Qua kinh nghiệm hạn chế rủi ro tín dụng ở một số quốc gia trên thế giới và Việt Nam, bài học rút ra cho các NHTM Việt Nam có thể đề cập tới như sau:
Một là, thực hiện quản trị RRTD theo thông lệ quốc tế, tăng cường sử dụng phương pháp định lượng trong phân tích, đánh giá RRTD. Cụ thể:
• Xây dựng chiến lược và khẩu vị rủi ro: Cần xác định chiến lược quản trị rủi ro hướng tới của ngân hàng là gì? Ngân hàng có chấp nhận rủi ro để có thể đem lại lợi nhuận cao hơn hay lựa chọn chiến lược phát triển ổn định, kiểm soát chặt chẽ RRTD. Khẩu vị rủi ro cụ thể của ngân hàng là rủi ro nên được xem xét trên cả hai mặt - cơ hội và thách thức và không chỉ trên tác động của nó tới các khía cạnh định lượng như vốn kinh tế, mức độ biến động của thu nhập.
• Xây dựng hệ thống quản trị hạn mức rủi ro: Xây dựng hệ thống quản trị hạn mức rủi ro bao gồm hai cấp độ chủ yếu là giới hạn tín dụng theo ngành và theo khách hàng. Mục tiêu của việc thiết lập hạn mức theo từng ngành nhằm
phòng tránh rủi ro tập trung vào một ngành cụ thể, đồng thời, tối ưu hóa hiệu quả của các tiêu chí quản trị rủi ro từng ngành. Trường hợp hạn mức rủi ro của một khách hàng hay một nhóm khách hàng có liên quan vượt quá giới hạn cho phép, các quyết định cấp tín dụng phải được phê duyệt bởi chủ tịch HĐQT.
• Xây dựng hệ thống phê duyệt tín dụng: Hệ thống phê duyệt tín dụng thể hiện ở vai trò, chức năng và thẩm quyền của từng bộ phận, cá nhân trong quá trình phê duyệt tín dụng. Hệ thống được thiết lập theo từng đối tượng khách hàng: doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp vừa và nhỏ, định chế tài chính.
• Xây dựng hệ thống kiểm soát RRTD: Hệ thống kiểm soát RRTD cần được thiết lập một cách độc lập, áp dụng cho từng khoản tín dụng riêng lẻ, bao gồm cả những khoản tín dụng ngoại bảng, toàn bộ danh mục tín dụng của ngân hàng trên nguyên tắc quản trị hàng ngày và đưa ra cảnh báo sớm mỗi khi hệ thống phát hiện ra rủi ro.
Hệ thống cho phép ngân hàng kiểm tra tình trạng của khoản vay từ điều kiện cấp tín dụng, xếp hạng khách hàng, điều kiện giải ngân, dự phòng rủi ro, hạn mức rủi ro và mức độ tuân thủ pháp luật. Hệ thống kiểm soát RRTD phải là công cụ giúp ngân hàng đánh giá lại chiến lược rủi ro cũng như các chính sách trước khi xảy ra rủi ro. Kết quả kiểm tra kiểm soát RRTD sẽ được báo cáo trực tiếp lên Ủy ban quản trị rủi ro.
Hai là, lựa chọn mô hình quản trị RRTD dựa trên điều kiện cụ thể của mỗi NHTM.
Các NHTM phải linh hoạt trong việc lựa chọn mô hình quản trị RRTD sao cho phù hợp với điều kiện và nội lực của mình tiến tới mô hình đạt chuẩn mực quốc tế. Sự kết hợp các phương thức quản trị rủi ro rất đa dạng và thay đổi khi điều kiện thị trường thay đổi. Hơn thế nữa, việc xác định mô hình quản trị RRTD cần phải phù hợp và tương thích với điều kiện cụ thể của từng ngân hàng.
Một ngân hàng phát triển trong điều kiện thị trường tài chính yếu kém không thể chuyển sang áp dụng ngay mô hình định lượng vì dữ liệu thông tin
trong thị trường đó không thể tốt lên ngay, hoặc không thể áp dụng mô hình kiểm soát kép vì trong thị trường tài chính đang phát triển, vai trò kiểm soát của thị trường rất mờ nhạt. Nếu xác định mô hình không phù hợp với điều kiện của mình sẽ lãng phí tài nguyên và không đem lại hiệu quả thiết thực.
Ba là, hiệu quả quản trị RRTD phụ thuộc vào kết quả của các khâu trong quản trị RRTD.
Các NHTM phải kết hợp chặt chẽ các khâu của quá trình quản trị RRTD từ nhận biết đến đo lường, quản lý, kiểm soát tạo thành một chỉnh thể trong hoạt động quản trị rủi ro. Hoạt động đo lường định lượng sẽ tạo ra những thông tin chính xác và có thể tích lũy các thông tin về một đầu mối, trên cơ sở đó ngân hàng mới có thể tổ chức quản trị tập trung.
Trên nền tảng thông tin và hoạt động quản trị rủi ro tập trang, bộ phận kiểm tra nội bộ mới có thể kiểm soát tốt được hoạt động tín dụng của ngân hàng. Nếu một ngân hàng chỉ quản trị RRTD dựa trên việc đo lường rủi ro hoặc chỉ quan tâm đến tổ chức rủi ro thì sẽ không mang lại hiệu quả đồng bộ.
Ngân hàng liên tục rà soát, báo cáo và kiểm soát rủi ro. Ngân hàng cần quan tâm đến việc nâng cao quản trị hệ thống và tránh các rủi ro tiềm ẩn trong hoạt động kinh doanh bằng cách rà soát thường xuyên các rủi ro chính như tín dụng, lãi suất, thanh khoản và thị trường để đảm bảo các rủi ro này không vượt quá mức chấp nhận được.
Riêng với RRTD, ngân hàng cần hoàn thiện hệ thống xếp hạng nội bộ và hàng tháng phân tích các biến động về mức độ rủi ro cho từng ngành cũng như doanh nghiệp, đảm bảo không vượt quá các hạn mức đã xây dựng, qua đó duy trì nhất quán mức khẩu vị rủi ro của Ngân hàng.
Bốn là, hoàn thiện và tuân thủ hệ thống pháp lý.
Để đảm bảo an toàn trong hoạt động của hệ thống ngân hàng, năm 1988, Uỷ ban Basel về giám sát ngân hàng đã phê duyệt một văn bản đầu tiên lấy tên là Hiệp ước về vốn của Basel (Basel I), yêu cầu các ngân hàng hoạt động quốc tế
phải nắm giữ một mức vốn tối thiểu. Theo Basel I, tổng vốn của một ngân hàng cần ít nhất bằng 8% RRTD của ngân hàng đó.
Đến ngày 26/6/2004, bản Hiệp ước quốc tế về vốn Basel mới (Basel II) đã chính thức được ban hành. Bản Hiệp ước Basel II đưa ra 3 phương pháp tính toán RRTD bao gồm: Phương pháp chuẩn hóa, Phương pháp cơ sở dựa trên hệ thống xếp hạng nội bộ và phương pháp nâng cao dựa trên hệ thống xếp hạng nội bộ.
Năm là, hiện đại hóa công nghệ để vận hành mô hình quản trị RRTD hiệu quả.
Một ngân hàng có nền tảng công nghệ vững chắc sẽ là cơ sở để có thể áp dụng mô hình quản trị RRTD. Hệ thống thông tin của các ngân hàng đều được xử lý tự động tập trung, có các phần mềm phân loại được các khoản vay nào trong hạn, quá hạn và có vấn đề và từ đó đưa ra các báo cáo cho các cấp độ quản trị khác nhau.
Hệ thống thông tin tập trung sẽ giúp cho các ngân hàng phân tích tốt hơn về khách hàng, và đưa ra các biện pháp hạn chế rủi ro tương ứng. Do đó, công nghệ thông tin là chìa khóa để vận hành mô hình quản trị RRTD.
Ngân hàng cần xây dựng cho mình một hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, giúp cho các cán bộ ngân hàng có thể dễ dàng tra cứu tìm kiếm thông tin liên quan đến khách hàng. Ngoài ra, một hệ thống công nghệ thông tin hiện đại cũng giúp nâng cao chất lượng công tác phân tích, thẩm định khách hàng, giảm thiểu rủi ro do thiếu thông tin; Xây dựng một hệ thống quản lý dữ liệu tập trung toàn hàng làm cơ sở đánh giá, theo dõi liên tục và kịp thời danh mục tín dụng đầu tư.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương 1, tác giả đã hệ thống hóa lý luận chung về tín dụng, đặc điểm của tín dụng, vai trò của tín dụng. Từ đó đưa ra khái niệm, nguyên nhân và tác động của rủi ro tín dụng đến toàn bộ nền kinh tế. Chương 1 cũng nêu ra các chỉ tiêu đo lường rủi ro tín dụng và các nhân tố ảnh hưởng rủi ro tín dụng tại các NHTM làm tiền đề đưa ra các giải pháp hạn chế rủi ro tín dụng sau này. Đồng thời cũng đề cập tới kinh nghiệm quản lý rủi ro tín dụng của một số nước trên thế giới và rút ra kinh nghiệm cho các NHTM tại Việt Nam.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HẠN CHẾ RỦI RO TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH - CHI NHÁNH HÀ NỘI 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ ABBANK - CHI NHÁNH HÀ NỘI 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của ABBANK - chi nhánh Hà Nội
ABBANK - chi nhánh Hà Nội chính thức hoạt động từ ngày 23/02/2006. Sau hơn 11 năm, ABBANK - chi nhánh Hà Nội đã có những bước phát triển ổn định và trở thành một trong những chi nhánh đạt thành tích tốt nhất trong toàn hệ thống ABBANK. Khởi đầu với 03 phòng giao dịch cùng 40 nhân viên, hiện nay mạng lưới của ABBANK - chi nhánh Hà Nội đã mở rộng lên 22 điểm giao dịch, bao gồm 01 chi nhánh, 21 Phòng giao dịch trên toàn Hà Nội. Số lượng nhân sự tại ABBANK - chi nhánh Hà Nội hiện lên tới hơn 400 người với kỹ năng và chuyên môn được đào tạo dựa trên tinh thần phục vụ khách hàng trung thực, chuyên nghiệp và thân thiện. ABBANK - chi nhánh Hà Nội nhận được nhiều đánh giá cao từ khách hàng và từ các tổ chức như 3 năm liền thuộc top những chi nhánh NH hoạt động hiệu quả nhất do NHNN Hà Nội bình chọn, bằng khen của Thống đốc NHNN (2010), cùng nhiều bằng khen cho các tập thể, cán bộ nhân viên xuất sắc...
Với việc cung cấp cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ tiện ích, an toàn, hiệu quả, ABBANK chi nhánh Hà Nội đã thiết lập được mạng lưới khách hàng, đối tác thân thiện với trên 30.000 khách hàng cá nhân và hơn 4.000 tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn, đặc biệt là các doanh nghiệp Điện lực. Rất nhiều khách hàng thân thiết của ABBANK là các doanh nghiệp lớn như: Tổng công ty Đức Giang - Công ty cổ phần, Tổng công ty điện tử tin học, Tập đoàn Geleximco, Nhóm đối tác thuộc EVN (Tổng công ty Điện lực miền Bắc, Tổng công ty Điện lực Hà Nội.).
Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Tổng vốn huy động 7,980.2 8,637.9 9,982.5
Theo đối tượng khách hàng
_______Cá nhân_______ 3,615.1 4,158.1 4,525.1
Doanh nghiệp 4,365.1 4,479.8 5,457.4
Theo kỳ hạn____________________________________________
______Ngắn hạn______ 4,713.8 4,828.5 4,918.9
Trung, dài hạn 3,266.4 3,809.4 5,063.6
❖ Các mốc thời gian phát triển chính:
> Năm 2006: ABBANK - chi nhánh Hà Nội khai trương PGD Hồ Gươm; PGD Lò Đúc; PGD Trần Khát Chân.
> Năm 2007: ABBANK - chi nhánh Hà Nội tiếp tục khai trương một loạt các PGD mới đó là: PGD Nguyễn Văn Cừ, PGD Đống Đa, PGD Quán Thánh, PGD Lê Trọng Tấn, PGD Phố Huế.
> Năm 2008: Một năm kinh tế khó khăn chung, ABBANK - chi nhánh Hà Nội chỉ mở thêm 2 PGD: PGD Tràng Tiền và PGD Đông Anh.
> Năm 2009: Với sự cố gắng nỗ lực của ABBANK nói chung và ABBANK - chi nhánh Hà Nội nói riêng cũng như sự phục hồi của nền kinh tế thế giới, ABBANK đã khai trương thêm 2 PGD: PGD Đào Tấn, PGD Đại Kim.
> Năm 2010: ABBANK chi nhánh Hà Nội khai trương thêm 2 PGD đó là: PGD Ngô Gia Tự và PGD Hoàng Quốc Việt và QTK Phố Huế
> Năm 2011: ABBANK tiếp tục mở thêm 3 PGD: PGD Giải Phóng, PGD Hoàng Cầu và PGD Bắc Thăng Long và QTK Dục Tú.
> Năm 2016: được sự chấp thuận mở rộng của Thống đốc NHNN, ABBANK mở thêm 2 PGD là PGD Nam Thăng Long, PGD Trung Yên, chuyển đổi QTK Phố Huế thành PGD Cửa Nam, QTK Dục Tú thành PGD Dục Tú.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức ABBANK - chi nhánh Hà Nội
Ban Giám đốc: Gồm có Giám đốc và các Phó Giám đốc phụ trách các phòng Các Phòng chức năng: Gồm 5 Phòng chức năng
Phòng Giao dịch: Gồm 21 Phòng giao dịch.
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức tại ABBANK - chi nhánh Hà Nội
Nguồn: ABBANK - chi nhánh Hà Nội
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của ABBANK - chi nhánh Hà Nội
2.1.3.1. Huy động vốn
Bảng 2.1: Tình hình huy động vốn giai đoạn 2015 - 2017
Thu phí (Khách hàng doanh nghiệp)______________________________________
Thu phí dịch vụ
(không gồm bảo lãnh)________
13.5 21.8 19.6
Thu phí bảo lãnh 169 22.2 286
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động năm 2015 - năm 2017)
Bảng 2.1 cho thấy: Tổng nguồn vốn huy động nhìn chung tăng đều qua các năm, trung bình 6-7%, chủ yếu tăng ở mảng huy động cá nhân. Năm 2016 ghi nhận kết quả huy động vốn khá tốt, đạt 8,637.9 tỷ đồng, tăng mạnh 8,24% so với cuối năm 2015, nguyên nhân là chi nhánh mở thêm 2 phòng giao dịch, danh mục khách hàng rộng hơn. Năm 2017, tổng vốn huy động đạt 9,982.5 tỷ đồng, tăng 15,57% so với cuối năm 2016, chủ yếu do tăng huy động doanh nghiệp. Đây đuợc coi là kết quả rất tốt, chi nhánh đã hoàn thành 100% kế hoạch đề ra của năm 2017.
Đi sâu xem xét thì thấy rằng:
Cơ cấu huy động theo đối tượng khách hàng: Huy động mảng cá nhân nhỏ hơn mảng doanh nghiệp, tuy nhiên có xu huớng tăng dần qua các năm. Năm 2015 tỷ trọng huy động vốn cá nhân chiếm khoảng 45,3% tổng nguồn vốn, đến năm 2016 tăng mạnh lên 48,1%. Sang năm 2017, huy động doanh nghiệp lớn hơn cá nhân, chiếm tỷ trọng 55,3% do tại thời điểm cuối năm dòng tiền từ các dự án của các doanh nghiệp về.
Cơ cấu huy động theo kỳ hạn gửi tiền: nguồn vốn ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn hơn dài hạn. Tuy nhiên nguồn vốn trung dài hạn có xu huớng tăng lên, chiếm tỷ trọng từ 40.9% năm 2015 lên 50,7% năm 2017. Điều này giúp tạo thuận lợi cho chi nhánh trong việc cân đối nguồn vốn và sử dụng vốn hiệu quả hơn.
2.1.3.2. Các hoạt động dịch vụ
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động dịch vụ giai đoạn 2015 - 2017
Thu nhập khác____________ 42.3 52.8 58.2 Chi phí hoạt động_________ 199.3 217.4 244.2 Chi lãi TG và Chi dự
phòng rủi ro tín dụng
110.5 106.6 113.8
Lợi nhuận trước thuế 18.0 48.0 60.0
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động năm 2015 - năm 2017)
Số lượng thẻ phát hành mới trong năm của chi nhánh cũng có xu hướng tăng từ 9,794 thẻ năm 2015 lên 10,216 năm 2016. Điều này là do chi nhánh đã chú trọng hơn công tác nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng cường bán chéo sản phẩm, khai thác các khách hàng vãng lai. Năm 2017 phát hành mới 10,292 thẻ, hoàn thành chỉ tiêu đặt ra.
Thu phí dịch vụ: với định hướng chiến lược tăng thu dịch vụ, trong giai đoạn từ 2015 đến nay, ABBANK đã xây dựng thành công nhiều sản phẩm tăng trưởng nguồn thu phí dịch vụ từ mảng KHDN, đồng thời điều chỉnh kịp thời và phù hợp chính sách thu phí tạo tiền đề tăng trưởng phí trong những năm tới. Do đó, phí dịch vụ thu được từ KHDN (không gồm bảo lãnh) năm 2016 đạt 21.8 tỷ đồng, tăng 161,48% so với năm 2015, thu phí bảo lãnh đạt 22.2 tỷ đồng, tăng 131,36% so với năm 2015. Định hướng tăng thu phí dịch vụ vẫn tiếp tục được thực hiện trong năm 2017, phí dịch vụ (không gồm bảo lãnh) đạt 19.6 tỷ đồng, phí bảo lãnh đạt 28.6 tỷ đồng, hoàn thành chỉ tiêu đề ra.
2.1.3.3. Kết quả hoạt động kinh doanh
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015 - 2017
2016 tăng 44.2 tỷ đồng (13,48%) so với 2015 và năm 2017 tăng 46 tỷ đồng (12,36%) so với năm 2016.
- Thu nhập chủ yếu vẫn là thu nhập thuần từ lãi, chiếm trên 80% tổng thu nhập, tăng trung bình 10,54% mỗi năm.
- Thu nhập từ dịch vụ chiếm tỷ trọng từ 2-6%, có xu huớng tăng mạnh theo định huớng tăng thu dịch vụ của NH: năm 2016 tăng 130,34% so với 2015, năm 2017 tăng 23,9% so với 2016.
- Chi phí hoạt động năm 2015 là 199.3 tỷ đồng, năm 2016 là 217.4 tỷ đồng, tăng 18.1 tỷ đồng (9,08%) so với năm 2015 và năm 2017 là 244.2 tỷ đồng (12,32%) so với năm 2016. Tăng truởng chi phí hoạt động thấp hơn tăng truởng thu nhập cho thấy chi phí đã đuợc kiểm soát hiệu quả.
Nhìn chung, hiệu quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh có xu huớng tốt lên rõ rệt.
2.2. THỰC TRẠNG RỦI RO TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ANBÌNH - CHI NHÁNH HÀ NỘI BÌNH - CHI NHÁNH HÀ NỘI