5. Kết cấu luận văn
1.3.6. Học thuyết của Frederic Herzberg về hai nhóm yếu tố
Herzberg cho rằng người lao động sẽ chỉ làm việc khi họ cảm thấy thoả mãn trong công việc. Có hai nhóm yếu tố có thể khiến cho người lao động thoả mãn là những yếu tố thuộc về công việc như lương, thưởng, sự đánh giá... và những yếu tố liên quan đến môi trường làm việc như cơ sở hạ tầng kỹ thuật, mối quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau, mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên... Khi hai nhóm yếu tố này có thế làm hài lòng người lao động hay nói cách khác họ cảm thấy phù hợp với mong muốn thì người lao động sẽ cố gắng để làm việc, gắn bó với tổ chức.
Theo như Herzberg, các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn công việc là riêng rẽ và không liên quan gì đến các yếu tố dẫn đến sự bất mãn công việc. Vì vậy, các nhà quản lý tìm cách loại bỏ các yếu tố có thể tạo ra sự bất mãn công việc có thể đem lại ổn định nhưng chưa chắc đã đem lại động lực làm việc. Họ sẽ xoa dịu người lao động hơn là tạo động lực cho họ. Do đó, nhừng đặc điểm như chính sách và cơ chế của tồ chức, sự giám sát, quan hệ giữa người với người, điều kiện làm việc và lương bổng được Herzberg cho là mang đặc trưng của các yếu tố điều kiện. Khi được đảm bảo đầy đủ, mọi người sẽ không bất mãn; và họ cũng không được thỏa mãn. Nếu muốn tạo động lực cho mọi người trong công việc cùa mình, Herzberg gợi ý là nên nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và tăng tiến. Đây
là các đặc điểm mà mọi người thấy có “sự tường thưởng” bên trong.
1.3.7. Nhận xét và tổng hợp căn cú'xây dụng khung lỷ thuyết của luận văn
Sau khi nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực cho người lao động, tác giả nhận thấy mỗi học thuyết đều có giá trị nhất định nhưng lại chưa đầy đủ cho việc tạo động lực cho người lao động trong bối cảnh hiện nay.
Từ việc phân tích học thuyêt nhu câu của Maslow, học thuyêt công băng của J. Stacy Adams, và học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke, học thuyết sụ tàng cuờng tích cục của Skinner, thuyết kỳ vọng của Victor hay thuyết hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg cho thấy để tạo động lực cho nguời lao động, trong khung lý luận cần phải có:
Thứ nhất, các doanh nghiệp cần phải hiểu rõ nhu cầu của nhân viên. Nội dung này sẽ dụa vào học thuyết nhu cầu của Maslow. Từ việc xác định nhu cầu của các cá nhân, kết họp với nhu cầu của tổ chức mới có thể định hình đuợc những nhân tố tạo động lực cho người lao động cụ thề tại một doanh nghiệp, tố chức nhất định, phù hợp với nguồn nhân lực của doanh nghiệp, tố chức đó.
Thứ hai, mỗi người lao động cần phải được chỉ rõ những mục tiêu cá nhân. Mục tiêu cá nhân phải hướng tới mục tiêu tổ chức và có một mối quan hệ chặt chẽ giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức. Nội dung này dựa trên học thuyết của Edwwin Locke. Thiết lập mục tiêu rõ ràng mới có càn cứ đế thực hiện tạo động lực cho người lao động bởi mục tiêu chính là cái đích cuối cùng làm thoả mãn nhu cầu cũa người lao động.
Thứ ba, nguyên tắc tạo động lực cho người lao động được xây dựng dựa trên học thuyết công bằng của J. Stacy Adam. Mọi hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng nói chung cũng như các biện pháp tạo động lực cho người lao động đều phải trên nền tảng công bằng. Đây mới là điều khiến cho người lao động cảm thấy xứng đáng với những gì minh cống hiển và có động lực để tiếp tục làm việc.
Thứ tư, kết hợp thuyết kỳ vọng của Victor H.Vroom và thuyết hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg để xây dựng các yếu tố tài chính (lương, thưởng) và phi tài chính (bố trí công việc phù hợp, đánh giá công bằng, đào tạo, tạo cơ hội thăng tiến, sự quan tâm của lành đạo, môi trường, điều kiện làm việc, phúc lợi) là những yếu tố cốt lõi để tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp, tổ chức.
Như vậy, khung lý luận của luận văn được xây dựng dựa trên việc kế thừa, tổng họp và chọn lọc nội dung cùa các học thuyết về tạo động lực mà không tập trung
chỉ dựa vào một học thuyết đã được cồng nhận.
1.4. Nội dung CO’ bản của công tác tạo động lực cho ngưòi lao động trong doanh nghiệp
1.4.1. Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động
Con người nói chung hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thoa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người quản lý có thể điều khiền được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu của người lao động làm cho họ làm việc tích cực hơn.
Như vậy, để có kỳ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để thoả mãn các nhu cầu đó, nghĩa là họ cần biết đáp ứng các nhu cầu của nhân viên một cách họp lý. Ví dụ khi một nhân viên vừa mới được tuyến dụng đang cần việc làm và có thu nhập thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu, còn một nhân viên đã làm việc lâu năm, nhiều kinh nghiệm, tiền lương đã ở mức cao thì động lực làm việc chính không phải là tiền lương nữa mà là cơ hội được thăng tiến, khẳng định mình. Việc được đề bạt vào một chức vụ ở vị trí cao hơn cho sẽ khuyến khích nhân viên này nỗ lực làm việc hơn.
Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động. Một khi nhu cầu của người lao động được thoả mãn thì mức độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và nhờ vậy họ sẽ gắn kết và nồ lực nhiều hơn với tổ chức.
Để tìm hiểu về nhu cầu của người lao động, lãnh đạo Công ty nên đánh giá mức độ quan trọng của người lao động về: sự thú vị của công việc, công việc phù hợp với khả năng cúa người lao động, sự ốn định cùa công việc, tính tự chủ, được đánh
giá đầy đủ về công việc đã làm, điều kiện làm việc tốt, cơ hội nâng cao trình độ, quan hệ tốt với đồng nghiệp, thu nhập cao, cơ hội thăng tiến tốt. Khi có kết quả đánh giá về mức độ quan trọng của các tiêu chí trên cho từng nhóm người lao động, người lãnh
đạo sẽ có định hướng phù hợp cho việc đáp ứng nhu câu của người lao động trên cơ sở đạt được mục tiêu đề ra.
1.4.2. Giúp nhăn viên đặt ra mục tiêu hiệu quả
Mỗi cá nhân đều có những mục tiêu riêng tương ứng với nhu cầu của họ. Tuỳ theo đặc điếm công việc của từng nhân viên mà mục tiêu sẽ được đặt ra khác nhau. Mục tiêu chính là cái đích hướng tới, nó cũng phải gắn với mục tiêu của tố chức, giúp cho
công việc được thực hiện hiệu quả. Mục tiêu chính là các thành quả mà mỗi cá nhân cần đạt được. Mục tiêu cũng cho người lao động thấy được mình cần phải làm gỉ đề đạt được.
Phương pháp thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân viên một cách hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý có thế thực hiện dễ dàng hơn nhiệm vụ của mình. Một phương pháp thiết lập mục tiêu hiệu quả sẽ giúp tồ chức loại bỏ những phản úng bất lợi đồng thời phát huy khả năng và sự nhiệt tình công việc cùa nhân viên. Đặt mục tiêu cho người lao động cũng là một phần quan trọng trong chương trình đánh giá và khen thường bởi vì nếu không có các mục tiêu thì kết quả không thế được đo một cách dễ dàng.
Để việc đặt mục tiêu cho nhân viên hiệu quả, thúc đẩy động lực làm việc của người lao động, cần lưu ý:
- Các mục tiêu cho người lao động phải rõ ràng và dễ hiểu. Mỗi mục tiêu phải cụ thể và mang tính thách thức;
- Thu hút người lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu;
- Cần tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành mục tiêu, thường xuyên có thông tin phản hồi để đảm bảo rằng các mục tiêu vẫn còn ý nghĩa và người
lao động vẫn đi đúng hướng hoặc thay đổi hướng đi nếu cần thiết;
- Mục tiêu của cá nhân, các bộ phận phải phù hợp và hướng đến mục tiêu chung cùa tổ chức.
Để đánh giá quá trình đặt mục tiêu cho người lao động có hiệu quả hay không, lãnh đạo Công ty cân phải lập bảng đánh giá với các tiêu chí: người lao động hiêu rõ định hướng tương lai, chiến lược phát triển cùa Công ty; người lao động biết rõ công việc của mình đóng góp như thê nào vào sự thành công của Công ty; người quản lý có hỗ trợ nhân viên hay không; nhân viên có mục tiêu làm việc cụ thể rõ ràng hay không? Có sự gắn kết giữa mục tiêu của cá nhân với mục tiêu của tổ chức hay không?. Bảng đánh giá này sẽ được gửi cho người lao động và kết quả của bảng đánh giá sẽ giúp nhà
lãnh đạo thây được tiêu chí nào còn chưa hoàn chỉnh, cân phải điêu chỉnh cho phù hợp để đạt được mục tiêu tốt nhất.
1.4.3. Sử dụng các biện pháp kích thích tài chính
1.4.3.1. Tiền lương
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tiền lương là yếu tố rất quan trọng bởi vì nó giúp người lao động có điều kiện thoả màn những nhu cầu cơ bản của cuộc sống là những nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow (ăn, mặc, ở, đi lại...). Khi tiền lương cao và ổn định, người lao động sẽ đảm bảo được cuộc sống ở mức độ cao. Tiền công, tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:
- Đảm bảo tính họp pháp, phải tuân thủ các quy đinh trong các văn bản pháp luật.
- Tiền lương phải được xây dựng căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc.
- Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với những đóng góp cùa người lao động.
1.4.3.2. Tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích người lao động. Tiền thưởng phải tương ứng với mục tiêu và thành tích đạt được, ơ đây cũng như tiền lương, tiền thưởng phải được xác định dựa trên nguyên tắc công bằng. Khi thành tích đạt được vượt hơn mức tối thiểu đặt ra, người lao động sẽ được nhận những giá trị tăng thêm do sự cố gắng, nỗ lực của mình. Vì vậy, tiền thưởng sẽ giúp người lao động luôn sáng tạo, tìm cách đạt được hiệu quả công việc cao hơn mức yêu cầu để có thể thoả mãn thêm nhu cầu của mình. Đe nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, cần xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của người lao động hay tập thể lao động. Khi xây dựng quy chế xét thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ
ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo sự công bằng cho mỗi người lao động.
1.4.3.3. Các chế độ phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động. Các phúc lợi được chia thành 2 phần: phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện. Phúc lợi bắt buộc là những phúc lợi mà người lao động đương nhiên được hưởng theo quy định của luật pháp như được tham gia BHXH, BHYT, được nghỉ phép., nhung tuỳ theo điều kiện của mỗi doanh nghiệp mà các phúc lợi tự nguyện có thể được thiết kế nhằm làm cho người lao động cảm thấy hài lòng với tổ chức bởi họ nhận được
sự quan tâm. Phúc lợi tự nguyện có thể là các hồ trợ khi ốm đau, thăm hỏi, động viên khi gia đình gặp những vấn đề rủi ro, hỗ trợ phương tiện đi lại hoặc các chi phí ăn uống,
công tác phí, nghỉ dường, thể thao... Phúc lợi góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Qua đó giúp tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường. Các doanh nghiệp thực hiện tốt các chương trình phúc lợi sẽ thế hiện
sự quan tâm đến người lao động, góp phần tạo sự yên tâm, tạo động lực cho người lao động.
Ngoài việc thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định, tổ chức cần quan tâm tới các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hồ trợ người lao động, khuyến khích họ yên tâm và làm việc có hiệu quả như: chương trình xây dựng nhà ở cho người lao động, hồ trợ phương tiện đi lại, tổ chức cho người lao động những chuyến du lịch, thể dục thể thao... Ọua đây có thể thấy phúc lợi cũng là một công cụ tạo động lực có hiệu quả đến người lao động trong các tổ chức. Tổ chức cần xây dựng hệ thống phúc lợi rõ ràng, công bằng, đáp ứng tâm tư nguyện vọng cùa người lao động.
Lãnh đạo có thê đánh giá hiệu quả của các biện pháp kích thích tài chính đối với việc tạo động lực cho người lao động như lấy ý kiến của người lao động về sự họp lý của các khoản tiền lương, thưởng và phúc lợi, đánh giá sự hiểu rõ quy chế trả lương, thưởng của người lao động, sự hài lòng với mức thu nhập và người lao động nhìn nhận
sự quan tâm của Công ty đến đời sống của họ như thế nào.
1.4.4. Tạo động lực bằng công cụ phi tài chính
1.4.4. ỉ. Thực hiện phân tích công việc
Phân tích công việc cũng có ảnh hưởng rât lớn tới động lực lao động. Phân tích công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp tuyển chọn đúng người, đánh giá thực hiện công việc chính xác, có cơ sở để đánh giá khen thưởng và kỷ luật... Đối với người
lao động, phân tích công việc rõ ràng chi tiết sẽ giúp người lao động hiểu rõ ràng về công việc của họ, họ biết được các hoạt động mà mình phải làm. Bên cạnh đó, phân tích công việc chính là cơ sở cho bố trí lao động đúng người, đúng việc. Người lao động phải đảm bảo đáp ứng được các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc, bố trí lao động phù hợp với công việc sẽ có những tác động tích cực đến hiệu quả công việc người lao động nói riêng và hiệu quả công việc cùa toàn bộ Công ty nói chung.
Đe đánh giá cồng tác phân tích công việc hiệu quả, cần đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về: phân định nhiệm vụ cụ thề, hiểu rõ nhiệm vụ, yêu cầu của công việc, khối lượng công việc được giao, sự hợp lý cùa công việc với khả năng, mức độ căng thẳng trong công việc, sự cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc, người lao động được làm đúng vị trí yêu thích, phù hợp với khả năng sở trường