8. Bố cục của luận văn
2.4.2 Những khó khăn và tồn tại
- Sự cạnh tranh ngày càng tăng do ngày càng có nhiều Chi nhánh Ngân hàng hoạt động tại địa bàn tỉnh.
- Dịch vụ NHĐT chưa được khách hàng đón nhận vì còn mang tính chất mới mẻ và hiện đại
- Sự quảng bá sản phẩm dịch vụ còn hạn chế, khách hàng chưa có sự tư vấn chuyên sâu về các sản phẩm dịch vụ nên chưa hiểu hết được tiện ích của dịch vụ NHĐT.
- Lỗi về đường truyền còn xảy ra thường xuyên dẫn tới sự cố về giao dịch qua NHDT làm gia tăng sự khiếu nại và khắc phục sự cố gây nên nhiều trở ngại cho khách hàng.
- Cơ cấu nhân sự còn mỏng và hầu hết còn kiêm nhiệm và đặc biệt chưa được đào tạo chuyên sâu về kỹ năng bán hàng trong công tác bán hàng và tư vấn.
- Phát triển dịch vụ NHĐT tại ngân hàng không đồng đều, nhiều tính năng mới trong dịch vụ chưa được khai thác một cách triệt để
- Hướng dẫn giải quyết khiếu nại còn chậm
2.4.3 Nguyên nhân các tồn tại tại VCB Đà Lạt
Có thể nói, sự tăng trưởng các dịch vụ chính của Ngân hàng điện tử tại VCB Đà Lạt trong giai đoạn 2012- 2014 là đáng ghi nhận. Tuy nhiên, chi nhánh vẫn chưa phát huy đầy đủ tiềm năng phát triển do các nhóm nguyên nhân như sau:
2.4.3.1 Đối thủ cạnh tranh
Địa bàn hoạt động chính của Chi nhánh là tại tỉnh Lâm Đồng- trong đó thành phố Đà Lạt vẫn là thị trường chính. Tuy nhiên, hoạt động mở rộng thị trường và duy trì thị phần còn gặp nhiều khó khăn do: tốc độ tăng trưởng quy mô dân số còn chậm, cụ thể hơn dân số Đà Lạt chiếm 17% số dân toàn tỉnh, với 43.135 hộ, 210.633 nhân khẩu, tốc độ gia tăng dân số trung bình cả giai đoạn 2006 - 2010 khoảng 1,5%/năm. Mật độ dân số trung bình khoảng 515 người/km2, dân cư phân bố không đồng đều, khu vực nội thành có đến 933 người/km2, nhưng ở các xã vùng ven chỉ có 103 người/km2.
Với quy mô dân số còn hạn chế, việc mở rộng thị trường còn gặp khó khăn khi trên địa bàn tỉnh do số lượng Ngân hàng và phòng giao dịch các Ngân hàng khác rất đông đảo. Hầu hết dịch vụ NHĐT được biết đến ở các ngân hàng trung tâm còn địa bàn huyện xa trung tâm thì chưa được đầu tư xây dựng nên hạn chế cho việc sử dụng và gia tăng khách hàng sử dụng dịch vụ NHĐT còn hạn chế. Theo số liệu thống kê từ Ngân hàng Nhà nước tỉnh Lâm Đồng, số lượng các Ngân hàng tại địa bàn trong giai đoạn 2013- 2014 có 41 Ngân hàng và các tổ chức tín dụng nằm trên địa bàn tỉnh, đặc biệt ngay tại trung tâm thành phố Đà lạt nơi có VCB Đà Lạt hoạt động thì có tới gần chục NH TMCP, NH của Nhà nước với bề dày kinh nghiệm và hoạt động lâu năm trên địa bàn nằm ngay cạnh như NH Nông Nghiệp, NH Đầu Tư, NH Công Thương, NH Sài Gòn Thương Tín…và rất nhiều ngân hàng khác có quy mô nhỏ như NH Xuất Nhập khẩu, NH Á Châu, NH Đông Á, NH Sài Gòn Hà Nội, NH Quốc tế….Điều này làm hạn chế việc gia tăng thị phần về dịch vụ NHĐT của ngân hàng trên địa bàn tỉnh Lâm Đồng.
Bảng 2.9: Số lƣợng Ngân hàng thƣơng mại có trên địa bàn Tỉnh Lâm Đồng giai đoạn 2013 - 2014
STT Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014
1 Số lượng NHTM Nhà nước 8 8
2 Số lượng NHTM Cổ phần 11 12
3 Số lượng Quỹ Tín dụng nhân dân 21 21
2.4.3.2 Sự phát triển không đồng đều các dịch vụ E-banking tại Ngân hàng
Tại VCB Đà Lạt, các sản phẩm dịch vụ có mức phát triển khác nhau. Trong đó, số lượng tuyệt đối các sản phẩm thẻ chênh lệch đáng kể so với các nhóm dịch vụ SMS Banking và Internet Banking. Điều này cho thấy sản phẩm thẻ được đưa đến người tiêu dùng tuy nhiên khách hàng sử dụng dịch vụ NHĐT còn thấp chưa hiểu hết về tiện ích sử dụng của dịch vụ này.
- Việc quảng cáo các sản phẩm điện tử của Vietcombank không được tổ chức hay tổ chức một cách đơn giản chưa tạo được sự chú ý nơi khách hàng.
- Sự hiểu biết của cán bộ ngân hàng về các dịch vụ NHĐT chưa cao ảnh hưởng đến khả năng tư vấn, quảng bá dịch vụ với khách hàng.
- Chưa tiến hành việc phân khúc khách hàng theo nhóm, độ tuổi, nhu cầu sử dụng để có sự cung ứng dịch vụ NHĐT và chăm sóc KH phù hợp.
- Dù đã triển khai dịch vụ liên ngân hàng 24/7 qua ATM và Internet thông qua số thẻ của người nhận song chưa được quảng bá sâu rộng để KH hiểu về tính năng và sử dụng hiệu quả, chưa được mở rộng ra kênh Mobile – Banking như NH TMCP HD bank, NH Kỹ thương VN, và tính đến tháng 5/2015 đã có 19 NH chính thức triển khai dịch vụ chuyển tiền nhanh thông qua số tài khoản người nhận trên các kênh dịch vụ ATM, Internet, Mobile – banking mà VCB vẫn chưa đưa vào khai thác sừ dụng.
Đa phần khách hàng mới được phát hành thẻ thông qua các chiến dịch quảng bá, giới thiệu sản phẩm. Theo đó, các khách hàng được miễn phí phát hành và các chi phí liên quan khác. Do vậy, tỷ lệ khách hàng có nhu cầu thật sự trong việc sử dụng thẻ còn cần nhiều điều tra để làm rõ.
2.4.3.3 Những bất lợi và thiếu tính chuyên nghiệp trong giao dịch
Quy mô nhân sự của chi nhánh còn nhỏ. Ngoài ra, VCB Đà Lạt chỉ có 03 cán bộ hoạt động liên quan đến phát triển dịch vụ Ngân hàng điện tử. Đội ngũ nhân sự này chịu trách nhiệm toàn bộ trong các công tác liên quan đến phát hành, giải đáp thắc mắc, xử lý sự cố,… nên hiệu suất còn chưa cao.
Bên cạnh đó, do đặc thù công tác, nhiều cán bộ của bộ phận phải kiêm nhiệm nhiều vị trí công tác khác nên tính chuyên nghiệp trong giao dịch với khách hàng bị hạn chế.
2.4.3.4 Tốc độ đường truyền chưa ổn định
Hiện tại, VCB Đà Lạt đang sử dụng dịch vụ viễn thông của nhà cung cấp FPT với tốc độ 45Mbps.
Tuy tốc độ đường truyền viễn thông đã được khắc phục so với giai đoạn trước đó nhưng thực tế, tính ổn định và liên tục của dịch vụ còn phụ thuộc chính vào nhà cung cấp và vẫn xảy ra nhiều sự cố trong quá trình hoạt động khi xảy ra các sự cố đứt cáp quang, bảo trì bảo dưỡng.
2.4.3.5 Hướng dẫn sử dụng và giải đáp thắc mắc, khiếu nại của khách hàng còn chậm chậm
Mô hình chuyên viên tư vấn cho khách hàng chưa được áp dụng tại VCB Đà Lạt. Do vậy, chi nhánh vẫn thiếu những nhân sự được đào tạo chuyên nghiệp cho các hoạt động tư vấn, giải đáp thắc mắc nên:
- Thời gian giao dịch và xử lý sự cố còn chậm.
- Vấn đề bảo mật thông tin và điều khoản xử lý tranh chấp chưa được quan tâm đúng mức.
- Vấn đề giải quyết sự cố, thắc mắc của khách hàng chưa được tổ chức thực hiện một cách chuyên nghiệp. Khách hàng thắc mắc không biết hỏi ai, đa số quay lại nơi khách hàng đăng ký sử dụng dịch vụ để hỏi. Tuy nhiên, bộ phận này chỉ có chức năng thực hiện đăng ký cho khách hàng chứ không phải xử lý sự cố. Do đó khách hàng phải chờ đợi lâu.
Bên cạnh đó, theo quy trình nghiệp vụ liên quan đến hoạt động khiếu nại liên quan đến hoạt động thẻ thanh toán, khách hàng còn phải tiến hành làm việc với Hội sở chính cho mỗi thắc mắc liên quan đến thừa/thiếu tiền trong quá trình sử dụng thẻ ATM. Do vậy, bình quân mỗi khách hàng phải chờ đợi trong vòng 5-7 ngày để được giải quyết các thắc mắc khiếu nại.
2.4.3.6 Công tác Maketing chưa chuyên nghiệp, nguồn nhân lực Maketing cho dịch vụ còn mỏng và hạn chế dịch vụ còn mỏng và hạn chế
Hiện tại, Chi nhánh vẫn chưa có quyền tự quyết trong việc thực hiện các chiến dịch Marketing và vẫn tiến hành thông qua Hội sở chính. Công tác Marketing vẫn chỉ được tiến hành qua các kênh truyền thống như phương tiện truyền thanh, truyền hình, brochure và back drop nên:
- Việc triển khai các sản phẩm dịch vụ nói chung và dịch vụ NHĐT thường diễn ra chậm hơn so với các ngân hàng TMCP khác.
- Công tác đầu tư nghiên cứu các sản phẩm mới chưa được quan tâm nhiều và đầu tư đúng mức.
2.4.3.7 Trình độ dân trí còn hạn chế
Hầu hết trình độ dân trí còn hạn chế, việc tiếp cận với công nghệ hiện đại để sử dụng dịch vụ hiện đại còn hạn chế. Một mặt do thói quen tâm lý ngại tiếp cận dịch vụ ngân hàng hiện đại của người Việt Nam, một mặt do bị ảnh hưởng bởi các vụ án trong nước và nước ngoài liên quan đến bảo mật CNTT đã làm suy giảm niềm tin của khách hàng sử dụng dịch vụ NHĐT hiện đại của ngân hàng.
2.5 Kết luận Chƣơng 2
Chương 2 đã giới thiệu quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam và Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Đà Lạt. Thông qua các bảng biểu, số liệu cụ thể tác giả đã đánh giá khái quát về thực trạng sử dụng các dịch vụ Ngân hàng điện tử tại VCB Đà Lạt và so sánh với các chi nhánh Ngân hàng trên địa bàn tỉnh. Với kết quả đạt được trong vòng nhiều năm qua về quản lý, kinh doanh cũng như sự phát triển về công nghệ đã giúp VCB Đà lạt có những lợi thế để phát triển các dịch vụ NHĐT. Tuy nhiên bên cạnh những thuận lợi , những thành công đạt được VCB Đà Lạt vẫn còn những khó khăn nhất định trong việc phát triển dịch vụ này. Việc phân tích những khó khăn, hạn chế chương 2 sẽ là nền tảng cho các giải pháp cụ thể, khả thi ở chương 3 nhằm giúp VCB Đà Lạt hoàn thiện trong việc phát triển dịch vụ NHĐT chiếm lĩnh được thị trường và tạo lợi thế cạnh tranh, hội nhập chung vào xu thế chung của thời đại.
CHƢƠNG 3: HỆ THỐNG GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG
MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐÀ LẠT.
3.1 Định hƣớng hoạt động của Vietcombank Trung Ƣơng và Vietcombank Đà Lạt đến năm 2020
3.1.1 Đối với Vietcombank Trung Ƣơng
Trong giai đoạn tới, Vietcombank tiếp tục nỗ lực phấn đấu với tinh thần trách nhiệm cao nhất để hiện thực hóa những mục tiêu kế hoạch đã đặt ra, tiếp tục có những bước đột phá, ghi thêm những dấu ấn mới trong năm 2015 - năm có tính chất bản lề trong việc hoàn thành Đề án tái cơ cấu Vietcombank và thực thi chiến lược phát triển đến năm 2020. Tất cả nhằm tạo ra những tiền đề vững chắc để đưa Vietcombank vững bước trên con đường trở thành Ngân hàng số 1 tại Việt Nam và có vị thế trong khu vực, được quản trị theo các thông lệ tốt nhất, xứng đáng với niềm tin của các cơ quan quản lý, niềm tin và kỳ vọng của các nhà đầu tư, của hàng triệu khách hàng.
Vietcombank sẵn sàng trở thành “vua” bán lẻ là tiêu chí cũng như định hướng của Ngân hàng đặc biệt ưu tiên phát triển ngân hàng điện tử. Để đón đầu xu hướng phát triển, hiện Vietcombank đang chú trọng dồn lực phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử. Xác định hai dòng chảy quan trọng là di động và số hóa dịch vụ Mobile – banking, Internet – Banking để có thể vượt trội so với các Ngân hàng Thương mại khác. Hiện website của Vietcombank đang nằm trong top 100 website ngân hàng trực tuyến về số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ. Đối với dịch vụ VCB – iB@nking, hiện đang có 2 triệu người sử dụng, tính đến 9 tháng đầu năm 2015 có 16 triệu giao dịch đạt trên 200.000 tỉ đồng. Tham gia sử dụng, khách hàng có thể chuyển tiền trong, ngoài hệ thống, chuyển tiền từ thiện, thanh toán hóa đơn, thẻ tín dụng, nộp tiền thuế, tiền điện….Còn sản phẩm Mobile – Banking, theo thống kê hiện có 500.000 người sử dụng, 9 tháng đầu năm 2015 có 7 triệu giao dịch với tổng giá trị là 16.000 tỉ đồng.
Những thay đổi liên tục, không ngừng chuyển mình, đón đầu xu hướng, quản trị chuyên nghiệp đã và đang tạo điều kiện, thúc đẩy Vietcombank trở thành Ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam, bằng các định hướng cụ thể:
Trước nhất là cần tiếp tục tạo sự chuyển biến mạnh mẽ trong cán bộ, công chức viên chức ngành Ngân hàng về nhận thức và phải coi “ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin là một trong những nhiệm vụ trọng tâm, quan trọng, ưu tiên hàng đầu trong chiến lược phát triển và đổi mới hoạt động ngân hàng, là phương tiện chủ lực để rút ngắn khoảng cách phát triển so với ngân hàng các nước tiên tiến trong khu vực và trên thế giới”.
Thứ hai là Thực hiện ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động ngân hàng phải lựa chọn công nghệ tiên tiến, hiện đại, hệ thống mở hướng đến hiện đại hóa trên cơ sở tuân thủ các chuẩn mực quốc tế nhằm đổi mới toàn diện ngân hàng.
Thứ ba là tích cực đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực hiện có đồng thời tuyển dụng mới cả về số lượng lẫn chất lượng đủ khả năng đón nhận chuyển giao các công nghệ mới, hiện đại.
Thứ tư là tăng cường hợp tác về lĩnh vực công nghệ với các công ty, tổ chức tài chính lớn, ngân hàng khu vực và thế giới. Đồng thời hướng đến việc từng bước đưa công nghệ và ứng dụng công nghệ thông tin vào Ngân hàng, phát triển dịch vụ NHĐT của ngân hàng đạt đến trình độ cao.
3.1.2 Đối với Vietcombank Đà Lạt
Tiếp nối định hướng phát triển chung của Vietcombank Trung Ương, Vietcombank Đà Lạt tăng cường phát triển cho tất cả dịch vụ hiện có của Ngân hàng điện tử, tích cực triển khai và hướng tới tất cả các khách hàng biết và sử dụng các dịch vụ NHĐT của Vietcombank Đà Lạt. Đề xuất các biện pháp nâng cao về chất lượng dịch vụ NHĐT ngày càng tốt hơn.
3.2 Thời cơ và thách thức đối với VCB trong việc phát triển dịch vụ NHĐT trong thời gian sắp tới
Trong giai đoạn tới, Vietcombank tiếp tục nỗ lực phấn đấu với tinh thần trách nhiệm cao nhất để hiện thực hóa những mục tiêu kế hoạch đã đặt ra, tiếp tục có những bước đột phá, ghi thêm những dấu ấn mới trong năm 2015 - năm có tính chất bản lề trong việc hoàn thành Đề án tái cơ cấu Vietcombank và thực thi chiến lược phát triển đến năm 2020. Tất cả nhằm tạo ra những tiền đề vững chắc để đưa
Vietcombank vững bước trên con đường trở thành Ngân hàng số 1 tại Việt Nam
và có vị thế trong khu vực, được quản trị theo các thông lệ tốt nhất, xứng đáng với niềm tin của các cơ quan quản lý, niềm tin và kỳ vọng của các nhà đầu tư, của hàng triệu khách hàng.
Với tầm nhìn nêu trên, VCB phải không ngừng củng cố và phát triển đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có trình độ tiếp thu, nắm bắt những kiến thức mới phát triển những sản phẩm, dịch vụ Ngân hàng hiện đại nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. VCB cũng cần tiếp tục phát triển, nghiên cứu, hoàn thiện các dịch vụ NHĐT hiện có và xây dựng các dịch vụ mới, cung cấp thêm nhiều tiện ích mới cho khách hàng nhằm thu hút và duy trì số lượng khách hàng hiểu biết ngày càng gia tăng, phấn đấu là ngân hàng điện tử hàng đầu tại Việt Nam.
Ngoài việc phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử qua nhiều kênh như hiện nay thì VCB cần nhanh chóng đưa dịch vụ chuyển tiền nhanh liên ngân hàng 24/7 của Smartlink cung cấp vào kênh thanh toán như Mobile – Banking. Ngày càng phát huy tối đa các chức năng của ngân hàng điện tử để tích hợp và hỗ trợ các hoạt động