Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm gạch Tuynel

Các hoạt động marketing được sắp xếp thực hiện ở bộ phận kinh doanh. Chính vì vậy, việc tổ chức và quản lý điều hành tất cả các hoạt động phân phối sản phẩm gạch Tuynel đều do phòng kinh doanh của công ty đảm nhiệm. Giám đốc và phó giám đốc

kinh doanh của công ty là những người chỉ đạo cao nhất. Tất cả các quyết định có tầm chiến lược như thiết lập các khâu trung gian cho kênh phân phối, lựa chọn phương thức phân phối, xây dựng qui chế tiêu thụ - những chính sách quản lý các trung gian sẽ được phòng kinh doanh để xuất trên cơ sở nghiên cứu kĩ điều kiện, tình hình thực tế. Quyền quyết định thuộc về giám đốc và phó giám đốc công ty.

Người điều hành tất cả các hoạt động phân phối là trưởng phòng kinh doanh phụ trách marketing đồng thời cũng là người tham mưu cho ban giám đốc về các quyết định marketing của công ty. Lực lượng nhân viên giám sát bán hàng, những người trực tiếp làm việc với thị trường, sâu sát với thị trường sẽ là những người chịu trách nhiệm triển khai các kế hoạch phân phối, theo dõi kiểm tra giám sát các đại lý ở từng khu vực thị trường. Ngoài ra, nhân viên giám sát bán hàng phải có trách nhiệm thu thập các thông tin về thị trường như khách hàng, đối thủ cạnh tranh, … phối hợp với công ty để lên các phương án tiêu thụ sản phẩm, xây dựng kế hoạch sản xuất, đưa ra các chính sách kịp thời hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ,… theo đúng tình hình thực tế của thị trường đòi hỏi. Những công việc thường ngày của một nhân viên giám sát bán như: tiếp nhận, xử lý và thực hiện đơn hàng, kiểm tra hợp đồng, kiểm tra hàng tồn kho, công nợ thanh toán, xác nhận đơn đặt hàng và theo dõi quá trình vận chuyển và giao hàng cho khách hàng,.. ngoài ra còn có khảo sát thị trường, tiếp xúc và mở rộng hệ thống khách hàng, thông tin về hoạt động của đối thủ cạnh tranh trên địa bàn mình phụ trách,…

Nói chung, việc quản lý hệ thống kênh phân phối của công ty tập trung vào các vấn đề lớn như: thiết lập quan hệ với các thành viên, xây dựng chính sách khuyến khích các thành viên kênh, đánh giá hoạt động bán hàng, triển khai một số hoạt động hỗ trợ thành viên kênh tiêu thụ sản phẩm

Việc quản lý và điều hành hoạt động hàng ngày hệ thống kênh phân phối của công ty sẽ là phòng kinh doanh, đơn vị chịu trách nhiệm chính. Tuy nhiên, phòng kinh doanh vẫn phải có nhiệm vụ phối hợp với các đơn vị khác như phòng kế toán tài vụ, nhà máy sản xuất,.. để đảm bảo cho hoạt động quản lý và điều hành diễn ra liên tục và hiệu quả. Có trách nhiệm báo cáo với ban giám đốc định kì hàng tuần, hàng tháng về tình hình tiêu thụ sản phẩm, các vấn đề nảy sinh,… để kịp thời có các biện pháp giải quyết.

2.2.2.1. Tuyển chọn thành viên kênh phân phối

Hiện nay các trung gian (Nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đơn vị xây dựng) của công ty còn hạn chế, vì vậy việc quan tâm hơn tới việc lựa chọn các trung gian bán hàng của công ty là một vấn đề thiết yếu.

Quá trình này gồm 3 bước cơ bản:

 Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng

 Tiếp cận và thuyết phục họ tham gia vào kênh

a. Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng

Trong hệ thống kênh phân phối của công ty Cổ Phần Sành Sứ Xây Dựng Thăng Bình, thì công ty có trách nhiệm chính trong việc tổ chức hệ thống phân phối tới các trung gian bán hàng rồi tới tay người tiêu dùng. Tuy nhiên, hiện nay các trung gian của công ty còn ít nên công ty rất quan tâm và hỗ trợ tối đa cho hoạt động tìm kiếm các trung gian, tổ chức hệ thống phân phối hoàn chỉnh tại các thị trường tiềm năng.

Có thể tìm kiếm các thành viên kênh tiềm năng theo rất nhiều nguồn khác nhau như: Tổ chức bán hàng theo khu vực, nguồn thương mại, nhu cầu của người bán lại, khách hàng, quảng cáo, trưng bày thương mại, … tuy nhiên trong khoảng thời gian gấp rút để phát triển và hoàn thiện hệ thống phân phối, công ty đã linh động dựa vào danh sách các đại lý đang bán sản phẩm trong những năm qua, và danh sách một số đại lý bán tiềm năng mà đội ngũ nhân viên kinh doanh của công ty đề xuất (Theo sự tìm hiểu thông tin của các nhân viên với khách hàng và các thông tin khác) để lập ra danh sách các đại lý bán có khả năng được lựa chọn làm thành viên kênh của công ty.

b. Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn

Với công ty Cổ Phần Sành Sứ Xây Dựng Thăng Bình thì hệ thống tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh của công ty căn cứ vào một số chỉ tiêu cơ bản sau đây:

+ Đối với nhà bán buôn:

Bảng 2.13: Bảng tiêu chuẩn lựa chọn

Tiêu chí Tiêu chuẩn lựa chọn

Điều kiện tín dụng và tài chính

+ Thực hiện ngay khi hợp đồng ký kết với chủng loại và số lượng đặt với tổng giá trị đợt thanh toán ngay trên 50 triệu đồng (Đã bao gồm thuế giá trị gia tăng 10%)

+ Nguồn lực tài chính tối thiểu 500 triệu đồng

Quy mô kinh doanh + Quy mô kinh doanh từ 100 m2 mặt bằng trở lên. Quy mô càng lớn thì doanh số từ đó mà đi lên

+ Có phương tiện vận chuyển + Có kho hàng để dự trữ

Sức mạnh bán hàng + Đội ngũ nhân viên bán hàng từ 4 nhân viên trở lên + Có trên 2 người có ít nhất 1 năm kinh nghiệm + Đạt doanh thu hàng tháng trên 50 triệu đồng

( Nguồn: Phòng kinh doanh) Cứ hàng tháng đánh giá xem xét một lần và cuối năm chốt lại danh sách, trên cơ sở doanh số và kết quả tiêu thụ để xếp vào nhà bán buôn đồng thời dựa trên danh sách các ứng viên tiềm năng, qua báo cáo các nhân viên kinh doanh của công ty, thông qua kết quả tiêu thụ của các năm và căn cứ theo tiêu chuẩn thì số lượng nhà bán buôn sẽ được đánh giá lại qua phòng kinh doanh.

+ Đối với nhà bán lẻ:

Đây là những đại diện bán lẻ, các trung gian nào không thỏa các điều kiện trên được xếp vào nhà bán lẻ. Bên cạnh đó nhà bán lẻ phảo đảm bảo được yêu cầu doanh thu hàng tháng vào mùa xây dựng trên 30 triệu đồng/tháng và những tháng còn lại là 15 triệu đồng/tháng.

c. Tiếp cận và thuyết phục thành viên kênh

Dòng sản phẩm gạch Tuynel tuy cũng đã xâm nhập thị trường nhưng vẫn không phải là sản phẩm có thương hiệu và vị thế cao trên thị trường.

Để triển khai công việc ở bước này, công ty đã tổ chức và thực hiện một số hoạt động sau:

 Giữ nguyên các đại lý có kết quả bán hàng tốt đạt doanh số kế hoạch mà công ty đưa ra, có mối quan hệ với công ty tốt. Đây là những đại lý nòng cốt của hệ thống phân phối.

 Đối với các đại lý còn lại, tìm hiểu đánh giá nguyên nhân kết quả bán hàng không tốt, phân tích các yếu tố kinh doanh từ đó tìm ra nguyên nhân chính xác. Đối với các đại lý gặp khó khăn trong công tác bán hàng nhưng lại có nguyện vọng gắn bó làm đại lý, có thể phát triển được thì giữ lại, tiến hành trợ giúp và thúc đẩy hoạt động bán

 Đối với các đại lý không thích bán sản phẩm của công ty thì tìm cách thuyết phục. Nếu không được thì loại bỏ luôn.

 Đối với các đại lý mới, cần phải thuyết phục.

Trên cơ sở thực tế thị trường, các nhân viên kinh doanh của công ty có trách nhiệm mở rộng hệ thống phân phối, đàm phán với các chủ cửa hàng, thuyết phục họ chấp nhận làm đại lý bán hàng của công ty,…Các tiêu chí thuyết phục như là khả năng bán chạy của sản phẩm, mức hoa hồng cao, có sự hỗ trợ từ công ty,…

2.2.2.2. Chính sách kích thích các thành viên kênh phân phối

Để khuyến khích các thành viên kênh, đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ và đảm bảo sản phẩm đến tay người tiêu dùng đúng mức giá quy định, công ty thực hiện các chính sách sau:

Căn cứ vào mức doanh thu thực tế đạt được trong tháng cùng với mức doanh thu kế hoạch mà công ty giao, các thành viên sẽ được hưởng mức chiết khấu theo doanh số, căn cứ vào bảng qui định sau:

Bán hàng hưởng phần trăm trên doanh số:

+ Vào quý 4 mỗi năm thì sẽ hỗ trợ thêm 1% doanh thu bán hàng của quý 4.

+ Khách hàng đến cuối tháng mà không còn dư nợ và không có dư nợ của tháng trước thì sẽ được hỗ trợ 2% doanh thu trên số lượng tiền thanh toán.

+ Khách hàng thanh toán dứt điểm thì sẽ hỗ trợ chiết khấu 2.5% trên tổng số tiền thanh toán.

+ Phần khách hàng mua vượt so với kế hoạch trong tháng thì được chiết khấu:

Bảng 2.14: Kế hoạch chiết khấu

> 70 % kế hoạch 1,5 % chiết khấu >= 100 % kế hoạch 3 % chiết khấu

3 tháng cộng lại >= kế hoạch 2 %/doanh số 3 tháng

(Nguồn: Phòng kế toán tài vụ) Ở đây doanh thu thực tế phải được hiểu là số tiền mà các thành viên đã thanh toán cho công ty trong tháng.

Đồng thời họ phải đảm bảo số dư nợ cho phép. Số dư nợ cuối tháng của từng thành viên được công ty quy định trên cơ sở tỷ lệ % so với giá trị nhận hàng trong tháng. Mức chiết khấu công ty đưa ra linh hoạt, vào thời điểm mùa mưa thì có thể nâng cao hơn để kích cầu tiêu thụ sản phẩm của công ty.

- Chính sách thanh toán:

Đối với đại lý công ty có chính sách thanh toán như sau:

Đại lý có thể áp dụng hình thức thanh toán linh hoạt bằng tiền mặt, chuyển khoản, …, đại lý trả chậm trong vòng 15 ngày được giảm 1% chiết khấu; đại lý trả tiền ngay được 1,5% chiết khấu.

Để đảm bảo an toàn công ty khuyến khích khách hàng thanh toán bằng chuyển khoản qua ngân hàng, công ty sẽ thanh toán toàn bộ chi phí chuyển khoản cho đại lý theo hóa đơn thực tế. Với phương thức thanh toán gọn nhẹ, nhanh chóng đây cũng là một yếu tố quan hệ trong việc thu hút khách hàng đến với công ty.

- Hỗ trợ vận chuyển:

Để khuyến khích các thành viên kênh, đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ và đảm bảo sản phẩm đển tay người tiêu dùng đúng mức giá quy định. Các đại lý được công ty hỗ trợ

+ Đối với các đại lý, ngoài mức chiết khấu, công ty giảm 50% chi phí vận chuyển. + Đối với đại lý mua hàng và họ tự lo vận chuyển, công ty không tính thêm chi phí vận chuyển vào giá bán, đồng thời hỗ trợ công nhân bốc lên xe tại bãi chứa thanh phẩm của công ty.

+ Đối với khách hàng mua sản phẩm trực tiếp tại công ty, nếu công ty đảm nhận khâu vận chuyển thì công ty tính thêm cước phí vận chuyển ( khoảng cách vận chuyển <30km) và giảm giá 30% cước phí vận chuyển (khoảng cách vận chuyển >30km). Trường hợp khách hàng mua hàng và tự lo vận chuyển, công ty không tính thêm chi phí vận chuyển, hỗ trợ công nhân bốc hàng lên xe.

2.2.2.3. Quản lý các xung đột trong kênh phân phối

Trong quá trình phân phối hàng hóa thì một vấn đề mà công ty thường xuyên gặp phải đó là mâu thuẫn giữa các thành viên của kênh, những mâu thuẫn này đã làm giảm hiệu quả của việc phân phối, làm ảnh hưỏng đến hiệu quả kinh doanh và uy tín của công ty. Việc phát hiện ra mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối giúp cho công ty có biện pháp xử lý nhằm hoàn chỉnh hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Các hình thức mâu thuẫn thường gặp của công ty là:

- Mâu thuẫn giữa địa bàn hoạt động và giá cả: mặc dù thời gian qua công ty đã có sự phân định rõ ràng về địa bàn họat động giữa các đại lý trong một số vướng mắc như có vùng thuộc địa phận hành chính của huyện hay xã này nhưng lại rất gần với địa phận hành chính của huyện hay xã khác. Vì vậy dẫn tới hiện tượng bán lấn điạ bàn nhau và dẫn đến mâu thuẫn giữa các đại lý. Mặt khác trong thời gian qua mặc dù công ty chiết khấu cho các đại lý với tỷ lệ khá cao nhưng để cạnh tranh một số đại lý đã tự ý bán phá giá để thu hút khách hàng. Để hiểu rõ hơn vấn đề này chúng ta cùng xem xét một mâu thuẫn của công ty như sau:

+ Vào ngày 27/09/2010 đại lý vật liệu xây dựng Ông Đức và đại lý vật liệu xây dựng Trường Tâm cùng ở địa bàn huyện Điện Bàn, đã có lúc khi có một công trình xây dựng ở trên địa bàn, cả nhân viên kinh doanh của 2 đại lý của công ty đều tiếp xúc với khách hàng để bán hàng dẫn đến nhiều vấn đề như: mỗi đại lý đưa ra một mức giá khác nhau, để bán được hàng thì đại lý phải đưa ra mức giá thấp hơn đối thủ. Nhưng để đảm bảo mức lợi nhuận của mình thì đại lý không thể đưa ra mức giá quá thấp. Từ đây, đại lý có thể đưa hàng kém chất lượng, hàng giả ( gạch thủ công ) cho khách hàng làm ảnh hưởng đến uy tín của công ty.

- Mâu thuẫn về việc chọn hàng và thời gian nhận hàng: Các đại lý muốn nhận được lô hàng có chất lượng tốt, hình thức đẹp trên bãi của công ty; muốn được bốc hàng nhanh nên có những lúc xảy ra xô xát nhỏ trên bãi do họ muốn xe chở hàng của mình được vào bãi trước hay vào sau.

- Mâu thuẫn về vai trò: là do các đại lý chờ đợi công ty cung cấp sự trợ giúp quản lý rộng rãi và các biện pháp hỗ trợ xúc tiến cho họ. Ngược lại, các đại lý phải cam kết hoạt động theo các tiêu chuẩn mà công ty yêu cầu. Tuy nhiên, các đại lý vẫn vi phạm cam kết này và do đó công ty phải có biện pháp xử lý như: cảnh báo hoặc ngừng cung cấp hàng.

- Mâu thuẫn do sự khác nhau về nhận thức: Đó là do việc sử dụng hình thức trưng bày ở điểm bán, công ty rất coi trọng điểm này do đó luôn yêu cầu các đại lý của mình phải trưng bày biển hiệu của hàng sản xuất, treo các dây quảng cáo, catalogue quảng cáo một cách hợp lý tương xứng với sản phẩm của mình. Nhưng do các đại lý bán nhiều loại sản phẩm của nhiều công ty khác nhau nên họ thường hạn chế treo các dây quảng cáo, băng rôn, biển hiệu… của công ty và hơn nữa do họ không muốn tốn diện tích bán hàng hoặc có treo thì chủ yếu nhằm mục đích che nắng, che mưa thiếu thẩm mỹ.

Để xử lý các hiện tượng mâu thuẫn trong kênh thời gian qua công ty đã đưa ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Các biện pháp đó là:

- Nếu công ty phát hiện đại lý có sản phẩm giả bán cho khách hàng thì công ty sẽ cắt hợp đồng, ngưng cung cấp hàng.

- Kiểm soát quá trình lưu thông hàng hóa: công ty cử nhân viên kinh doanh giám sát thị trường, nắm bắt giá bán của đại lý để điều tiết thị trường; tăng; giảm chiết khấu cho đại lý; trợ giá, ngưng cung cấp hàng…

Công ty còn tổ chức một số buổi trao đổi thường kỳ với các đại lý trên tinh thần hợp tác. Bên cạnh các hình thức khuyến khích công ty cũng sử dụng các biện pháp cưỡng chế đối với các đại lý để hạn chế mức thấp nhất những mâu thuẫn xảy ra trong kênh phân phối.

2.2.2.4. Chính sách đánh giá các thành viên trong kênh phân phối

Tất cả các công ty kinh doanh có phát triển một hệ thống phân phối của riêng mình đều hiểu rằng không thể để mặc hệ thống phân phối tự hoạt động, không cần điều