S về hoàn thiện đặc thù quản lý
- Nâng cao nhận thức của nhà quản lý về mục tiêu, vai trò, và các bộ phận cấu thành của hệ thống KSNB: Quan điểm, nhận thức và thái độ hành động của các
cấp quản lý trong mỗi đơn vị kinh doanh ảnh hưởng trực tiếp đến việc thiết lập và vận hành hệ thống KSNB hữu hiệu.
- Nâng cao nhận thức của nhà quản lý trong nhận diện, đánh giá và phân tích rủi ro: Lĩnh vực ngân hàng được đánh giá là tiềm ẩn nhiều nguy cơ rủi ro, chịu
tác động lớn bởi sự biến động của các yếu tố kinh tế vĩ mô nằm ngoài khả năng kiểm soát của đơn vị. Hầu hết các Trưởng đơn vị hiện nay đều ý thức rất rõ vấn đề này để không chạy theo thành tích bất chấp các rủi ro. Tuy nhiên, do nhận thức mỗi cá nhân nhà quản lý về hệ thống KSNB là khác nhau, nên nhiều khi quá trình đánh giá rủi ro làm cơ sở thiết lập các thủ tục kiểm soát trong đơn vị chủ yếu được thực hiện dựa trên kinh nghiệm quản lý cá nhân hơn là trên cơ sở sử dụng bộ máy giúp việc chuyên trách về đánh giá rủi ro với những phương tiện và phương pháp đánh giá rủi ro hiện đại, khoa học. Cơ sở để đánh giá tính hữu hiệu của hệ thống KSNB chính là việc hệ thống này đã góp phần phòng ngừa, phát hiện và ngăn chặn, giảm thiểu rủi ro như thế nào. Vì vậy, hoàn thiện hệ thống KSNB, tất yếu nhân sự quản lý phải có nhận thức và quan điểm đúng đắn với nhận diện, đánh giá và phân tích rủi ro.
Ngoài ra, ACB cần thực sự quan tâm đến việc nâng cao nhận thức của mọi nhân sự cấp quản lý về các nguyên tắc kinh doanh lành mạnh, tôn trọng Pháp luật. Áp lực về chỉ tiêu có thể khiến ngay chính bản thân Ban lãnh đạo có những hành động lách luật, vi phạm các quy định của Ngân hàng về cạnh tranh nội bộ, về mức lãi suất huy động trả cho KH, gây biến động thị trường lãi suất và làm xấu hình ảnh ACB. Vì vậy, việc xây dựng và thống nhất chuẩn mực đạo đức, quy tắc đạo đức nghề nghiệp trong tập thể nhân viên và Ban lãnh đạo là đặt nền tảng cho việc củng cố hệ thống KSNB vững mạnh.
- Tăng cường vai trò quản lý, kiểm soát của Hội sở đối với KPP: Trong hơn
25 năm thành lập, mối quan hệ giữa các đơn vị kinh doanh với Hội sở đã tạo thành sức mạnh tổng hợp, thúc đẩy nâng cao năng lực, mở rộng địa bàn hoạt động của ACB và thích ứng với cơ chế mới. Hội sở đã làm tốt vai trò định hướng hoạt động cho toàn hệ thống, là đầu mối tập hợp các nguồn lực, phối hợp giữa các đơn vị để thực hiện các mục tiêu chung của Ngân hàng. Tuy nhiên, như đã phân tích ở các phần trên, công tác quản lý, kiểm soát của Hội sở đối với KPP còn bộc lộ những hạn chế như: tính độc lập, khách quan trong việc kiểm tra, giám sát hoạt động vận hành; sự tuân thủ các quy chế phối hợp hoạt động thống nhất chung chưa được đảm bảo; chưa áp dụng toàn diện hệ thống tiêu chí giám sát, đánh giá rủi ro hoạt động. Vì vậy, để tăng cường vai trò quản lý, kiểm soát của Hội sở, cần thực hiện: Ban hành đồng bộ các quy chế phối hợp hoạt động giữa Hội sở và KPP; giữa các Phòng/ ban trực thuộc Hội sở và đơn vị KPP; yêu
cầu các đơn vị nghiêm túc thực hiện quy trình nhận diện - đánh giá - phòng ngừa rủi ro.
- Hoàn thiện hệ thống văn bản: thuờng xuyên rà soát , đánh giá lại các văn
bản quy phạm pháp luật, quy trình nghiệp vụ liên quan đến hoạt động kiểm tra kiểm soát, cũng nhu hoàn thiện hệ thống kiểm tra kiểm soát nội bộ, sửa đổi bổ sung những điểm không hợp lý, chình sửa các nội dung lạc hậu; thuờng xuyên tiến hành khảo sát lấy ý kiến từ chính nhân viên tác nghiệp về việc điều chỉnh quy trình, thủ tục để bám sát với công việc thực tế phát sinh.
S về hoàn thiện Cơ cấu tổ chức
- Cơ cấu tổ chức của phần lớn các phòng ban cần đuợc hoàn thiện theo huớng
bố trí đầy đủ các bộ phận chức năng cơ bản, đuợc tổ chức riêng biệt. Tại các Chi nhánh, bộ máy điều hành cũng cần đuợc tổ chức tuơng thích với bộ máy điều hành của Hội sở để đảm bảo cơ chế quản trị, kiểm soát xuyên suốt toàn Ngân hàng theo các phòng ban chức năng.
- Tại các phòng giao dịch quy mô nhỏ, TĐV nên có sự sắp xếp phân công
công việc hợp lý hơn để giảm tải luợng công việc kiêm nhiệm cho nhân sự vận hành, ví dụ nhu: Công việc hành chính; chi tiêu nội bộ; quản lý công cụ dụng cụ, tài sản; văn thu... có thể đề xuất Hội sở và xin điều động một nhân sự chuyên trách; không nên phân công cho Nhân viên giao dịch hoặc Nhân viên DVKH.
- Hội sở sắp xếp định biên nhân sự cho các Phòng giao dịch nhỏ thuờng ở quy mô tối thiểu, thông thuờng bộ phận giao dịch chỉ có 01 Thủ quỹ, 02 Giao dịch viên; cá biệt có PGD chỉ có 01 Thủ quỹ - 01 GDV. Số luợng nhân sự quá ít dẫn đến tình trạng thiếu hụt nhân sự khi một trong hai vị trí trên vắng mặt đột xuất hoặc nghỉ phép thuờng niên, đuợc cử đi đào tạo. Do đó, Chi nhánh chủ quản hoặc Khối QTNNL cần chủ động điều động nhân sự hỗ trợ chéo giữa các đơn vị, tạo điều kiện cho PGD chủ động hơn trong công tác bố trí nhân viên tác nghiệp, đảm bảo đuợc chất luợng phục vụ KH.
- Quy định luân chuyển nhân sự Giao dịch có thể mở rộng đối với một vài nhân sự đã từng công tác tại các vị trí DVKH, Giao dịch viên nếu họ có năng lực đáp ứng vị trí Nhân viên Quan hệ khách hàng, vì các nhân sự này am hiểu rõ về sản phẩm huy động vốn, đã có kinh nghiệm thực hiện tác nghiệp nghiệp vụ tín dụng.
SChính sách tuyển dụng:
- ACB cần thành lập cơ quan chuyên môn dự báo nguồn nhân lực nhằm thực hiện hiệu quả nhu cầu nhân lực đáp ứng yêu cầu tuyển dụng từng vị trí của Ngân hàng. Bộ phận nhân sự có trách nhiệm phân tích biến động của môi truờng kinh doanh, tình hình cạnh tranh, lập hệ thống theo dõi những biến động về mặt nhân sự và căn cứ vào chiến luợc kinh doanh để có thể đua ra những dự báo chính xác. Việc dự đoán có thể lựa chọn áp dụng theo phuơng pháp định tính hoặc phuơng pháp định luơng, hoặc áp dụng đồng thời cả hai phuơng pháp. Nhu vậy, Ngân hàng hoàn toàn có thể dự đoán đuợc nhu cầu nhân sự của ACB, của thị truờng lao động ngành Tài chính - ngân hàng để xây dựng phuơng án tuyển dụng hiệu quả.
- Nâng cao chuẩn đầu vào đối với Nhân sự phục vụ khách hàng: Các nhân
viên Giao dịch, nhân viên DVKH là bộ mặt của Ngân hàng, là những nguời đem lại ấn tuợng đầu tiên về ACB trong con mắt Khách hàng giao dịch. Do vậy, ngoài việc chính bản thân nhân viên phải dần tự hoàn thiện mình để xây dựng hình ảnh, tác phong chuyên nghiệp; khâu tuyển dụng đầu vào của Ngân hàng cũng cần chú trọng yếu tố ngoại hình hơn. Ngoài ra, trình độ tiếng Anh, khả năng giao tiếp, ứng xử cũng là điều cần đuợc luu tâm. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế, đối tuợng khách hàng của ACB ngày càng mở rộng. Để phục vụ KH tốt hơn, chuyên nghiệp hơn, thì khả năng giao tiếp của Nhân viên, đặc biệt trình độ ngoại ngữ, chính là lợi thế tạo nên tính cạnh tranh trong CLDV của Ngân hàng. Nhu vậy, ngoài yếu tố bằng cấp, các uu điểm trong kỹ năng mềm sẽ giúp đội ngũ Nhân sự tại ACB có nhiều uu thế vuợt trội trên thị truờng.
SChính sách phát triển nhân sự:
- Đối với nhân sự quản lý, ACB cần chú trọng bồi dưỡng kiến thức kinh tế và kỹ thuật, trình độ ngoại ngữ, tin học, nâng cao năng lực quản lý cho công việc hiện tại; đặc biệt là xây dựng lớp nhân sự kế cận. Việc bố trí hợp lý nhân sự quản lý sẽ tạo cơ chế chủ động trong việc bổ nhiệm, tái bổ nhiệm, luân chuyển nhân sự quản lý, tránh sự thiếu hụt, mất cân đối; giúp họ nắm bắt đuợc nhiều mảng nghiệp vụ, am hiểu thị truờng; đảm bảo có nhận thức thông suốt về cơ chế, nghiêm túc thực hiện quyết định của cấp trên; tránh tình trạng trì trệ, tâm lý thỏa mãn, kén chon vị trí công việc.
- Đối với nhân sự vận hành hiện tại, ACB cần rà soát bố trí công việc cho phù hợp với khả năng của từng nguời, có thể giao cho họ đảm nhiệm những vị trí công
việc chuyên môn nghiệp vụ quan trọng hơn hoặc đề bạt, bổ nhiệm vào các chức danh quản lý cao hơn, tạo điều kiện thuận lợi để họ phát huy khả năng và tự khẳng định mình. Cấp quản lý của từng đơn vị cùng cần quan tâm đến nguồn nhân lực hiện có và kịp thời khen thuởng xứng đáng, động viên các đề xuất có tính sáng tạo của họ, đồng thời quan tâm đến đời sống tinh thần cho bản thân và gia đình họ.
- Các bảng mô tả công việc của các chức danh vận hành hiện nay chủ yếu đi theo huớng định tính, do vậy, Ngân hàng cần bổ sung thêm các yếu tố định luợng đánh giá KPI nhân sự nhu: Điểm hoàn thành hiệu suất công việc, điểm Tài chính đóng góp của Nhân viên... để đánh giá khách quan nhất về công việc của nhân sự bộ phận này.
SChính sách đào tạo nhân viên:
- Các chuông trình đào tạo cho nhân viên nghiệp vụ cần đuợc tổ chức thuờng xuyên hơn: TTĐT có thể linh hoạt triển khai lịch học bằng cách đua vào hình thức đào tạo theo Tín chỉ, nhằm tạo điều kiện để nhân viên có thể linh hoạt sắp xếp tham dự các khóa học , bổ sung/cập nhật kiến thức cho việc chuyển đổi công việc/ kiêm nhiệm. Phuơng thức đào tạo này sẽ giúp học viên linh hoạt chuyển đổi điểm giữa các học phần còn thời hạn bảo luu, tiết kiệm thời gian, chi phí cho lộ trình nghề nghiệp cá nhân.
- Xây dựng đội ngũ giảng viên giỏi nghiệp vụ và nhiều kinh nghiệm thực tế, có thể khuyến khích chính các Nhân viên đạt điểm cao trong các kỳ thi nghiệp vụ tại Ngân hàng hàng năm tham gia cộng tác giảng dạy tại TTĐT cũng nhu đào tạo tại chỗ cho đồng nghiệp.
- Với các lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, cách phuơng thức vận hành mới trong bối cảnh Ngân hàng hiện đại, để giúp nhân viên có thể nắm bắt đuợc công nghệ mới, ACB nên đầu tu mời các chuyên gia bên ngoài về giảng dạy. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Xây dựng hệ thống giáo trình đào tạo gọn nhẹ, thuờng xuyên tổ chức các buổi hội thảo theo chuyên đề, trao đổi kinh nghiệm làm việc thực tế liên quan đến công tác huy động; nội dung các khóa học huớng đến việc cập nhật kiến thức nghiệp vụ và các quy định Pháp luật mới về Vốn và Huy động vốn trong NHTM.
- Đối với mọi nhân viên ACB,việc tuân thủ Bộ chuẩn mực Chất luợng Dịch vụ Khách hàng là yêu cầu bắt buộc. Các đơn vị Hội sở quản lý các chức danh có tiếp xúc KH tại KPP, Contact Center 24/7, Trung tâm DVKH, Khối QTNNL cần phối hợp với
Cách tính hiện nay ________Đề xuất thay đổi________ Nguyên nhân đề xuất
1. Đối với Nhân viên nghiệp vụ
Điểm hiệu suất = (Điểm năng suất*50%) + (Điểm
chất lượng*50%)
Điểm hiệu suất = Điểm quy đổi từ các công việc ghi nhận trên hệ thống + Điểm quy đổi từ các công việc không ghi nhận trên hệ thống
Bỏ khái niệm điểm Chất luợng công việc,
tách riêng thành tiêu chí điểm Chất luợng
DVKH________
Trưởng đơn vị, Phòng Quản trị trải nghiệm khách hàng trong việc hướng dẫn, nhắc nhở, giám sát việc tuân thủ của Nhân viên phục vụ KH. Phòng Quản trị trải nghiệm khách hàng còn cần phải thường xuyên cập nhật, cải tiến chuẩn mực DVKH, theo dõi, tổ chức đánh giá sự tuân thủ của nhân viên, đơn vị trên toàn hệ thống; thực hiện các khóa đào tạo CLDV nếu cần thiết.
- Xây dựng quy trình giải quyết các ý kiến phản hồi của KH qua mạng xã hội, hướng dẫn Nhân viên tương tác với KH; Đưa nội dung chuẩn mực DVKH vào kỳ thi kiểm tra kiến thức nhân viên hàng năm
SHoàn thiện chính sách tiền lương, thưởng, chế độ phúc lợi:
Mặc dù lương thưởng, thu nhập là một vấn đề nhạy cảm, không nhiều nhân sự Ngân hàng chia sẻ con số chính xác được nhận,nhưng nhìn chung trên thị trường Ngân hàng, mức lương tại ACB không mang tính cạnh tranh. Điều này không tạo động lực phấn đấu đối với những nhân viên ngân hàng nói chung và nhân sự hoạt động huy động vốn nói riêng. Nhìn chung, khó có thể có một quy tắc hay một quy định cụ thể nào đó có thể đảm bảo tính hợp lý của việc xây dựng chế độ khuyến khích vật chất cho người lao động do Nhà quản trị phải cân nhắc giữa yếu tố chi phí với hiệu quả đem lại. Song, đây là công việc có ý nghĩa đối với quá trình nâng cao hiệu quả hoạt động huy động, do vậy, việc xây dựng cơ chế phân phối tiền lương dựa trên tiêu chí hoàn thành chỉ tiêu và đạt hiệu quả công việc là rất cần thiết.
S về cải tiến đánh giá hiệu suất công việc đối với Nhân viên vận hành
Hiệu suất của một chức danh là tổng khối lượng công việc/ ngày làm việc được quy đổi thàng công việc cơ bản (CVCB), bao gồm các CVCB ghi nhận trên DNA và không ghi nhận trên DNA. Điểm hiệu suất sẽ được quy đổi để làm một trong các tiêu chỉ chấm điểm BSC theo từng chức danh. Để phù hợp với công việc thực tế, cũng như thích nghi với sự thay đổi trong việc hiện đại hóa quy trình giao dịch, giảm khối lượng giao dịch thủ công, cải tiến năng suất cho nhân viên tác nghiệp, cần có sự điều chỉnh cách tính hiệu suất cho các chức danh thuộc bộ phận giao dịch, ngân quỹ như sau:
hiệu suất của nhân viên thuộc quyền quản lý / Số luợng NV thuộc quyền quản
lý đuợc chấm hiệu suất
tác nghiệp của chức danh KSVGD*20%) + (Bình quân điểm
hiệu suất của nhân viên thuộc quyền quản lý*80%)
Thay đổi để phù hợp với mô tả công việc và
việc giao nhiệm vụ và trách nhiệm đến từng bộ phận, cá nhân đảm nhiệm, để tăng cuòng hiệu quả huy động vốn, tăng tinh thần trách nhiệm tới từng nhân sự tham gia huy động vốn, Ban lãnh đạo cần triển khai kế hoạch chi tiết theo cơ cấu nguồn vốn về loại tiền, kỳ hạn và đối tuợng khách hàng đối với từng bộ phận, từng nhân viên; đồng thòi kiểm tra, kiểm soát tình hình thực hiện huy động vốn theo cơ cấu; giám sát và đánh giá hoàn thành kế hoạch theo định kỳ (3 tháng một lần) căn cứ vào bảng tiêu chí chấm điểm đánh giá hoàn thành nhiệm vụ định kỳ của đơn vị, của nhân viên, từ đó đua ra chế độ khen thuởng phù hợp, xem xét tìm hiểu nguyên nhân đối với bộ phận chua hoàn thành trong 3 kỳ kế hoạch trở lên, có huớng khắc phục kịp thòi; bổ sung chế độ khen thuởng theo huớng Nhân sự hoàn thành xuất sắc theo từng chỉ tiêu kế hoạch để động viên, khích lệ tinh thần cán bộ nhân viên.
- Phần mềm ERP - Hệ thống hoạch định nguồn lực: Với việc tích hợp các phần mềm quản lý trên cùng một hệ thống, phần mểm ERP sẽ là công cụ hỗ trợ đắc lực cho lập kế hoạch tại các KPP. Khi ứng dụng phần mềm ERP, các kế hoạch chiến thuật của Ngân hàng luôn dựa trên cơ sở kế hoạch chiến luợc và đuợc điều chỉnh liên hoàn sát