2.1.1 .Sự hình thành và phát triển của BIDVBắc Hải Dương
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP MỞ RỘNG CHO VAY TIÊU DÙNG TẠI BIDV BẮC
3.2.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại chi nhánh
Một chi nhánh được coi là có nguồn nhân lực chất lượng tốt khi trình độ chuyên môn nghiệp vụ của từng cán bộ được đánh giá tốt đồng thời lực lượng cán bộ đó đáp ứng đầy đủ được yêu cầu về định hướng phát triển kinh doanh của đơn vị. Hiểu theo nghĩa đó, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực sẽ gồm có 2 yêu cầu chính:
Thứ nhất, thông qua công tác tuyển dụng đảm bảo đầy đủ lực lượng cán bộ
thực thi hiệu quả chính sách, định hướng hoạt động kinh doanh của chi nhánh.
Việc tuyển dụng cán bộ thực hiện nghiệp vụ CVTD khác với các bộ phận khác. Yêu cầu về trình độ đối với cán bộ quản lý khách hàng cá nhân không đòi hỏi am hiểu quá nhiều các kiến thức về tài chính mà yêu cầu cao hiểu biết xã hội, nhân văn cùng sự nhạy bén cao trong giao tiếp cũng như thuyết phục khách hàng. Không giống như hoạt động bán buôn, bán lẻ nói chung và CVTD nói riêng cần số lượng cán bộ quản lý khách hàng nhiều hơn. Lý giải cho vấn đề này là do quy mô mỗi khoản vay tiêu dùng là nhỏ, số lượng khách hàng cần quản lý lại nhiều. Để hạn chế tối đa rủi ro tín dụng đối với Ngân hàng, cán bộ quản lý khách hàng luôn cần nắm bắt sát sao tình hình chung của mỗi khách hàng. Do đó, lượng khách hàng nhiều sẽ đặt ra yêu cầu số lượng cán bộ quản lý khách hàng phải tăng tương ứng. Ngoài ra, việc cạnh tranh trong tìm kiếm khách hàng sẽ ngày càng gắt gao, cùng với đó là yêu cầu về tốc độ xử lý hồ sơ của khách hàng cũng như đảm bảo chất lượng công tác thẩm định tín dụng cũng là nguyên nhân dẫn đến yêu cầu phải tăng lượng cán bộ quản lý.
Tuy nhiên, việc tuyển dụng thêm cán bộ quản lý khách hàng sẽ kéo theo chi phí lương sẽ tăng theo tương ứng. Do đó, cần thiết phải có lộ trình tuyển dụng thích hợp, phù hợp định hướng hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Hiện tại, đối với sản phẩm bán lẻ, trung bình mỗi cán bộ quản lý dư nợ khoảng 72 tỷ, số lượng khách hàng khoảng 110 người. Xét trên chỉ tiêu nợ nhóm 2, nợ xấu, BIDV Bắc Hải Dương
vẫn duy trì được mức tốt so với mặt bằng chung của hệ thống. Điều này cho thấy cán bộ quản lý khách hàng vẫn đang làm tương đối tốt công tác quản lý của mình. Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng tín dụng mục tiêu ngày càng bắt kịp tốc độ thực tế đạt được, điều này chỉ ra rằng có sự đánh đổi giữa quản lý tốt khách hàng và tìm kiếm thêm khách hàng mới.
Về chi phí, lợi nhuận bình quân cán bộ của BIDV Bắc Hải Dương đạt mức trung bình 800 triệu đồng/người/năm và có sự tăng nhẹ qua các năm. Đây là mức trung bình khá của hệ thống ngân hàng BIDV. Hơn nữa, lợi nhuận từ CVTD là cao, biên độ lợi nhuận của cho vay bán lẻ cao hơn bán buôn. Trong bán lẻ gồm chủ yếu CVTD và cho vay sản xuất kinh doanh thì CVTD có biên lợi nhuận cao hơn. Do vậy, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận trong cho vay theo định hướng bán lẻ sẽ cao hơn tốc độ tăng trưởng quy mô tín dụng nếu ngân hàng tập trung mở rộng CVTD.
Từ những mặt trên, có thể thấy rằng việc tăng thêm số lượng cán bộ bán lẻ tại BIDV Bắc Hải Dương là hợp lý và lộ trình nên là tăng dần qua các năm. Với mục tiêu đặt ra tăng trưởng 17% quy mô dư nợ nói chung và 23% quy mô tín dụng bán lẻ nói riêng thị mức độ tăng trưởng lượng cán bộ bán lẻ nên là khoảng 15% (tương ứng với 2 cán bộ mỗi năm). Thêm nữa, tại thời điểm hiện tại, tỷ lệ các giao dịch thanh toán tại quầy chiếm tỷ trọng lớn, BIDV vẫn thường xuyên cần bổ sung thêm cán bộ tác nghiệp. Tuy nhiên, sau này, khi thói quen của khách hàng dần chuyển sang giao dịch online thông qua các tiện ích như BIDV Online, Smart Banking, Buno thì có thể chuyển một bộ phận cán bộ tác nghiệp sang cán bộ quản lý khách hàng. Nhận định, đây là những cán bộ tâm huyết với ngân hàng, am hiểu sản phẩm, chỉ cần đào tạo thích hợp là có thể chuyển đổi.
Thứ hai, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Công tác đào tạo, nâng cao năng lực cán bộ không chỉ cần thực hiện với cán bộ mới mà còn cần thiết cả với các cán bộ đang công tác tại BIDV để thường xuyên cập nhật, nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực nghiệp vụ.
Công tác đào tạo luôn cần thực hiện ngay sau khi tuyển dụng cán bộ mới. Cán bộ mới tuyển nhưng đã có kinh nghiệm làm việc trong môi trường ngân hàng,
đặc biệt lĩnh vực tín dụng thì công tác đào tạo nên chú trọng vào đào tạo về sản phẩm, quy trình hoạt động và đặc biệt là văn hóa tại BIDV. Những cán bộ đó đã có hiểu biết nhất định về sản phẩm và hình dung chung về quy trình hoạt động của Ngân hàng, do đó, vấn đề cấp thiết hơn trong công tác đào tạo là giúp họ nắm bắt được khẩu vị rủi ro của Ngân hàng cùng với văn hóa hoạt động của doanh nghiệp. Đối với cán bộ là sinh viên mới ra trường hoặc chưa từng công tác tại bất cứ tổ chức tín dụng nào thì nên được đào tạo cụ thể và chi tiết hơn. Sinh viên mới ra trường thường trẻ trung, năng động, được trang bị đầy đủ kiến thức tài chính ngân hàng. Tuy nhiên, do đa phần là nhân viên trẻ hoặc chưa hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng nên kinh nghiệm công tác còn hạn chế, cách nhìn nhận, đánh giá vấn đề, nhất là vấn đề về quản trị rủi ro còn thiếu chiều sâu. Cách thức tiếp nhận, xử lý công việc phần nhiều vẫn còn thụ động, phụ thuộc nhiều vào cách làm việc, ý kiến chỉ đạo từ trên xuống; chưa hình thành được phân tích, đánh giá riêng, chưa thể hiện được sự sáng tạo khi xử lý công việc. Trên bình diện tổng quát thì mặt bằng chung về kinh nghiệm và kiến thức (nhất là kiến thức về việc nhận xét, đánh giá khách hàng) của đội ngũ nhân viên làm công tác tín dụng chưa thật đồng đều. Thực trạng đội ngũ nhân viên thừa tính năng động, giàu kiến thức chuyên môn... nhưng thiếu kinh nghiệm nhận thức, phân tích, đánh giá đã phần nào ảnh hưởng đến năng lực thẩm định, quản lý, phục vụ khách hàng; nhất là những khách hàng có các chỉ tiêu phi tài chính đòi hỏi phải có nhiều kinh nghiệm và chiều sâu phân tích.
Để thực hiện công tác đào tạo cán bộ, có thể thông qua đăng ký các khóa đào tạo, huấn luyện tại trường đào tạo cán bộ BIDV hoặc giao cán bộ có kinh nghiệm trực tiếp kèm cặp, hướng dẫn. Cán bộ hướng dẫn phải đáp ứng được điều kiện sau: có kinh nghiệm công tác trong tín dụng bán lẻ, luôn hoàn thành tốt nhiệt vụ và có thái độ hướng dẫn nhiệt tình. Hình thức giao cán bộ trực tiếp hướng dẫn có hiệu quả cao đối với cán bộ mới, chưa từng biết qua các nghiệp vụ ngân hàng vì hình thức này giúp cán bộ nhanh chóng nắm bắt các kiến thức cần thiết nhất phục vụ công tác.
Chính sách đào tạo và đào tạo lại cho cán bộ công nhân viên cần được thực hiện một cách thường xuyên bất kể vị trí và chức vụ của họ thế nào. Quan trọng
hơn, cần khuyến khích người lao động tự đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn. Việc đào tạo phải dựa trên cơ sở quy hoạch cán bộ cụ thể và có chính sách đào tạo kịp thời, gắn kết chặt chẽ với hoạt động kinh doanh, mạnh dạn trẻ hóa đội ngũ.
Bên cạnh đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn, cần chú trọng việc trau dồi nâng cao đạo đức nghề nghiệp cho mỗi cán bộ nhân viên, xây dựng phong cách, thái độ phục vụ chuyên nghiệp. Sự chuyên nghiệp của một nhân viên ngân hàng trong công việc thể hiện công việc được giải quyết nhanh mà vẫn đảm bảo chính xác và an toàn, giao tiếp chuyên nghiệp, tự tin, khiêm nhường, trân trọng đối với khách hàng. Muốn vậy, trước tiên cần rà soát lại hoàn chỉnh nội quy, quy trình lao động. Tăng cường công tác giáo dục, nâng cao tinh thần trách nhiệm trong công việc của tùng cán bộ, triệt tiêu tư tưởng thờ ơ, làm việc thiếu trách nhiệm, thiếu nhiệt tình.
Ngoài ra, cần có cơ chế chi trả lương công bằng cho cán bộ nhân viên, mức lương đủ cao để thu hút được chất xám đồng thời hạn chế tình trạng chảy máu chất xám. Nhiệm vụ trước mắt cần phải rà soát, sắp xếp lại lao động nếu cần thiết, bố trí nhân sự đúng người, đúng việc, đúng năng lực và phát huy tối đa sở trường, phát huy thế mạnh của từng cá nhân.