Bên cạnh những kết quả đạt được trong viêc quản trị rủi ro của VIB thì ngân hàng cũng còn nhiều hạn chế. Như đã phân tích tình hình quản trị rủi ro cho vay của ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt nam cho thấy công tác quản trị rủi ro cho vay còn không ít những hạn chế cần khắc phục trong thời gian tới:
+ Công tác đánh giá và đo lường rủi ro chưa đi vào thực chất:
Mặc dù ngân hàng VIB đã tiến hành chấm điểm và xếp hạng tín dụng khách hàng theo quy định của quốc tế và nhà nước Việt Nam, song công tác đo lường RRTD chưa được linh hoạt theo biến động của nền kinh tế, không linh hoạt trong khâu cho vay dẫn đến quy mô cho vay không tương xứng vói năng lực huy động vốn. Việc xếp hạng hộ gia đình chưa được thực hiện nên ngân hàng chưa có được chiến lược lựa chọn cho vay hộ gia đình hiệu quả.
+ Chất lượng thẩm định dự án chưa đáp ứng yêu cầu quản lý RRTD:
Hiện tại, công tác thẩm định mới chỉ dự trên số liệu do khách hàng báo cáo, hiệu quả kinh tế của dự án chưa được ngân hàng thấm định lại theo cách tính của ngân hàng,
chính xác chưa cao, do đó các dự báo RRTD dựa trên kết quả thẩm định dự án có độ tin cậy thấp.
+ Công tác kiểm tra trong và sau khi cho vay chưa được chú trọng đúng mức: Khi khoản vay được ngân hàng giải ngân xong, cán bộ tín dụng thường ít quan tâm tới tình hình hoạt động của doanh nghiệp mà chỉ quan tâm tới việc trả nợ của khách hàng, như vậy có thê tiền lãi mà khách hàng trả cho ngân hàng không phải từ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, mà khách hàng cố ý che mắt ngân hàng.
+ Chất lượng công tác thu thập, xử lý thông tin phục vụ công tác dự báo và phòng ngừa RRTD chưa thật sự tốt:
Hiện nay, do sự thiếu đồng bộ và tính hiệu lực của các văn bản pháp lý thấp nên các thông tin mà doanh nghiệp và các cơ quan chức năng cung cấp hầu hết đều còn nhiều vấn đề về độ tin cậy, có thể là giả tạo. Ngoài ra, sau khi đã thu thập được thông tin cần thiết, ngân hàng VIB chưa tổ chức tốt ở khâu lưu giữ, bảo quản và cung cấp thông tin, từ đó thông tin có thể không được cung cấp một cách đầy đủ, kịp thời.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Trên cơ sở những lý luận được đề cập ở chương 1, chương 2 đã đi sâu và làm rõ thực trạng của công tác quản trị RRTD tại ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam. Qua đó đưa ra những đánh giá, nhận định về kết quả đạt được, những mặt còn hạn chế cần khắc phục. Đây là cơ sở để đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác quản trị RRTD tại ngân hàng VIB.
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƢỜNG CÔNG TÁC NGĂN NGỪA VÀ XỬ LÝ NỢ XẤU TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM (VIB) 3.1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN QUỐC TẾ
3.1.1. Định hƣớng phát triển chung của ngân hàng thƣơng mại cổ phần Quốc tế tế
Tại cuộc họp hội đồng được tổ chức ngày 29/03/2018, VIB đã có những phươnghướng và mục tiêu phát triển trong thời gian tới như sau:
Bảng 3.1. Một số chỉ tiêu tài chính dự kiến năm 2018 của VIB
(đơn vị : tỷ đồng) STT Chỉ tiêu Kế hoạch 2018 Thực hiện 2017 % tăng
1 Lợi nhuận trước
thuế 2,005 1,405 43% 2 Tổng dư nợ tín dụng - Phương án 1 105,220 84,176 25% - Phương án 2 95,960 84,176 14% Trong đó:
Dư nợ cho vay - Phương án 1 99,830 79,864 25% - Phương án 2 91,045 79,864 14%
3 Tổng huy động 105,000 87,357 20% Trong đó tiền gửi
khách hàng 82,000 68,378 20% 4 Tỷ lệ nợ xấu < 3.0% 2,49%
5 Đẩu tư tài sản 295 226 31%
6 Tổng tài sản 150,231 123,159 22%
( Nguồn Tài liệu hội đồng cổ đông VIB năm 2018, www.vib.com.vn)
Phương hướng hoạt động trong năm 2018 của HĐQT sẽ tiếp tục nhất quán với chiến lược đã đề ra bám sát các chức năng, nhiệm vụ của HĐQT theo bảy nhóm hoạt động dưới đây:
Định hướng, phê duyệt và giám sát việc thực thi chiến lược và các sáng kiến chiến lược. Hoạt động chuyển đổi của VIB giai đoạn 2017-2021 sẽ đi theo một chiến lược rõ ràng với các trọng điểm kinh doanh ưu tiên, công cụ quản lý sắc bén, quan hệ đối tác chiến lược và công tác truyền thông hiệu quả. Bên cạnh đó, các sáng kiến chiến lược còn tập trung vào sáng tạo (innovation), lãnh đạo, quản trị, kiểm soát chi phí và quản trị vổn.
Rà soát kết quả tài chính, tình hình hoạt động và tuân thủ, nhầm hoàn thiện mồ hình hoạt động, tăng cường hiệu quả kinh doanh và hệ thống kiểm soát, đổng thời đảm bảo sự chân thực trong báo cáo và cung cấp đầy đủ các thông tin quan trọng tới cổ đông.
Định hướng, phê duyệt mô hình quản trị, khẩu vị rủi ro và các giao dịch tín dụng lớn
Phê duyệt các quyết định quan trọng về nhân sự và định hướng văn hóa doanh nghiệp.
Kiện toàn mô hình quản trị doanh nghiệp tiên tiến và hướng tới tiêu chuẩn quản trị quốc tế. Hoàn thiện cấu trúc quản trị doanh nghiệp tại VIB dựa trên cơ sở trách nhiệm và tính minh bạch cao của cả tập thể HĐQT; xây dựng môi trường làm việc dân chủ, cấu trúc quản trị doanh nghiệp tiên tiến và đảm bảo phù hợp với điều kiện hoạt động của VIB; tổ chức vận hành của HĐQT, BKS, BĐH cỏ hiệu quả cao cùng với sự tham gia của các thành viên có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm quốc tế, tiếp tục định vị VIB trên thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam là một tổ chức có tính minh bạch cao và cấu trúc quản trị hiện đại, hiệu quả.
Kết nối và tạo dựng các quan hệ chủ chốt, chủ động xây dựng các chương trinh tiếp cận các nhà đấu tư tiềm năng, tạo dựng quan hệ chặt chẽ và lâu dài với các khách hàng lớn và chất lượng, đổng thời duy trì mối tương tác liên tục và hiệu quả với cổ đông và cộng đồng xã hội.
Đưa ra định hướng chiến lược vế thương hiệu, theo đó HĐQT định hướng và hỗ trợ BĐH trong các hoạt động xây dựng và quảng bá thương hiệu VIB. Hoạt động này được triển khai thường xuyên liên tục thông qua 4 thành tố là sản phẩm tốt, chiến lược và kênh bán hàng-dịch vụ tốt, con người tốt và truyền thông tốt.
Bên cạnh đó, HĐQT tiếp tục theo sát cùng với Trung tâm chuyển đổi để thúc đẩy hoạt động chuyển đổi, tập trung vào việc tiếp tục cải tiến và giới thiệu các sản phẩm và giá có tính cạnh tranh cao, tăng cường dịch vụ khách hàng và tăng trưởng khách hàng chất lượng, tăng cường quy mô và năng suất của lực lượng bán hàng, xây dựng các nển tảng bán hàng tiên tiến, quản trị rủi ro và tuân thủ, trong đó có Basel II.
3.1.2. Định hƣởng phát triển hoạt động tín dụng tại ngân hàng thƣơng mại cổ phần Quốc tế
Nhằm đạt được mục tiêu và tầm nhìn như trên ngoài hàng loạt các hành động mà ngân hàng đã và đang làm như: Triển khai các hoạt động nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, chất lượng nhân lực, tăng trưởng doanh thu và huy động vốn, tối ưu hóa chi phí, tăng cường công tác quản lý rủi ro,.. .thì ngân hàng cũng thực hiện một số những định hướng trong hoạt động cho vay như:
VIB đang tập trung cho vay vào phân khúc khách hàng cụ thể tại nhiều tỉnh thành phố theo đó VIB tập trung vào khách hàng có nguồn thu nhập cao, khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ.
VIB đang tập trung vào ngân hàng bán lẻ, theo đó VIB sẽ tập trung hơn vào việc tăng trưởng dư nợ đối với khách hàng cá nhân.
Dừng cấp tín dụng đối với những ngành hàng/ sản phẩm có tỷ lệ nợ quá hạn/tổng dư nợ ngành hàng đó vượt quá 5% hoặc có tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ ngành hàng đó vượt 2%.
Hạn chế cấp tín dụng đối với những ngành hàng / sản phẩm có tỷ lệ nợ quá hạn/tổng dư nợ ngành hàng đó vượt quá 7% hoặc có tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ ngành hàng đó vượt quá 3%.
Duy trì nợ quá hạn <3%.
3.1.3. Định hƣớng công tác quản trị rủi ro tín dụng tại ngân hàng thƣơng mại cổ phần Quốc tế
Trong năm 2018, Khối Quản trị rủi ro của VIB sẽ hướng đến 4 mục tiêu lớn sau:
Tiếp tục tập trung vào việc hỗ trợ các mục tiêu tăng trưởng của các khối kinh doanh một cách thận trọng và bền vững.
Giải quyết vấn đề vể danh mục khoản vay rủi ro cao và nợ xấu còn tộn đọng của Ngân hàng bằng cách mua lại toàn bộ trái phiếu VAMC.
Tiếp tục tăng cường khuôn khổ quản lý rủi ro hoạt động được xây dựng trên ba tuyến phòng thủ vững chắc, được hỗ trợ bởi việc thực hiện hệ thống CNTT Quản lý rủi ro hoạt động tập trung mới.
Đạt được tuân thủ Basel II.
3.2. GIẢI PHÁP HẠN CHẾ TÌNH TRẠNG NỢ XẤU VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ XỬ LÝ NỢ XẤU TẠI NHTMCP QUỐC TẾ VIB QUẢ XỬ LÝ NỢ XẤU TẠI NHTMCP QUỐC TẾ VIB
3.2.1. Nâng cao hiệu quả mô hình tổ chức quản trị rủi ro tín dụng
Ngân hàng TMCP Quốc Tế đã xây dựng mô hình quản trị RRTD theo định hướng tập trung, tuy nhiên việc thực hiện mô hình tập trung chưa thực sự phù họp với khả năng và các điều kiện của ngân hàng, do đó, ngân hàng thực hiện mô hình trên kết cơ sở kết họp giữa mô hình tập trung và phân tán. ngân hàng đã phân tách các chức năng rõ ràng theo mô hình tập trung, song vẫn thực hiện chính sách phân quyền phán quyết tín dụng và việc quản lý thông tin từ chi nhánh thông qua số liệu báo cáo từ xa mà chưa có hệ thống thông tin tập trung lên hội sở. Đe từng bước hoàn thiện mô hình quản lý tập trung, ngân hàng nên xây dựng 2 trung tâm phê duyệt tín dụng tập trung cho 2 miền Bắc và Nam, theo đó toàn bộ các khoản vay của các chi nhành miền Bắc sẽ do trung tâm phê duyệt tập trung tại miền Bắc đảm nhận và phê duyệt; các khách hàng vay ở các chi nhánh miền Nam sẽ do trung tâm miền Nam thực hiện.
3.2.2. Hoàn thiện hệ thống đo lƣờng rủi ro tín dụng
Việc hoàn thiện được hệ thống đo lường rủi ro khi đó mới đánh đúng thực chất khách hàng và phân loại nợ cũng như trích dự phòng rủi ro chính xác. Việc đánh giá đúng được thực chất khách hàng ngày từ khi thẩm định căn cứ vào công cụ đo lường rủi ro là một bước giảm thiểu RRTD tiềm ẩn trong tương lai một cách hiệu quả nhất.
Đê hoàn thiện hệ thống đo lường rủi ro tín dụng ngân hàng cần có dữ liệu thông tin mạnh, cập nhật và hiện đại để có thể áp dụng các mô hình đo lường rủi ro từng khoản mục riêng lẻ hay cả danh mục cho vay một cách định lượng, dần giảm trừ yếu tố định tính, tăng tính chính xác cho khâu thấm định, tích cực đổi mới hoạt động của bộ phận thông tin tín dụng tại hội sở chính nhằm đạt được yêu cầu đặt ra của công tác thông tin tín dụng thông qua việc tuyển lựa và đào tạo cán bộ chuyên môn đáp ứng được yêu cầu của công việc:
Xây dựng kế hoạch phát triển hệ thống công nghệ tin học tổng thể, mang tính dài hạn có lộ trình: Hàng năm tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin, truyền thông để phát triển những phương thức thanh toán điện tử mới. Đẩy mạnh phát triển công nghệ, phần mềm tưong thích để phát triển các phương thức thanh toán mới giúp tạo lợi thế cạnh tranh riêng biệt.
Lên kế hoạch chỉnh sửa, nâng cấp phần mềm corebank đảm bảo hệ thống thông tin, dữ liệu được quản lý chính xác, khoa học. Từ ngày 18/09/2007 ngân hàng TMCP Quốc tế đã triển khai thành công hệ thống Core Banking (ngân hàng lõi), hệ thống chuyên mạch tài chính và thẻ phát triển trên nền tảng công nghệ điện toán lưới của Oracle, cùng với đó hên tục nâng cấp các phiên bản mới hàng năm.
Lập tổ chuyên trách thực hiện quản lý, thu thập, xử lý, cung cấp thông tin chi tiết theo từng danh mục đầu tu, lĩnh vực cho vay, từng khách hàng , từng khoản vay.. .để bộ phận kinh doanh có thể phân tích đánh giá danh mục đầu tu phục vụ công tác quản trị điều hành hoạt động cho vay.
Cần ban hành quy chế thông tin trong nội bộ hệ thống ừong đó quy định ừách nhiệm cũng như quyền hạn của các chi nhánh trong việc cung cấp thông tin cũng như sử dụng thông tin. Thiết lập hệ thống thông tin nội bộ có khả năng nắm được các thông tin về danh mục đầu tư, đặc biệt nhóm
Cần thiết lập các thỏa ước và dành một phần chi phí nhằm thu thập và mua thông tin từ các cơ quan cung cấp thông tin chuyên nghiệp cũng như các Bộ, ngành của Nhà nước nhằm khai thác kịp thời các thông tin về tình hình kinh tế, tình hình phát triển một số ngành, lĩnh vực mà ngân hàng thực hiện đầu tư.
Xây dựng chế độ đãi ngộ, lương thưởng thỏa đáng đối với những chuyên gia thông tin có khả năng phân tích, đánh giá, dự báo.
Hoàn thiện hệ thống đo lường rủi ro tín dụng
Trên cơ sở hoàn thiện hệ thống thông tin nội bộ, ngân hàng tiếp tục xây dựng và hoàn thiện hệ thống đo lường rủi ro tín dụng. Nếu hệ thống thông tin dữ liệu của ngân hàng hiện đại và cập nhật thường xuyên thì việc áp dụng các mô hình đo lường rủi ro tín dụng sẽ được tiến hành một cách thuận lợi.
Cải thiện hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ trên cơ sở chấm điểm khách hàng từ 9 nhóm khách hàng hiện nay lên con số lớn hơn, hoàn thiện hơn, để có thể áp dụng đối với các gia đình hay cá nhân có nhu cầu vay chi tiêu trong giai đoạn tiếp theo đạt hiệu quả cao. Rà soát lại hệ thống chấm điểm xếp hạng khách hàng cá nhân để thiết lập hệ thống phân hạng khách hàng cá nhân theo chuẩn mực quốc tế, phù hợp với điều kiện Việt Nam.
Đa dạng hóa các tiêu chí đánh giá trong hệ thống chấm điểm và xếp hạng khách hàng theo từng nhóm ngành nghề đa dạng như thực tế hiện nay.
Hình thành tổ chuyên nghiệp gồm những cán bộ chuyên gia có khả năng phân tích, đánh giá, tông họp về thông tin thu thập và kết quả chấm điểm, từ đó đưa ra cácdự báo trong tưong lai về khả năng trả nợ của khách hàng, tiềm năng của các mặt hàng, lĩnh vực kinh tế, nắm bắt chính sách của Nhà nước, bộ ngành trên phạm vi cả nước cũng như từng địa phưong một cách kip thời để trợ giúp cho ngân hàng trong việc hoạch định chính sách cho vay nói chung và từng khoản vay nói riêng.
3.2.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị danh mục cho vay
Danh mục cho vay (DMCV) là danh mục tất cả các khoản vay của ngân hàng tại một thời diêm nhất định. DMCV được trình bày theo nhiều tiêu thức khác nhau: Khách hàng, mặt hàng, sản phâm, khu vực địa lý.. . Việc kiểm soát các rủi ro tiềm ẩn của các nhóm khoản vay cũng không kém phần quan trọng hơn việc quản lý rủi ro trong từng khoản vay. Hơn nữa, việc theo dõi, đánh giá toàn DMCV sẽ cung cấp một bức tranh hoàn hảo hơn về mức độ rủi ro tín dụng của ngân hàng.
Với mục đích quản trị RRTD cho ngân hàng, giúp giảm thiêu rủi ro và nâng cao hiệu quả kinh doanh, bằng việc phân tích DMCV, ngân hàng có thể đánh giá được ngành hàng nào, sản phẩm nào, khách hàng nào thi cho vay có hiệu quả, an