5. Kết cấu luận văn
3.2.1. Thực trạng nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động
Nhu cầu của con người là rất đa dạng và không giống nhau trong tùng hoàn cảnh cụ thể, do đó, đòi hỏi nhà quản lý phải có kỹ năng, kinh nghiệm trong công tác tạo động lực để có thể tìm hiểu nhu cầu của người lao động, từ đó có định hướng vào
sự thoả • mãn nhu cầu đó của họ• • đế chính sách tạo động lực đạt • • • được kết quả • 1 cao nhất. Hiện nay, Công ty chưa có hoạt động chính thức nào tiến hành xác định nhu cầu của người lao động. Những mong muốn nguyện vọng của người lao động chủ yếu được phản ánh thông qua tố chức Công đoàn. Hàng năm, Công ty có tố chức Hội nghị người lao động để lắng nghe ý kiến cùa CBCNV nhưng khá mang tính hình thức. Do chưa tiến hành xác định nhu cầu của người lao động nên Công ty chưa thật sự hiểu rõ những CBCNV của minh mong muốn gì từ công việc, nhu cầu nào là quan trọng, cấp thiết nhất đối với người lao động. Chính vi thế các biện pháp tạo động lực cho người lao động của Công ty được áp dụng chung cho tất cả các đối tượng lao động mà ít quan tâm đến sự khác biệt về nhu cầu theo từng nhóm đối tượng khác nhau như về tuổi, thu nhập, giới tính, theo chức danh công việc, theo từng phòng ban... để đưa ra các chính
sách phù hợp. Điều này làm ảnh hưởng tới hiệu quả của hoạt động tạo động lực trong Công ty.
Để nghiên cứu hệ thống nhu cầu của CBCNV tại Công ty, tác giả đà tiến hành điều tra bằng bảng hỏi với 180 phiếu khảo sát. Người tham gia khảo sát được yêu càu chấm điểm theo mức độ quan trọng theo thứ tự từ 1 đến 10 cho 10 tiêu chí khiến họ có động lực làm việc. Nhu cầu của con người là khá đa dạng bởi vì ngoài thu nhập người
lao động còn có rât nhiêu nhu câu khác cân được thỏa mãn như nhu câu được thăng tiên, nhu cầu học tập nâng cao trình độ, sự quan tâm của lãnh đạo... Do hạn chế về thời gian nên tác giả đà lựa chọn mười yếu tố quan trọng (thông qua phong vấn trực tiếp một số CBCNV tại Công ty và tham khảo các kết quả nghiên cứu trước đây) như: tiền lương, tính chất công việc, điều kiện làm việc,... đế tiến hành khảo sát và đã thu được kết quả như bảng 3.6.
Bảng 3.6. Nhu cầu của người lao động đối vói công việc
Đơn vi: % T--- ---7 Chỉ tiêu 1 2 3 4 5 CBQL NV CBQL NV CBQL NV CBQL NV CBQL NV Công việc thú vị, hấp dẫn 0,0 1,7 8,3 5,0 37,5 20 33,3 43,3 20,8 30,0 CV phù họp khả năng sở trường 0,0 0,0 0,0 2,2 4,2 19,4 20,8 45,6 75,0 32,8 Công việc ổn đinh• 0,0 0,0 4,2 2,8 29,2 11,7 41,7 48,3 25,0 37,2 Đươc tư chủ• •
trong công việc 0,0 0,0 0,0 7,2 0 20,6 20,8 39,4 79,2 32,8 Được đánh giá đầy đủ các CV đã làm 0,0 1,1 0,0 2,8 4,2 16,1 37,5 51,7 58,3 28,3 Điều kiện làm viêc tốt• 0,0 1,7 0,0 4,4 12,5 20 41,7 46,7 45,8 27,2 Cơ hội học tập nâng cao trình đô• 0,0 1,1 0,0 6,7 12,5 21,7 50,0 47,8 37,5 22,8 Quan hệ đồng nghiệp tốt 0,0 2,2 0,0 10,6 8,3 17,2 20,8 43,9 70,8 26,1 Thu nhập cao 0,0 0,0 0,0 1,7 8,3 8,3 29,2 51,1 62,5 38,9 Cơ hội thăng
tiến 0,0 1,7 0,0 10,6 20,8 13,9 33,4 48,3 45,8 25,5
Nguôn: Kêt quả khảo sát của tác giả
Theo bảng 3.6, "thu nhập cao" vẫn là yếu tố tạo động lực động lực chính ở Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 1. Ở cả nhóm cán bộ quản lý và nhóm nhân viên thì đây là tiêu chí được đánh giá quan trọng nhất với tỷ lệ những người khảo sát trả lời “đồng ý” và “khá đồng ý” tới 90%.
Qua bảng trên ta thấy, nhóm nhân viên đánh giá khá quan trọng về tiêu chí công việc ồn định. Tuy nhiên, nhóm cán bộ quản lý không đặt cao về tiêu chí này. Đối với nhân viên, sự ổn định công việc của Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 1 chính là
điều hấp dẫn đối với họ. Họ sẽ không cần phải quá lo lắng về công việc họ có bị ảnh hưởng hay không nhất là nãm 2020 xảy ra đại dịch Covid-19 khiến rất nhiều người lao động trên thị trường phải chịu thất nghiệp.
Tiếp theo, cả hai nhóm cán bộ quản lý và nhân viên đều cho rằng họ được “đánh giá đầy đủ các công việc đã làm” là quan trọng. Khi phởng vấn sâu, những người được hỏi giải thích chỉ khi đánh giá đầy đủ thì họ mới thấy được việc mình nỗ
lực hay cống hiến trong Công ty sẽ được ghi nhận. Nhất là nhóm cán bộ quản lý, họ càng mong muốn được Công ty hiểu rõ về những gì họ làm, những cố gắng và kết quả công việc mà họ đem lại. Cả hai nhóm đều nhất trí việc đánh giá phải trên cơ sở của sự công bằng.
Công việc phù họp với khả năng sở trường cũng được đánh giá khá quan trọng. Có sự khác biệt giữa nhóm cán bộ quản lý và nhân viên. Nếu như nhóm nhân viên chỉ đánh giá tiêu chí này là 78,3% khá đồng ý và đồng ý thì nhóm cán bộ quản lý đánh giá đến 95,8% cho hai câu trả lời trên. Như vậy, người lao động cũng rất chú trọng tới hiệu quả cồng việc mà mình thực hiện. Họ đều mong muốn được làm nhừng
công việc phát huy hết tiềm năng của mình, từ đó mới có động lực để cống hiến được hết sức cho công việc.
Được tự chủ trong công việc là tiêu chí cán bộ quản lý đánh giá cao nhất. Tất cả những người tham gia khảo sát đều khá đồng ý và đồng ý với điều này. Nhừng người quản lý rất cần được trao quyền và họ có thể chủ động trong công việc của mình. Tiêu chí này cũng được nhân viên đánh giá khá cao. Tuy nhiên, mức độ thấp hon chỉ ở 39,4% “khá đồng ý” và 32,8% “đồng ý”.
Các nhu cầu bậc cao hơn cũng được người lao động quan tâm đó là công việc thú vị, thách thức, được tự chủ trong công việc và cơ hội học tập nâng cao trình độ.
Riêng quan hệ với đồng nghiệp là điều ít được quan tâm nhất trong số các yếu tố ảnh hường tới công việc của người lao động.
Có sự khác biệt khá lớn về nhu cầu hiện nay cùa người lao động theo chức danh công việc. Đây đều là những nhu cầu bậc thấp trong hệ thống nhu cầu của Maslow là nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Để tạo động lực cho nhóm nhân viên, Công ty nên hướng vào các công cụ tiền lương và tạo niềm tin về sự ổn định, bố trí công việc phù hợp với khả năng, sở trường của người lao động giúp thỏa mãn các nhu cầu mà người
lao động hiện cho là quan trọng nhât với họ. Đôi với cán bộ quản lý, nhu câu quan trọng nhất đều là được trao quyền và có sự chủ động trong công việc, được ghi nhận công lao, có cơ hội học tập nâng cao trình độ, có cơ hội thăng tiến.
Khi xem xét thứ tự mức độ quan trọng của các nhu cầu giữa nam và nữ thì không có nhiều sự khác biệt. Sự khác biệt duy nhất là đối với nữ thì có sự tráo đối nhu cầu “điều kiện làm việc tốt” ở vị trí thứ 4 thay thế cho nhu cầu về công việc mang tính thú vị, thách thức. Như vậy, có thể thấy nữ giới có thể dễ chấp nhận làm công việc có tính nhàm chán hơn nam giới nhưng họ lại quan tâm nhiều đến yếu tố điều kiện làm việc.
Như vậy để tạo động lực cho người lao động có hiệu quả, Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 1 cần quan tâm đến các biện pháp trước hết nhằm thỏa mãn các nhu
cầu hiện tại được đánh giá là quan trọng nhất đối với người lao động nói chung đó là: đảm bảo công việc được duy trì ốn định, nâng cao thu nhập cho người lao động và bố trí sử dụng lao động phù hợp với khả năng, sở trường của từng người. Ngoài ra, Công ty cũng càn có các chính sách phù hợp với từng nhóm đối tượng khác nhau trong tố chức.
3.2.2. Thực trạng hoạt động thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân viên
Việc hiểu rõ các mục tiêu tưong lai của doanh nghiệp cũng chính là một trong các yếu tố tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả hơn. Bởi vì mục tiêu phát triển của Công ty gắn liền với việc tăng các quyền lợi và lợi ích của nhân viên. Neu CBCNV có mục tiêu hướng tới rõ ràng, họ sè làm việc với một động lực mạnh hơn. Cứ cuối mỗi năm, Công ty đều công khai các báo cáo tống kết công tác sản xuất kinh doanh cùa năm và đưa ra phương hướng, nhiệm vụ cụ thể trong năm sau. Ví dụ: Nhiệm vụ trọng tâm của năm 2019 là: giảm 10% sự cố mạng, tăng tốc độ mạng 3G, 4G, tổng doanh thu tăng 8% so với năm 2018. Tuy nhiên, việc xác định mục tiêu thường mới chỉ dừng lại ở việc phân công nhiệm vụ, xác định mục tiêu cho từng phòng ban
mà chưa thiết lập mục tiêu cụ thể cho từng nhân viên.
Qua bảng 3.7 cho thấy, hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên chưa được coi trọng. Công ty chưa có hoạt động chính thức nào đề hỗ trợ nhân viên xác định mục tiêu làm việc của mình. Tỷ lệ số người trả lời (lựa chọn mức không đồng ý và ít đồng ý) là họ không có mục tiêu làm việc cụ thể, rõ ràng khá lớn chiếm tồng tới
61,11%; Có tới 68,34% sô người được hỏi thì cho răng người quản lỷ không thường xuyên hỗ trợ họ xây dựng mục tiêu (trả lời không đồng ý và ít đồng ý).
Bảng 3.7. Đánh giá về hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên
Đơn vị tính: số phiếu, % Ã---7 Mức độ Chỉ tiêu Mức độ đông ý vói các nhận định 1 2 3 4 5 Tổng ĐG TB
Chiến lược phát triến của công ty được phô biến tới tùng nhân viên
19 51 51 33 26 180
2,96
10,56% 28,33% 28,33% 18,33% 14,44% 100%
Nhân viên biết được giá trị công việc của mình trong công ty
13 57 39 49 22 180
3,04
7,22 % 31,67% 21,67% 27,22% 72,22% 100%
Nhân viên đươc hồ trơ để xác đinh muc tiêu làm viêc• • •
14 109 24 26 7 180
2,46
7,78% 60,56% 13,33% 14,44% 3,89% 100%
Mỗi nhân viên đểu có mục tiêu làm việc riêng
13 97 26 24 20 180
2,65
7,22% 53,89% 14,44% 13,33% 77,77% 100%
Mục tiêu cá nhân nằm trong mục tiêu doanh nghiệp
22 58 21 54 25 180
2,99
72,22% 32,22% 11,67% 30,00% 13,89% 100%
Nguôn: Kêt quả khảo sát của tác giả
Chỉ một bộ phận không nhiều người lao động đánh giá họ hiểu rõ được chiến lược và định hướng tương lai của Công ty (trả lời khá đồng ý và đồng ý là 32.77%). Tuy nhiên, họ lại biết khá rõ tầm quan trọng công việc của mình với mức đánh giá trung bình là 3,04. về khía cạnh đánh giá sự gắn kết giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức, 43,89% trả lời đồng ỷ và hoàn toàn đồng ý, trong khi đó số người không đồng ý và ít đồng ý là 44,44%. Khi hỏi thêm, có sự khác biệt khá lớn về câu trả lời phân theo chức danh công việc. 88,9% cán bộ quản lý khẳng định họ hiểu rõ định hướng, chiến lược phát triển của Công ty (lựa chọn mức 4 và 5); trong khi đó con số này đối với nhân viên là 29,58%.
Nhân viên là đối tượng có tỷ lệ số người trả lời “không có mục tiêu làm việc cụ thể, rõ ràng” lớn nhất (có tới 62,72% lựa chọn mức 1 và 2) trong khi công việc của họ rất quan trọng trong hệ thống quản lỷ của doanh nghiệp. Người lao động cũng chưa ý thức được mối tương quan giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tố chức; có tới 35% nhân viên không thấy có sự gắn kết giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức (lựa chọn mức 1 và 2).
Qua kết quả khảo sát có thể thấy những người lao động hiểu rất mơ hồ về định hướng, kế hoạch của Công ty. Người lao động cũng không có mục tiêu làm việc cụ thể, rõ ràng điều này là do mặc dù hàng năm, Công ty đều có các kế hoạch, định
hướng việc sản xuât kinh doanh nhưng kê hoạch khá sơ sài và không có sự triên khai đến từng người lao động. Chủ yếu chỉ các lãnh đạo phòng, ban, giám đốc đơn vị mới nắm được.
Bản thân lãnh đạo của Công ty và những người quản lý trực tiếp chưa nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên ảnh hưởng tới hiệu quả và động lực làm việc cùa nhân viên nên chưa có sự hồ trợ Cần thiết cho
CBCNV xây dựng mục tiêu làm việc cụ thể của mình. Họ luôn cho rằng cứ đặt ra kế hoạch theo đúng yêu cầu của cấp trên là được. Vì vậy, kết quả thực tế hàng năm cũng chênh lệch với kế hoạch đặt ra. Điều này một phần là vì người lao động không có động lực thực hiện mục tiêu.
3.2.3. Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực bằng các biện pháp kích
thích tài chính
2.2.3.1. Tiên lương
Ban lãnh đạo Công ty đã quan tâm tới việc lấy trả lương làm đòn bấy khuyến khích tạo động lực làm việc, góp phần thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc. Căn cứ vào Điều lệ tổ chức cùa Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 1 phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh hiện tại, Ban lãnh đạo Công ty đã ban hành quy chế trả lương cho CBCNV của Công ty.
Tiền lương tháng của CBCNV bao gồm hai phần:
Phần lương cơ bản: Được trả theo hệ số trong hệ thống thang, bảng lương, phụ Cấp lương quy định tại Nghị định số: 05/2015/NĐ-CP ngày 12/01/2015 của
Chính phủ, Thông tư 23/2015/TT-BLĐTBXH ngày 23/06/2015 của Bộ lao động Thương binh và xà hội, và mức lương tối thiểu của Nhà nước quy định.
Tiền lương tháng của người lao động được tính theo công thức sau:
Lcbi — Hi X
Trong đó: Lcbi: Tiên lương tháng cơ bản của người lao động thứ i Hi: Hệ số lương theo thang, bảng lương Nhà nước
TLmin: Tiền lương tối thiểu chung của Nhà nước PCi: Các khoản phụ cấp
Phần lương chức danh công việc: Gắn tiền lương với trách nhiệm và mức độ phức tạp công việc, năng suất và hiệu quả công tác của từng người lao động; được trả
căn cứ vào hệ sô lương chức danh và mức độ hoàn thành công việc từng cá nhân. Tiền lương chức danh công việc hàng tháng được tính theo công thức sau:
Lcdi — hcdi X hđgi X TLmincd X n tti / Ilcdi X hct
Trong đó:
Lcdi: Tiền lương tháng chức danh của người lao động thứ i
hcdi là hệ số lương chức danh, hđgi là hệ số đánh giá;
ntti, ncđi ngày công thực tế của người i và ngày công chế độ của tháng;
TLmincd là mức lương chức danh hệ số 1, được Công ty quy định theo
từng thời ki tùy vào tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty.
hct: hệ số năm công tác tại chức danh đó, cứ sau 5 năm thì thêm 0,1
Hệ số lương chức danh công việc của CBCNV thể hiện mức độ phức tạp công việc, tàm quan trọng của công việc và kỹ năng, chất lượng lao động thực hiện công việc đó. Hệ số chức danh công việc hcdi được xếp như sau:
Bảng 3.8. Hệ số lương chức danh viên chức quản lý Công ty
\ ĩ
TT Tên chức danh Hệ số lương
chức danh (hcdi)
1 Giám đốc Công ty 8,5
2 Phó Giám đốc Công ty 7
3 Ke toán trưởng Công ty 6
4 Trưởng phòng 5,5 5 Phó phòng 4,5 7 Chuyên viên cấp 1 3 8 Chuyên viên cấp 2 2,5 9 Nhân viên cấp 1 2