Nhân sự giỏi chuyên môn chua hằn đã là quản lý giỏi. Các nhân sự đáp ứng đuợc tuổi nghề và tuổi đời không nhiều. về tuơng lai trong 5 năm tới, Ngân hàng sẽ gặp khó khăn trong việc bổ nhiệm nguồn nhân lực chất luợng cao cho các vị trí quản lý.
- Do quy trình tác nghiệp tại ACB hiện nay đuợc hỗ trợ rất nhiều bởi công
nghệ, chính sách củaHĐQT cũng tập trung phát triển Ngân hàng hiện đại, giảm khối luợng và tần suất các công việc thủ công nên việc đánh giá Hiệu suất của các chức danh thuộc Bộ phận giao dịch đã không còn chính xác.
- Khi nhận được yêu cầu phối hợp điều tra, cung cấp chứng từ, tiến hành phong tỏa/ trích tiền cưỡng chế do Cơ quan Công An, Cơ quan Thuế gửi đến, Nhân sự đầu mối tại một vài đơn vị còn tỏ ra lúng túng, sai sót trong việc tiếp nhận và phối hợp hành động.
- Mặt khác, có thể xuất phát từ nguyên nhân non kém nghiệp vụ hoặc do ảnh
hưởng bởi mối quan hệ cá nhân, Nhân sự đầu mối cũng có thể mắc sai sót trong việc cung cấp thông tin sai đối tượng, cung cấp không đủ hoặc quá phạm vi thông tin yêu cầu, ảnh hưởng nghiêm trọng đến tính bảo mật đối với thông tin cá nhân của KH, gây thiệt hại lớn cho KH cũng như uy tín của Ngân hàng.
2.3.2.2. Đánh giá rủi ro
- Ngân hàng tuy đã xây dựng được Khung quản lý rủi ro hoạt động, cũng như (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thủ tục quản lý rủi ro và Danh mục rủi ro, nhưng việc áp dụng mới chỉ dừng lại ở phạm vi Hội sở và các Chi nhánh, Phòng giao dịch quy mô lớn. Đối với các PGD quy mô nhỏ ( Tổng quy mô Huy động và Dư nợ dưới 300 tỷ, nhân sự định biên tối thiểu trên dưới 10 người), công tác nhận diên, đánh giá, phòng tránh, giám sát khắc phục RRHĐ vẫn chưa thực sự được tiến hành nghiêm túc, thường xuyên do nhân sự còn kiêm nhiệm chồng chéo công việc.
- Hồ sơ rủi ro với nghiệp vụ huy động vốn tại các đơn vị này chưa được nghiên
cứu và phân loại, theo dõi riêng cho từng tiêu chí cụ thể.
2.3.2.3. Hoạt động kiểm soát
- Quy trình quản lý ngân quỹ chưa được tuân thủ đầy đủ, sai phạm diễn ra ở các
khâu: đóng/ mở kho không đủ, không đúng thành phần quản lý kho quỹ; không ghi chép đầy đủ sổ sách kho quỹ; không thực hiện bàn giao khi nghỉ phép...
- Quy trình thu chi tiền mặt chưa được tuân thủ chặt chẽ, dẫn đến tình trạng thu
thiếu/chi thừa cho KH, gây thiệt hại về tài sản và uy tín cho cả Ngân hàng và KH.
- Hồ sơ mở Tài khoản của KH là cá nhân, Tổ chức chưa hoàn thiện, nhiều sai
sót, như: Thiếu giấy tờ thùy thân hợp lệ, bỏ sót chữ ký trên các Hợp đồng mở TK và sử dụng DV, không gắn hình ảnh chữ kỹ, CMND của KH trong ngày; chữ ký/ mẫu dấu của KH không đầy đủ, thiếu giấy tờ pháp lý cần thiết như Đăng ký kinh doanh, Quyết định bổ nhiệm Kế toán trưởng, nhân sự được ủy quyền không đủ thẩm quyền tiếp nhận,.
- Còn xảy ra tình trạng mất ấn chỉ trắng chưa sử dụng (phôi TTK trắng, Séc chưa in) do Nhân viên chưa tuân thủ quy trình Quản lý ấn chỉ và không bảo quản ấn chỉ đúng nơi quy định (giữa giờ là trong tủ có khóa, cuối giờ làm việc là trong két Thủ quỹ hoặc trong kho tiền của đơn vị).
- Quy trình mở sổ, tất toán sổ tiết kiệm không được tuân thủ, bị vi phạm nghiêm
trọng khi Nhân viên phục vụ các KH V.I.P, KH có số dư lớn, thường bỏ qua hoặc cố tình làm sai để phục vụ, giữ Khách: in khống TTK , sai quy trình thu/chi, tất toán khống TTK.
- Còn tình trạng KSV GD giao user/ password để nhân viên giao dịch tự chấp
thuận kiểm soát, xuất phát từ nhận thức về rủi ro, gian lận của Nhân sự kiểm soát chưa cao. Các vi phạm này không diễn ra phổ biến nhưng vẫn đặc biệt nghiêm trọng, tăng nguy cơ thất thoát tiền khi GDV và Thủ quỹ thông đồng, chiếm đoạt Tài sản KH.
- Hồ sơ, chứng từ giao dịch sau khi đóng tập, đánh số không được kiểm soát
chặt chẽ: không đầy đủ, bị thất lạc, không lưu trong kho chứng từ, không lập Biên bản bàn giao khi cho mượn, giao nhận Hồ sơ.. ..Chỉ khi có sự yêu cầu từ KSV luân chuyển hoặc Ban Kiểm toán nội bộ thì mới phát hiện ra tình trạng thiếu hồ sơ, chưa khắc phục sai sót trên Hồ sơ của Nhân viên tác nghiệp.
- Hồ sơ giao dịch được lưu trữ tại Kho chứng từ của đơn vị, tuy nhiên, do điều
kiện hạn chế về diện tích, trang thiết bị trong kho... nên chất lượng bảo quản không được đảm bảo.
2.3.2.4. Hệ thống thông tin và trao đổi thông tin
- Hệ thống dữ liệu lớn, Hệ thống hạ tầng công nghệ giữa các Chi nhánh, Phòng
giao dịch chưa đồng đều nên trong nhiều trường hợp đưởng truyền bị quá tải, chậm, nghẽn đường truyền, ùn tắc công việc, hiệu suất giảm.
- Mặc dù công nghệ thông tin hiện đại được ứng dụng trong tất cả các quy trình
tác nghiệp, vận hành giao dịch, nhưng các báo cáo thống kê về tình hình huy động tại KPP vẫn còn xảy ra tình trạng chậm trễ báo cáo.
- Nhân viên sử dụng email của ACB nhưng vô tình liên kết các đường link lạ
chứa mã độc, dẫn đến rủi ro lây nhiễm virus tin học, chương trình phần mềm có tính năng đánh cắp thông tin, phá hủy dữ liệu Ngân hàng điện tử, ảnh hưởng đến an toàn bảo mật hệ thống CNTT, gây tổn thất tài sản cho KH và Ngân hàng.
- Nhân viên CSR - đầu mối tiếp nhận và xử lý thông tin về các sản phẩm Thẻ tại KPP, cố tình lợi dụng kẽ hở trong quy trình đăng ký tính năng thông báo giao dich Thẻ qua SMS để chiếm đoạt tiền trong thẻ của KH sử dụng cho mục đích cá nhân.
2.3.2.5 . Hoạt động giám sát
Hoạt động giám sát tại chỗ
- Kiểm soát chéo giữa các nhân sự trong cùng bộ phận, giữa các nhân sự kiểm (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
soát, giữa Chi nhánh và Đơn vị trực thuộc đôi khi chưa hiệu quả do : thực hiện không thường xuyên, thực hiện qua loa, hời hợt, cả nể, chủ quan.
- Công tác tự đánh giá đối với hệ thống KSNB chưa được thực hiện và bị xem
nhẹ, ý thức về vai trò và trách nhiệm tự kiểm soát của từng khâu, từng cấp, đặc biệt là nhân viên tác nghiệp chưa cao.
- Công tác quản trị điều hành, giám sát nội bộ tại một số chi nhánh chưa sâu sát,
chưa hiệu quả: Nhân sự Cấp quản lý chỉ chú trọng công tác KSNB tại Chi nhánh của mình, lơi là trách nhiệm với các Phòng giao dịch trực thuộc.
Hoạt động giám sát từ xa
- Loại hình kiểm toán hoạt động mới chỉ dừng ở chức năng kiểm tra tính hiệu
lực, tức là thực hiện xác nhận hệ thống, chứ chưa tiến hành phân tích được hiệu quả hay tính kinh tế của quy trình hoạt động.
- Ngân hàng chưa từng kiểm toán về công nghệ thông tin và kinh doanh vốn.
- Phương pháp định hướng theo rủi ro với cách tiếp cận hiện đại, coi rủi ro để
đạt được mục tiêu là điểm xuất phát, từ đó phân tích các chính sách, thủ tục, quy trình có hiệu quả, hiệu lực hay không, tìm hiểu gốc rễ của vấn đề... ít được áp dụng; chủ yếu tập trung vào việc đánh giá tính tuân thủ đối với quy trình nghiệp vụ.
- Ngân hàng chưa có phần mềm chuyên dụng phục vụ việc quản lý chu trình
làm việc hoặc phân tích dữ liệu dành riêng cho KTNB, mọi thông tin muốn thu thập sẽ được chiết xuất từ phần mềm DNA.
- Ban KTNB triển khai các chuyên đề kiểm toán từ xa trên cơ sở chọn mẫu,
chạy số liệu rủi ro trên phần mềm chọn lọc, do đó không thể tránh khỏi nguy cơ thiếu toàn diện hay bỏ sót lỗi. Các đơn vị kinh doanh khi gửi Hồ sơ lên Ban KTNB cũng có thời gian chỉnh sửa Hồ sơ, số liệu, dẫn đến tính khách quan của chứng từ không được đảm bảo.
- Các đơn vị, cá nhân nhân sự tác nghiệp vi phạm lỗi nghiệp vụ thường chậm trễ trong việc khắc phục và báo cáo khắc phục, dù đã có thông báo nhắc nhở hàng ngày gửi đến cho từng cá nhân, làm chậm tiến độ sửa lỗi của cả hệ thống. Các sai sót vẫn bị tái lặp ở các lần kiểm tra kiểm soát tiếp theo.
- Do giới hạn về Nhân lực, trình độ, thời gian, chi phí nên Ban KTNB không
thể tiến hành các cuộc kiểm toán đoàn đến tất cả các các đơn vị kinh doanh, vì vậy nội dung và phạm vi kiểm toán chưa đầy đủ, bao quát. Nguồn lực KTNB mỏng so với quy mô hoạt động của toàn hệ thống.
- Số lượng nhân sự KTVNB, cũng như trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn hạn
chế: Đội ngũ KTVNB thiếu kiến thức chuyên sâu về sản phẩm, thiếu kiến thức về CNTT.
- HĐQT, BKS chưa xây dựng định hướng đào tạo chứng chỉ nghề nghiệp quốc
tế cho đội ngũ KTV nội bộ; mở lơp đào tào tập trung để thường xuyên cập nhật, nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ và định kỳ hàng năm với các đối tác tư vấn, đào tạo uy tín thuộc Big4.
- Trong các báo cáo KTNB, KTV chỉ dùng ở việc đưa ra kết luận kiểm toán mà
không xem xét nguyên nhân những sai phạm và rủi ro có thể xảy ra; các biện pháp đối với sai phạm đôi khi chỉ mới là biện pháp xử lý tức thời, chưa đi vào cụ thể để khắc phục điểm yếu kém trong vận hành quy trình và ngăn ngừa sai phạm tái diễn. Các sai phạm cũng không được khắc phục triệt để, nhiều lỗi tái lặp, thậm chí còn tái lặp ở mức độ nghiêm trọng hơn.
- Phòng KTNB ngoài nhiệm vụ thực hiện kiểm soát nội bộ, còn kiêm nhiệm
chức năng đánh giá, giám sát việc tuân thủ quy định 5S tại các đơn vị. Phần công việc này khiến cho khối lượng công việc của Kiểm toán viên nội bộ thêm cồng kềnh, nhiều đầu việc, ảnh hưởng chất lượng công việc chính.
- Chưa có sự ghi nhận phản hồi của KPP đối với chất lượng công việc của Ban
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trên cơ sở lý thuyết chương 1, chương 2 đã khái quát tình hình chung của ACB và đi sâu nghiên cứu thực trạng KSNB nghiệp vụ huy động vốn, đánh giá những kết quả đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại.
Những kết quả đạt được: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Các chính sách, thủ tục, quy trình nghiệp vụ huy động được cụ thể bằng văn bản, tài
liệu khoa học, được tổ chức thực hiện và tuân thủ nghiêm túc trên toàn hệ thống.
- Các kênh phân phối đã hình thành được cơ cấu tổ chức đội ngũ cán bộ về cơ bản đảm
bảo thực hiện KSNB nói chung và KSNB hoạt động huy động tiền gửi nói riêng.
- Công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ được triển khai có kế hoạch, thực hiện đúng quy
trình nghiệp vụ.
- Ngân hàng ACB đã có sự đầu tư, cải tiến mạnh mẽ về Công nghệ, tổ chức hoạt động,
giúp cho KSNB nghiệp vụ huy động vốn ngày càng hiệu quả. Những hạn chế:
- Số lượng nhân sự tác nghiệp tham gia quy trình KSNB chưa đáp ứng yêu cầu, còn
chồng chéo, kiêm nhiệm, chịu áp lực doanh số nên có thể vi phạm quy trình kiểm soát.
- Hoạt động của bộ phận kiểm tra, KSNB tại Chi nhánh, Phòng giao dịch chưa đảm