Như đã phân tích ở Chương 2, số lượng khách hàng có quy mô thanh toán TTTM trên 5 triệu USD hiện nay mới chỉ dừng lại ở 12 khách hàng, số lượng khách hàng quy mô dưới 1 triệu USD lên đến 40 khách hàng có số lượng giao dịch ít và không đều đặn. Nếu trong 3 năm tới, Chi nhánh tăng số khách hàng quy mô trên 10 triệu USD lên 7 khách hàng (tăng 2 khách hàng so với hiện tại), từ 5-10 triệu USD lên 10 khách hàng (tăng 3 khách hàng), từ 1-5 triệu USD lên 30 khách hàng (tăng 10 khách hàng), đạt được quy mô này thì nguồn phí dịch vụ TTTM của chi nhánh sẽ tăng trưởng rất ổn định và bền vững.
- Đối với nhóm khách hàng quan trọng đặc biệt là nhóm khách hàng thuộc các Tập đoàn, Tổng công ty lớn, cần xây dựng chính sách cạnh tranh tổng thể trên các yếu tố l i suất, tỷ giá ngoại tệ, phí dịch vụ, huy động vốn. để duy trì và tăng trưởng thị phần, tránh bị chia sẻ bởi các ngân hàng đối thủ trong và ngoài hệ thống. Cần thường xuyên có sự đánh giá tổng hòa lợi ích thu được đối với từng khách hàng để có kế hoạch điều chỉnh chính sách phù hợp.
- Mặt khác, nhóm khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ thường ít có yêu cầu đặc biệt về giá phí, chỉ quan tâm chất lượng giao dịch đảm bảo, tốc độ xử lý nhanh gọn. Vì vậy, Chi nhánh cũng cần cải tiến chất lượng dịch vụ đối với nhóm khách hàng này. Đây là công cụ cạnh tranh hữu hiệu giúp Chi nhánh phát triển nền khách hàng bền vững.
- Ngoài ra, công tác tiếp thị khách hàng xuất nhập khẩu cần được xây dựng thành một chiến lược cụ thể, sử dụng các dữ liệu do các Ban/ Trung tâm thuộc Trụ sở chính tổng hợp, các nguồn thông tin từ bên thứ 3 như Tổng cục Hải quan, Tổng cục Thuế, các Hiệp hội ngành nghề/ doanh nghiệp cùng ngành. để lọc danh sách
khách hàng có doanh số thanh toán xuất nhập khẩu lớn, địa điểm hoạt động trên phạm vi địa bàn và một số tỉnh lân cận; phân giao cho các phòng Quản lý khách hàng tiếp cận khách hàng qua các kênh điện thoại, email, hội thảo do các Hiệp hội ngành nghề tổ chức hoặc qua sự giới thiệu của các khách hàng cũ là đối tác của các khách hàng tiềm năng này. Tích cực truyền thông các giải thuởng quốc tế của các tổ chức, tạp chí đối với hoạt động TTTM mà BIDV đạt đuợc, cũng nhu lợi thế là một trong những chi nhánh đuợc thành lập đầu tiên trên địa bàn Hà Nội để nâng cao uy tín, tăng cuờng độ nhận diện của BIDV nói chung và BIDV Thăng Long nói riêng trong lĩnh vực này. Ngoài những ấn phẩm sẵn có của cả hệ thống, Chi nhánh cần tự xây dựng bộ công cụ tiếp thị khách hàng riêng biệt theo nhận diện thuơng hiệu, từng sản phẩm dịch vụ, đảm bảo đồng nhất và chuyên nghiệp nhu: Thu ngỏ, thu chào sản phẩm, tờ rơi sản phẩm... đặc biệt danh mục hồ sơ yêu cầu cho mỗi sản phẩm đảm bảo đơn giản dễ hiểu để thuận tiện cho cán bộ quản lý khi đi tiếp thị sản phẩm của Ngân hàng.
- Phân công các đầu mối về công tác phát triển khách hàng xuất nhập khẩu tại mỗi Phòng KHDN, định kỳ hàng quý thực hiện báo cáo lại tình hình tiếp cận các khách hàng xuất nhập khẩu theo danh sách đuợc phân giao và/hoặc các khách hàng Phòng tự tiếp cận đuợc, qua đó có chính sách uu đãi phù hợp và kịp thời nhằm lôi kéo khách hàng.
- Tổ chức các hội nghị khách hàng thuờng niên, các buổi giao luu gặp gỡ khách hàng để giới thiệu đến khách hàng các sản phẩm TTTM mới, ngoài ra cũng là cơ hội để tìm hiểu đánh giá của khách hàng đối với các sản phẩm TTTM do Chi nhánh đang cung cấp nhằm phát hiện kịp thời những hạn chế về chất luợng để có sự điều chỉnh phù hợp với nhu cầu khách hàng.