3.3.2.1. Tìm ra các trở ngại trong công tác tiêu thụ sản phẩm
Để tìm ra những trở ngại trong tiêu thụ sản phẩm của các thành viên kênh, công ty cần đưa ra các biện pháp điều tra tìm hiểu sao cho chi phí thấp nhất. Thông qua đó nắm bắt được những trở ngại, chưa hài lòng dẫn đến chưa nhiệt tình trong công việc. Tránh tình trạng khách hàng ngấm ngầm tìm kiếm nhà cung cấp khác có thể mang lại quyền lợi cao hơn. Các biện pháp tìm hiểu các thành viên trong kênh:
Cách một: Công ty tiến hành nghiên cứu ở các đại lý bằng cách thiết kế một số câu hỏi đóng hoặc mở, lời lẽ rõ ràng, dễ hiểu, trả lời đơn giản để họ tham gia trả lời. Thông qua kết quả thu được có thể nắm bắt được phần nào những trở ngại trong tiêu thụ để khắc phục.
+ Ưu điểm của cách này:
- Thông tin thu được khá chính xác - Tốn ít chi phí và thời gian
- Tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa khách hàng và công ty + Nhược điểm:
- Có thể xảy ra khách hàng quên trả lời
- Với khách hàng không nhiệt tình có thể trả lời qua loa, chiếu lệ.
Cách hai: Có thể thông qua các công ty chuyên nghiên cứu thị trường để thuê họ làm dịch vụ thăm dò. Với phương án này chi phí thường cao, nhưng thông tin thu được thường chính xác.
Thường các thành viên kênh thường gặp các trở ngại:
+ Khó khăn về tài chính, thông thường nguồn tài chính của họ không dồi dào mà họ lại kinh doanh nhiều mặt hàng, do vậy nguồn vốn thường bị dàn trải.
+ Kho bãi chứa hàng nhỏ hẹp, phương tiện vận chuyển thiếu thốn ...
Sau đây là bảng câu hỏi điều tra mà công ty có thể sử dụng để tìm hiểu về khách hàng của mình đối với công tác quản trị kênh phân phối của công ty. (Phụ Lục)
3.3.2.2. Chính sách kích thích các thành viên kênh phân phối
Công ty cần phải tạo điều kiện thuận lợi để công việc kinh doanh của họ diễn ra tốt đẹp. Tăng cường các chính sách hỗ trợ, đối với các thành viên nhằm giành ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh, thu hút thêm các trung gian mới. Tìm cách giải quyết được những khó khăn trở ngại sẽ được các trung gian nhiệt tình cố gắng, tích cực hơn trong việc phân phối hàng hóa của công ty. Công ty có thể đưa ra thêm những chính sách kích thích các trung gian như sau:
Chích sách hổ trợ xử lý đơn hàng :
Các loại hoạt động tạo nên vòng quay đơn đặt hàng gồm: Chuyển giao đơn đặt hàng cho khách, chấp nhận thanh toán, chuẩn bị sẳn hàng hoá, vận chuyển, làm hoá đơn và giao hàng
Tốc độ, sự phù hợp và tính linh hoạt của các hoạt động phục vụ khách hàng đều có liên quan trực tiếp đến toàn bộ cơ cấu vòng quay đơn đặt hàng cho đến khi giao hàng, để làm được điều này, công ty có thể tổng hợp yêu cầu của khách hàng theo từng tên từng chủng loại sau đó so sánh với tồn kho hiện có và làm hoá đơn chuyển xuống kho xuất hàng cho khách vì thế cần trang bị một hệ thống mạng máy tính.
Công ty càng nhanh chóng giải quyết các vấn đề xảy ra như: Hàng hoá thất thoát, hư hỏng ...Công ty có thể giúp khách hàng tiếp nhận một cách chính xác và kịp thời các thông tin về mở đơn đặt hàng, các yêu cầu khác có liên quan đến dịch vụ .
Hỗ trợ phương pháp tính dự trữ hàng tồn kho :
Lượng dự trữ hàng hoá tồn kho có ảnh hưởng khá quan trọng đến việc thoả mãn nhu cầu khách hàng, tiêu thụ hàng hoá và lợi nhuận. Để xác định vốn cho hàng tồn kho, ta có thể áp dụng phương pháp cực tiểu chi phí theo mô hình tồn kho tối ưu.
Nội dung của phương pháp :
Trong chi phí tồn kho có bao gồm 2 loại chính đó là: Chi phí lưu kho và chi phí đặt hàng. Chi phí lưu kho là chi phí phát sinh trong quá trình lưu kho hàng hoá. Còn chi phí đặt hàng là chi phí phát sinh cho từng lần đặt hàng như chi phí giao dịch, chi phí vận chuyển, chi phí hao hụt ...
Gọi : S : Tổng số lượng hàng xuất trong kỳ. Q : Khối lượng hàng mỗi lần nhập
H : Chi phí hợp đồng cho mỗi lần đặt hàng
Thời điểm bắt đầu mỗi chu kỳ lượng hàng tồn kho tại Q và cuối thời điểm là 0 nên số lượng tồn kho trung bình là Q/2 đơn vị. Số lượng trung bình này phải được duy trì trong suốt thời kỳ với chi phí C trên mỗi đơn vị.
Do đó : Chi phí lưu kho : (Q/2) x C Chi phí hợp đồng : (S/Q) x H Tổng chi phí tồn kho trong năm là :
TC = Q/2 x C + S/Q x H
=> TC' (Q) = C/2 - ( S/Q2) x H Để TC-> min thì TC' (Q) = 0 => C/2 - ( S/Q2) x H = 0 =>
Vậy khi đặt hàng với mức Q như trên thì tổng chi phí tồn kho sẽ bé nhất.
Chính sách hổ trợ giao hàng:
Hiện tại việc hỗ trợ giao hàng của công ty vẫn chưa hoàn chỉnh. Do đó công ty cần hỗ trợ tích cực hơn cho các trung gian, công ty cần nâng cao máy móc thiết bị như xe vận tải phục vụ cho nhu cầu vận chuyển.
● Hỗ trợ trung gian tuyển chọn, đào tạo, huấn luyện nhân viên bán hàng
Sự hiểu biết về sản phẩm, thái độ phục vụ của lực lượng bán là yếu tố hết sức quan trọng để tạo niềm tin, uy tín và sự thu hút đối với khách hàng. Nhưng hiện nay công tác tuyển chọn, đào tạo, huấn luyện nhân viên bán hàng mới chỉ triển khai ở công ty, còn các trung gian vẫn tự đảm nhiệm nên nhiều khi nhân viên bán hàng chỉ biết làm nhiệm vụ giao hàng và thu tiền. Vì vậy, để giúp các trung gian nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng, công ty có thể hỗ trợ bằng cách:
+ Giới thiệu nhân viên bán hàng có năng lực cho trung gian.
+ Hàng năm công ty mở lớp huấn luyện nhân viên bán hàng cho phép trung gian tham dự.
+ Hằng năm công ty tổ chức hội thi người bán hàng giỏi giữa các trung gian trên cùng khu vực hoặc giữa trung gian với nhau và có những phần thưởng xứng đáng để khuyến khích họ. Thông qua đó giúp đội ngũ bán hàng học hởi thêm kinh nghiệm, hiểu biết hơn về sản phẩm và nâng cao khả năng ứng xử khi tiếp xúc với khách hàng.
Hổ trợ trưng bày sản phẩm
+ Cung cấp các catalogue quảng cáo
3.3.3. Giải quyết các xung đột phát sinh trong kênh● Giải quyết xung đột theo chiều ngang ● Giải quyết xung đột theo chiều ngang
Xung đột chiều ngang xuất hiện giữa các thành viên trong cùng cấp kênh như: xung đột giữa những nhà bán buôn, những nhà bán lẻ với nhau ... do các nguyên nhân như: yếu tố cạnh tranh và chế độ ưu đãi không đồng nhất giữa các trung gian, dẫn đến quyền lợi khác nhau.
Có thể nhận thấy xung đột giữa các thành viên cùng cấp kênh xuất phát từ sự không hài lòng về quyền lợi trong chính sách đãi ngộ. Để giải quyết, công ty phải sử dụng sức mạnh thừa nhận, phải để các thành viên nhận thấy rằng mức ưu đãi cao hay thấp là tuỳ thuộc sự cống hiến của họ. Công ty chỉ đưa ra mức độ sau khi đã đánh giá hiệu quả hoạt động của mỗi thành viên ở kỳ trước đó. Sự đánh giá của công ty phải khách quan và kết quả đánh giá phải thông báo công khai để tạo ra phong trào thi đua tích cực giữa các thành viên.
● Giải quyết xung đột theo chiều dọc
Xung đột theo chiều dọc xuất hiện giữa các cấp của kênh: giữa khách hàng với trung gian, giữa các trung gian với công ty hoặc giữa các cấp trung gian với nhau, do các nguyên nhân như: xung khắc về quyền lợi giữa cấp này với cấp khác, khi có thành viên không thực hiện đúng cam kết và sự khác biệt về nhận thức của các thành viên ở mỗi cấp.
Giải quyết xung đột này bằng cách qui định, phân cấp rõ quyền và trách nhiệm của từng cấp trung gian. Ví dụ: qui định mức chiết khấu của các trung gian rõ ràng (Nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đơn vị xây dựng), yêu cầu trung gian phải thực hiện, công ty có sự kiểm tra việc thực hiện đó. Nếu trung gian nào vi phạm, công ty có thể cắt giảm chiết khấu dành cho trung gian đó để tăng chiết khấu cho trung gian khác.
Ngoài ra công ty có thể sử dụng các sức mạnh của mình để giải quyết xung đột như:
- Sức mạnh tương thưởng: Là phần thưởng dành cho thành viên có hiệu quả hoạt động tốt hoặc để kích thích các thành viên hoạt động tốt hơn. Chẳng hạn: Phần thưởng, tặng phẩm vào các dịp lễ tết, ưu đãi về công nợ, nguồn hàng, hỗ trợ chi phí vận chuyển ...
- Sức mạnh cưỡng chế: Là các đòn trừng phạt của công ty đối với các thành viên khi họ không tuân theo các qui định của công ty, chẳng hạn: cắt nguồn hàng, chấm dứt tư cách trung gian trong kênh ...
Đặc biệt nên có sự kết hợp khéo léo giữa sức mạnh tương thưởng và sức mạnh cưỡng chế để vừa giám sát ràng buộc các thành viên lại vừa kích thích năng lực hoạt động của họ, và các sức mạnh này phải được sử dụng thường xuyên.
Để đánh giá định kỳ hoạt động của các thành viên trong kênh là việc hết sức quan trọng vì một kênh phân phối dù tốt đến đâu cũng không thể đạt được hiệu quả lâu dài. Chỉ thông qua công tác đánh giá mới giúp nhà quản trị biết được những thành viên trong kênh hoạt động như thế nào để có biện pháp kích thích điều chỉnh kịp thời, để kênh hoạt động có hiệu quả đạt được mục tiêu chung của công ty.
3.3.4.1. Tiêu chuẩn đánh giá các thành viên kênh
Để công việc này đạt được hiệu quả đòi hỏi công ty phải xây dựng những tiêu chí đánh giá các trung gian sau đây:
+ Tốc độ tăng về doanh số tiêu thụ của các trung gian: đây cũng là một tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá các trung gian vì qua tiêu chuẩn này chúng ta có thể nhìn thấy được khả năng mở rộng qui mô của trung gian, sự hợp tác của các trung gian có được lâu dài hay không nó cũng được thể hiện qua tiêu chuẩn này (tăng bao nhiêu phần trăm so với năm trước).
+ Trên cơ sở kế hoạch tiêu thụ và doanh số trong kỳ của trung gian, cũng như các yếu tố ảnh hưởng về mùa vụ, thời tiết của từng vùng thị trường. Công ty dự tính % hoàn thành kế hoạch cho từng thành viên trên cơ sở kế hoạch đã xây dựng. Việc hoàn thành kế hoạch tiêu thụ của công ty do khách hàng quyết định là chính. Do vậy trong quy trình xây dựng kế hoạch cho từng thành viên kênh, cũng cần bàn bạc và động viên khách hàng cùng hợp tác thực hiện, tính phần trăm hoàn thành kế hoạch
Doanh số kế hoạch cần căn cứ tỷ trọng từng khách hàng
Ngoài ra còn so sánh con số tuyệt đối : Doanh số (năm t) - Doanh số (năm t-1) là bao nhiêu so với phần trăm hoàn thành kế hoạch.
+ Thời hạn thanh toán: Cùng với chính sách chiết khấu hỗ trợ thanh toán của công ty, công ty sẽ xem xét thời hạn thanh toán của các trung gian và các khoản nợ của các trung gian vì nếu công ty kiểm tra đánh giá kỹ sẽ làm giảm đi rủi ro trong kinh doanh của
Doanh số ( năm t) - Doanh số (năm t-1)
Tốc độ tăng (Ti) = X 100% Doanh số (năm t-1)
Doanh số thực hiện - Doanh số kế hoạch
(Ki) = X 100%
Doanh số kế hoạch
Doanh thu thành viên thứ i
Tỷ trọng thành viên thứ i = X 100% Tổng doanh thu trong khu vực
công ty đồng thời qua đó công ty cũng tìm hiểu để có thể hỗ trợ nhằm khai thác tốt nhu cầu tại các trung gian đó.
Thực tế các khách hàng mua hàng trong tháng và thực hiện thanh toán số tiền hàng đó trong tháng, thường họ tận dụng tối đa hiệu xuất của đồng vốn và chỉ thanh toán vào những ngày cuối tháng. Để khắc phục tình trạng này công ty cần có quy định thời hạn thanh toán cụ thể hoặc thực hiện chiết khấu thanh toán như: Nhận hàng và thanh toán công nợ trong vòng 5 ngày được chiết khấu 1.5%, 10 ngày chiết khấu 1%. Quá thời hạn trên không được chiết khấu. Đồng thời tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng tới thời hạn thanh toán, nguyên nhân nào là hợp lý , nguyên nhân nào chưa hợp lý để từ đó có những tác động kịp thời .
+ Mức độ hợp tác: Tiêu chuẩn này sẽ cho cho thấy được sự ân cần họ sẽ sẵn sàng hợp tác lâu dài với công ty. Từ đó công ty sẽ tạo thêm điều kiện để cùng nhau hoạt động tốt hơn góp phần hoàn thành tốt mục tiêu chiến lược của công ty đề ra.
+ Khả năng thu thập thông tin: là một nhân tố quan trọng để đánh giá các thành viên trong hệ thống kênh phân phối. Một số thành viên kênh thường xuyên nắm bắt được sự biến động của thị trường, thị hiếu của khách hàng từ đó có ý kiến đóng góp có giá trị cho công ty. Đồng thời họ thường có doanh số bán cao hơn.
Bảng đánh giá hiệu quả hoạt động từng trung gian: căn cứ số liệu 3 năm
Chỉ tiêu tương đối Chỉ tiêu tuyệt đối Điểm Đánh giá
- % hoàn thành kế hoạch 1 2 3 Không tốt Tốt Rất tốt - Tốc độ tăng trưởng 1 2 3 Không tốt Tốt Rất tốt
- Thời hạn thanh toán
1 2 3 Không tốt Tốt Rất tốt - Mức độ hợp tác 1 2 3 Không tốt Tốt Rất tốt Tổng
Quy trình đánh giá
3.3.4.2. Phương pháp đánh giá
Để đạt được hiệu quả trong quản lý công ty áp dụng phương pháp cho điểm để đánh giá các tiêu chuẩn đề ra:
- Tốc độ tăng trưởng nếu tăng từ 7- 10% thì được đánh giá 2 điểm và nếu tăng trên 10% thì được đánh giá 3, trường hợp còn lại sẽ được đánh giá 1 điểm.
- Doanh số dựa vào mức chỉ tiêu của công ty đề ra để đánh giá cho tiêu chuẩn này.
- Khả năng thanh toán từ 1-10 ngày thì được đánh giá 3 điểm, và nếu từ 10-20 ngày thì được đánh giá 2 điểm, trường hợp còn lại sẽ được đánh giá 1 điểm.
Tổng hợp thông tin Đánh giá
Tổ chức khen thưởng
Qua sổ sách của công ty Dựa vào tiêu chuẩn trong bản
đánh giá
KẾT LUẬN
Trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt trong xu thế khu vực hoá, quốc tế hoá, hiện nay thị trường là yếu tố sống còn của mọi doanh nghiệp. Cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ trên thị trường là thực tế mà các doanh nghiệp đang phải đối mặt. Muốn không bị thất bại trong cạnh tranh, không bị thị trường đào thải thì doanh nghiệp phải luôn tìm các biện pháp quản trị tối ưu phù hợp với sự vận động của thị trường. Để đảm bảo sự vững mạnh của doanh nghiệp và nâng cao sức cạnh tranh của mình, việc quản trị tốt kênh phân phối sẽ góp phần đáng kể trong quá trình phát triển của công ty.
Hy vọng trong thời gian tới công ty sẽ chú trọng hơn đến việc hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối để ngày càng khẳng định vị thế của mình đối với các đối thủ cạnh tranh khác.
Qua bài luận văn này, em xin gởi lời cảm ơn chân thành đến Ths. Trần Phương Hạnh và em hy vọng rằng những đóng góp nhỏ bé của mình sẽ góp phần làm cho công ty được hoàn thiện hơn để có thể nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường.