AGRIBANK HÒN ĐẤT KIÊN GIANG
3.2.
1 . Giải pháp nâng cao chất lượng kiến thức
3.2.1.1. Hoàn thiện c ôn g tác q u y h o ạch g ắ n v ớ i công t á c đ à o tạo b ồ i d ư ỡng và c ô n g t á c đ án h giá
Xây dựng cơ chế chính sách phát triển nguồn nhân lực phải đảm bảo thực hiện tốt kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cần bám sát vào kế hoạch phát triển chung của Agribank Kiên Giang và kế hoạch phát triển của chi nhánh trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Các phòng ban, phòng giao dịch xây dựng kế hoạch nhân sự cần có các chỉ tiêu cụ thể.
Xây dựng và hoàn thiện công tác quy hoạch cán bộ, đặc biệt là cán bộ lãnh đạo, quản lý giai đoạn 2020 - 2025. Đây là căn cứ để có kế hoạch, đầu tư kinh phí cho công tác đào tạo, bồi dưỡng, cập nhật kiến thức mới cho cán bộ lãnh đạo, quản lý.
Tiến hành rà soát, đánh giá đội ngũ CBNV và công tác đào tạo, bồi dưỡng trong thời gian qua, qua đó, xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể theo từng năm và cả nhiệm kỳ đối với mỗi phòng ban. Dự báo khối lượng công việc đáp ứng các mục tiêu trung gian và mục tiêu chiến lược, từ đó dự báo nhu cầu nhân lực với các mục tiêu đó.
Xác định tổng số cầu về nhân lực: Tổng số lao động cần chia theo độ tuổi, giới tính, trình độ, chuyên ngành đào tạo, căn cứu vào tình hình biến động nguồn nhân lực qua các năm, dự báo và tính toán chính xác số lao động về hưu, dự kiến số lượng dự kiến nghỉ và số lao động bổ sung đào tạo.
Chiến lược phát triển NNL phải gắn liền với chính sách sử dụng nhân tài hay nhân lực chất lượng cao, vì nếu không có một chính sách phù hợp và hiệu quả thì sẽ không tạo và duy trì được nguồn nhân lực cần thiết cho các giai đoạn phát triển của tổ chức. Với nguồn lực tài chính có giới hạn nên cần
thiết phải có chính sách sử dụng, phát triển một cách hợp lý cho từng nhóm nhân lực khác nhau, trọng tâm là đội ngũ nhân lực chủ chốt: Cán bộ lãnh đạo, điều hành, quản lý; cán bộ nghiên cứu hoạch định chính sách.
Cơ chế và chính sách tuyển dụng : Tuyển dụng nhân lực là hoạt động
phát triển nhân sự lâu dài. Để lựa chọn được những ứng viên có trình độ chuyên môn, có khả năng phù hợp yêu cầu đồng thời có tiềm năng để đáp ứng mục tiêu phát triển của tổ chức. Cần điều chỉnh phương pháp và quy trình thi tuyển theo hướng đặt hiệu quả lên đầu, giảm bớt các thủ tục hành chính trong thi tuyển. Yếu tố quyết định lựa chọn hay từ chối một ứng viên là năng lực ứng viên thể hiện qua: Nhân cách, khả năng chuyên môn, khả năng giao tiếp và khả năng lãnh đạo.
Về chính sách duy trì nguồn nhân lực: Cần có chính sách tiền lương,
thu nhập phản ánh đúng giá trị và công sức đóng góp trong công việc. Coi trọng giá trị xứng đáng với những người có nhiều công lao đóng góp cho sự nghiệp đổi mới trong ngân hàng. Để duy trì nhân lực chất lượng cao, có trí tuệ và ý thức ngoài yếu tố thu nhập cần có các yếu tố khác để giữ chân những người tài như: Trao quyền hay ủy thác những quyền hạn nhất định cho người dưới quyền; thực hiện quản lý định hướng con người và minh bạch thông tin qua đó sẽ giúp cho nhân viên tối ưu hóa được khả năng của họ, đồng thời thông qua sự trao đổi thông tin đa chiều sẽ làm cho nhân viên hiểu trách nhiệm, quyền lợi cũng như mục tiêu phát triển của tổ chức; (iii) xây dựng môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau gồm môi trường cứng (là cơ sở vật chất, văn phòng, thiết bị máy móc,…) và xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, văn minh.
Về cơ chế đánh giá nhân lực: Cần hoàn thiện mô hình đánh giá CBNV
qua kết hợp hai phương pháp truyền thống và hiện đại, phù hợp với điều kiện đặc thù của ngành ngân hàng. Phương pháp đánh giá truyền thống dựa trên
các thông số đầu vào có sẵn như bằng cấp chuyên môn, kinh nghiệm công tác, trình độ hiểu biết, trình độ quản lý. Phương pháp hiện đại là đánh giá mức độ vận dụng các năng lực bản thân của từng cá nhân thông qua sử dụng “mô hình năng lực” dựa vào tổng thể các tiêu chí về kiến thức chuyên môn (những điều cần biết), các kỹ năng (những điều có thể làm) và thái độ thể hiện (cách lựa chọn giải pháp tối ưu) trong quá trình thực hiện nhiệm vụ chuyên môn của cá nhân đó. Đánh giá là một hoạt động ít nhiều mang tính chủ quan nên cần sử dụng cách thức khoa học nhất để đạt được kết quả một cách khách quan và chính xác.
3.2.1.2. Hoàn thiện công tác sử dụng nguồn nhân lực
Định kỳ luân chuyển cán bộ quản lý, tránh việc một người giữ vị trí quản lý quá lâu gây ra trì trệ, khó phát triển, làm ảnh hưởng đến công việc chung.
Hoàn thiện lộ trình thăng tiến để nhân viên nắm bắt được các cơ hội phát triển của cá nhân trong tổ chức. Từ đó, có kế hoạch phấn đấu tốt hơn. Về phía tổ chức, lộ trình thăng tiến sẽ góp phần phát triển đội ngũ kế cận theo cách thức chuyên nghiệp nhất.
Tạo điều kiện cho nguồn nhân lực tiếp xúc và trao dồi thêm kinh nghiệm ở những công việc khác ngoài công việc mà họ đảm trách. Đồng thời, có cơ chế phòng ngừa tình trạng phe cánh, lợi ích nhóm làm ảnh hưởng tới các lợi ích chung và lâu dài của chi nhánh.
Tạo những tiền đề thuận lợi nhất cho việc bổ nhiệm các vị trí quản lý. Đội ngũ nhân lực tại các phòng ban phải được phân định quyền hạn và trách nhiệm cụ thể. Xây dựng kế hoạch và ghi chép nhật ký công tác một cách đầy đủ. Kèm với đó là yêu cầu báo cáo và giải trình thường xuyên. Ngoài ra, để sử dụng bố trí nhân lực hiệu quả, nếu chỉ dựa vào việc bố trí đúng người, đúng việc hay đúng nhóm là vẫn chưa đảm bảo, vì vậy chi nhánh xây dựng các cơ
chế thu nhận phản hồi và cung cấp sự hỗ trợ kịp thời cho nhân viên. Tổ chức các cuộc họp định kỳ để ghi nhận thông tin. Tạo lập các quy tắc (văn hoá) hội họp trong tổ chức. Duy trì bầu không khí tích cực, các thảo luận cởi mở, mang tính xây dựng và tuyệt đối tránh việc đổ lỗi cho nhau.
3.2.1.3. Đổi mới công tác đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn
Chính sách đào tạo và phát triển ở mỗi đơn vị được xây dựng nhằm nâng cao năng lực đội ngũ, cải thiện chất lượng làm việc. Hoạt động đào tạo và bồi dưỡng nhân lực đóng vai trò quan trọng và quyết định trong việc nâng cao chất lượng NNL. Chất lượng đào tạo phụ thuộc nhiều vào yếu tố khách quan, chủ quan bên trong và bên ngoài cơ sở đào tạo, và của bản thân người lao động. Các yếu tố không thể thiếu ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo như: Chương trình giảng dạy, quản lý trong đào tạo, chính sách hỗ trợ đào tạo. Từ nhận định này tác giả đưa ra các biện pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lượng đào tạo NL tại Agribank Hòn Đất Kiên Giang.
Tạo điều kiện thuận lợi về mặt thời gian và kinh phí cho những cá nhân đang theo học các lớp tập trung dài hạn. Với những cá nhân do chi nhánh cử đi đào tạo thì kinh phí học ngân hàng sẽ chu cấp đồng thời CBNV vẫn được hưởng lương và các chế độ khác như đi làm. Những trường hợp cá nhân tự nguyện đi học không theo nhu cầu đơn vị cần định hướng về chuyên ngành đào tạo cho phù hợp với chiến lược phát triển của Agribank trong tương lai và hỗ trợ kinh phí ở mức hợp lý. Mức hỗ trợ cao hay thấp tùy thuộc vào kết quả học tập của từng người. Cần công bố công khai về tiêu chuẩn, lĩnh vực đào tạo và mức hỗ trợ kinh phí của chi nhánh.
Thành lập trung tâm bồi dưỡng đào tạo nhân lực chi nhánh Agribank Hòn Đất Kiên Giang. Hiện nay chất lượng nhân lực tại Agribank Hòn Đất Kiên Giang còn thấp, chủ yếu là các CBNV có thâm niên được đào tạo theo chương trình cũ. Lực lượng quản lý chức năng đến đối tượng cán bộ quản lý ở
các đơn vị trực thuộc cho tới đội ngũ lao động trực tiếp, các kiến thức, kỹ năng còn thiếu rất nhiều. Do đó, để khắc phục khó khăn này Agribank Hòn Đất Kiên Giang cần thành lập Trung tâm đào tạo bồi dưỡng nhân lực tại chi nhánh nhằm góp phần chủ động hơn trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ CBNV.
Xây dựng cơ chế, chính sách để tuyển chọn đội ngũ giảng dạy, báo cáo viên chất lượng; xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ có kiến thức sâu, rộng, có nhiều kinh nghiệm trong thực tế; cung cấp cho người học những thông tin, kiến thức thiết thực;
Chú trọng mời giảng viên thỉnh giảng là lãnh đạo các cơ quan, đơn vị công tác trong ngành có kinh nghiệm thực tiễn để truyền đạt kiến thức, hướng dẫn kỹ năng theo từng vị trí việc làm. Tiếp tục lựa chọn giảng viên trẻ có năng lực và khả năng về ngoại ngữ đưa đi đào tạo, bồi dưỡng ở nước ngoài để tiếp cận kiến thức mới, kinh nghiệm về đào tạo bồi dưỡng các chương trình hiện đại. Mở rộng hợp tác, trao đổi với các Học viện, trường, cơ sở đào tạo nước ngoài về đào tạo bồi dưỡng CBNV.
Đầu tư thêm cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, những phương tiện ứng dụng cho quá trình đào tạo bồi dưỡng. Hiện nay nguồn lực CNTT còn thiếu, tính chuyên môn hóa chưa cao. Bên cạnh đó, nghiệp vụ của CBNV chưa thực sự được chuẩn hóa theo thông lệ quốc tế, thiếu ổn định. Việc triển khai cấu trúc CNTT mới như hướng dịch vụ (serervice Oriented Architecture - SOA), trục tích hợp (ESB) kết nối các ứng dụng, sản phẩm dịch vụ gặp trở ngại lớn do một số hệ thống cũ đang sử dụng chưa tương thích và không được thiết kế để phù hợp với kiến trúc SOA, ESB ngay từ đầu. Do đó, cần nhiều thời gian và tài chính để điều chỉnh hoặc thay thế các hệ thống cũ cho phù hợp.
Cải tiến chương trình đào tạo là một vấn đề không thể xem nhẹ. Hiện nay chương trình đào tạo của Agribank được thực hiện theo chương trình đào
tạo chung của Agribank, tuy nhiên kết quả đào tạo chưa cao do đó khả năng áp dụng vào trong công việc còn hạn chế. Việc đào tạo chỉ giải quyết các yêu cầu trước mắt mà chưa có chiến lược phát triển lâu dài. Do đó việc xây dựng chương trình đào tạo phải giúp người học trang bị những hiểu biết căn bản về nghiệp vụ và các vị trí cụ thể trong ngân hàng, những kỹ năng để có thể bắt đầu làm việc tại ngân hàng, đồng thời thực hành những kỹ năng đó trong giai đoạn tập trung.
Chi nhánh cần chủ động tổ chức các hội nghị tập huấn chuyên đề sản phẩm dịch vụ, các học viên thuộc chương trình đào tạo tập trung về “Kỹ năng phát triển sản phẩm dịch vụ của Agribank” được đào tạo chuyên sâu các nội dung: Hệ thống sản phẩm dịch vụ và kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của Agribank; dịch vụ triển khai trên E-Banking (QR code, thanh toán thương mại điện tử, ví điện tử, thông báo nhắc nợ vay, thu hộ, chi hộ, chuyển khoản trên internet Banking…); Sản phẩm tiền gửi trực tuyến trên Internet Banking; Các sản phẩm dịch vụ khác; Một số vấn đề an toàn, bảo mật thông tin khách hàng, tài khoản và giao dịch trên E-Banking… Giảng viên của chương trình cần mới những cán bộ giàu kinh nghiệm trong hệ thống Agribank và có kỹ năng sư phạm tốt sẽ đem đến cho học viên những giờ giảng hữu ích. Việc tổ chức các hoạt động đào tạo bồi dưỡng kiến thức về sản phẩm dịch vụ trong hệ thống Agribank được thực hiện đồng bộ và toàn diện sẽ góp phần quan trọng vào bước tiến vững chắc của Agribank trong việc nâng cao chất lượng đào tạo phát triển nguồn nhân lực và tối ưu hóa các sản phẩm dịch vụ, đáp ứng tốt nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Triển khai phân loại đội ngũ lao động thành các nhóm đối tượng để có cách thức, phương pháp và nội dung đào tạo, bồi dưỡng phù hợp. Chẳng hạn, với nhóm cán bộ quản lý chức năng được tham gia các khóa bồi dưỡng, tập huấn chuyên sâu về các kỹ năng, nghiệp vụ trong lĩnh vực quản lý như: Tài
chính, kế hoạch, đầu tư, tổ chức công việc, bộ máy nhằm giúp lực lượng này tiếp cận, làm quen với công việc nhanh hơn. Còn với đội ngũ lao động trực tiếp, công tác đào tạo, bồi dưỡng chủ yếu tập trung vào việc trang bị kỹ năng, kiến thức về tiếp thị, bán hàng, chăm sóc khách hàng.
3.2.1.4. Hoàn thiện chính sách thu nhập
Đây là chính sách được nhân viên quan tâm và thường xuyên có phản hồi. Chính sách lương thưởng tốt không chỉ đảm bảo đời sống cho nhân viên mà còn đảm bảo dòng tiền cho đơn vị. Chính sách tiền lương hợp lý là một trong những động lực quan trọng thúc đẩy người lao động hăng say làm việc. Vì vậy, chính sách tiền lương, thu nhập phải đảm bảo nguyên tắc công bằng, xứng đáng với mức đóng góp của nguồn nhân lực. Chi nhánh nên cân nhắc kỹ và thường xuyên cập nhật chính sách lương thưởng theo sự thay đổi của thực tế.
Áp dụng cụ thể các qui định về chế độ đãi ngộ, khen thưởng thoả đáng với những cán bộ có trình độ chuyên môn cao, thu hút người tài, những CBNV có thành tích làm việc hiệu quả đem lại lợi nhuận cho chi nhánh hoặc những trường hợp có kết quả học tập nâng cao trình độ tốt. Quá trình thực hiện xét khen thưởng phải đảm bảo các nguyên tắc khách quan, công bằng, xoá bỏ quan niệm về thứ bậc, chức vụ trong chính sách khuyến khích, khen thưởng, tiến hành công khai, minh bạch.
Quan tâm công tác đề bạt luân chuyển đối với những CBNV có năng lực làm việc, có phẩm chất đạo đức tốt, đủ trình độ và có nhiều đóng góp cho hoạt động của chi nhánh. Đây là việc tạo điều kiện cho nguồn nhân lực có cơ hội thăng tiến, đồng thời tạo động lực để nguồn nhân lực phấn đấu, học tập và rèn luyện.
Trong công tác khen thưởng, cần lựa chọn các hình thức thưởng và đưa ra các mức thưởng hợp lý như: Thưởng do có sáng kiến mang lại hiệu quả
cao, có các sáng kiến thiết thực đem lại lợi ích cho chi nhánh, thưởng do hoàn thành vượt mức số lượng và chất lượng công việc được giao, thưởng do tiết kiệm thời gian và chi phí, thưởng do chấp hành tốt kỷ luật và đảm bảo ngày công, giờ công; thưởng do tinh thần hợp tác và có thái độ giao tiếp chuẩn mực,..
Bên cạnh khen thưởng phải có những quy định về phạt đối với những trường hợp CBNV vi phạm như: Vi phạm thời gian lao động không báo trước, vi phạm thời gian lao động có xin phép, phạt không đạt doanh thu,... Cần có quy định rõ ràng về các mức phạt tương ứng với các hành vi sai phạm. Khi xây dựng mức phạt cần dựa vào tính chất, mức độ của hành vi phạm, mức độ ảnh hưởng đến người khác trong bộ phận và lợi ích của toàn chi nhánh. Các quy định về kỷ luật lao động và xử lý vi phạm kỷ luật cần được công khai và làm rõ trong toàn cơ quan, đơn vị. Đồng thời đảm bảo mọi vi phạm cũng đều phải được xử lý nghiêm minh..
Thực hiện chế độ du lịch, nghỉ mát hàng năm: Các chuyến đi dã ngoại, du lịch là dịp để các chi nhánh trong Agribank giao lưu, gắn bó, tăng tinh thần đoàn kết. Qua mỗi chuyến đi, CBNV thêm nhiệt huyết với công việc, yên tâm công tác và tin tưởng vào sự lãnh đạo hơn. Đây là một chính sách mềm có sức